Die Wahrheit über IKEA

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Johan Stenebo hat 20 Jahre in leitenden Funktionen bei IKEA gear-

beitet. Er hat ein Möbelhaus aufgebaut und geführt, war persönli-

cher Assistent des Firmengründers Ingvar Kamprad, IKEAs Geschäfts-

bereichsleiter für Aufbewahrungs-, Media- und Esszimmermöbel

und zuletzt Geschäftsführer des firmeneigenen Investmentunter-

nehmens IKEA GreenTech. Johan Stenebo ist Mitgründer und Senior

Partner der Retail Factory AB mit Sitz in Stockholm.

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Johan Stenebo

Die Wahrheit über IKEA

Ein Manager packt aus

Aus dem Schwedischen von Swantje Marschhäuser

Campus Verlag

Frankfurt/New York

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Die schwedische Originalausgabe erschien 2009 unter dem Titel

»Sanningen om IKEA«.

© 2009 Johan Stenebo och Ica Bokförlag, Forma Publishing Group AB

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im

Internet unter http://dnb.d.-nb.de abrufbar.

ISBN 978-359-3-39246-2

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.

Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt

insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen,

Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung

in elektronischen Systemen.

Copyright © 2010. Alle deutschsprachigen Rechte bei Campus Verlag GmbH,

Frankfurt am Main

Umschlaggestaltung: Anne Strasser, Hamburg

Satz: Campus Verlag

Druck und Bindung: Beltz Druckpartner, Hemsbach

Gedruckt auf Papier aus zertifizierten Rohstoffen (FSC/PEFC).

Printed in Germany

Besuchen Sie uns im Internet: www.campus.de

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Für meine geliebte Mutter Christina (1927–1971),

die mich alles lehrte, was ich über die Kraft

des guten Gewissens weiß.

»Wer sich durchsetzt, hat Willen.

Wer sich genügen lässt, ist reich.

Wer seinen Platz nicht verliert, hat Dauer.

Wer auch im Tode nicht untergeht, der lebt.«

Laotse, Tao Te King, Vers 33

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Inhalt

Vorwort 9

Einleitung 11

Teil 1: Ingvar Kamprad – der Mensch und der Mythos

Das Geheimnis hinter IKEA 21

Der Mensch und der Mythos 23

Teil 2: Das Unternehmen

Die Ikea-Maschine 67

Die Lieferanten 79

»Das Sortiment ist unsere Identität« 95

Die Logistik – der Weg der Ware 115

Das Einrichtungshaus – Hochburg der wirtschaftlichen Macht 131

Die IKEA-Kultur 149

Teil 3: Die Zukunft

Der Wind des Wandels 189

Der reichste Mann der Welt – ein Lügner? 217

Das gute Unternehmen? 227

Die Kamprad-Monarchie 253

Nachwort 275

Anhang: Das Testament eines Möbelhändlers 277

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Vorwort

Ich verließ IKEA zum Jahreswechsel 2008/2009, nachdem ich 20 Jah-

re dort gearbeitet hatte. Aber meine Erinnerungen an das Unterneh-

men blieben zurück, und das überraschte mich ein wenig. Vergange-

ne Erlebnisse tauchten wieder auf, neue Muster und Zusammenhän-

ge nahmen Form an. Sie erschütterten mein Bild von IKEA. Neue

Fragen verlangten nach Antworten, und nun, da ich das Unterneh-

men von außen sehen und bis auf seinen Grund durchschauen konn-

te, veränderte es sich. Eine neue Wahrheit über meinen alten Arbeit-

geber kam ans Licht. Ich möchte betonen, dass dies meine Wahrheit

ist. Sie beruht vollständig auf meinen zwei Jahrzehnten in den Kor-

ridoren der Macht bei IKEA.

Ich danke Stefan, Maria und Madeleine für ihre Hilfe bei der Ent-

stehung des Buches. Ebenso meinen Kollegen Mikael Bragd und Gör-

an Swedérus von der Retail Factory AB, ohne deren Rat und Tat ich

allein dagestanden hätte. Natürlich auch meinen Lektoren Björn

Öberg und Susanne af Klercker, die mein Manuskript erfolgreich ver-

edelt haben, Rechtsanwalt Dan Engström für all seinen Rat, Martin

Jonsson und Ola Mork von der Morkman AB und last, not least allen

Mitarbeitern der Forma Publishing Group, die dieses Buch in nur

wenigen Monaten möglich machten.

Johan Stenebo

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Einleitung

Der kleine Mann, der mich begrüßte, war von der Personalabteilung in

Älmhult ausgesandt worden. Er entsprach allen meinen Vorurteilen

über die IKEA-Leute. Ein dicker Klumpen Kautabak verbarg den größten

Teil seiner oberen Zähne und färbte den Rest braun. Er trug ein Paar

klappernder schwarzer Holzschuhe, ein marineblaues Hemd mit einem

riesigen Kragen, Schulterklappen und eine schlecht sitzende Kordhose.

Mitten im Yuppierausch der 80er Jahre war er ein wirklich ungewöhn-

licher Anblick. Damals waren Zweireiher aus glänzendem Stoff mit or-

dentlichem Schlag und eine bunte Krawatte ein Muss für jeden Unter-

nehmensangestellten, nahezu unabhängig von seiner Position. Aber

eindeutig nicht bei IKEA, stellte ich fest, bevor ich Platz nahm.

Die Aufgabe des IKEA-Mannes war es, mich einen Fragebogen aus-

füllen zu lassen, ein Polaroidfoto zu machen und einige Standardfragen

zu stellen. Letzteres vermutlich, um die schlimmsten Krawallmacher so

früh wie möglich auszusieben. Offensichtlich bestand ich die Prüfung,

denn einige Wochen später wurde ich ins IKEA-Büro in Helsingborg be-

stellt. Ich war gelinde gesagt erstaunt. Heute kann ich zugeben, dass

ich meinen glänzenden Anzug für etwas sehr viel Einfacheres zu Hause

gelassen hatte, aber verglichen mit dem Personalmenschen war ich

dennoch hoffnungslos overdressed gewesen.

Meine Arbeit bei der Kaufhauskette Åhléns gefiel mir nicht. Die IKEA-

Annonce, in der »Schlüsselfiguren der 90er Jahre« gesucht wurden,

hatte meine damalige Freundin Eva durch Zufall in Dagens Nyheter, ei-

ner großen schwedische Tageszeitung, gefunden. Dann quengelte sie

in ihrem singenden Dalarna-Dialekt so lange herum, bis ich halb wider-

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willig meine Bewerbung losschickte, die ich auf der IBM-Schreibma-

schine meines Vaters geschrieben hatte.

Die Vorbilder der Ökonomiestudenten meiner Generation waren

Gordon Gekko, Anders Wall und Erik Penser, aber bestimmt nicht Ingvar

Kamprad. Unternehmertum klang ein bisschen nach Kleinkrämerei.

Flotte Dienstwagen und glänzende Anzüge lockten uns mehr als Holz-

schuhe und Kautabak. Mit anderen Worten war ich zumindest un-

schlüssig in Bezug auf IKEA, auch nachdem ich meine Bewerbung in den

Briefkasten geworfen hatte.

»Wie zum Teufel kann man so etwas schreiben?« Anders schlug sich

vor Lachen auf die Schenkel, als er mir gegenübersaß, meine Bewer-

bung vor Augen. »Ich gehöre zu den absoluten Spitzenreitern im Fach

Ökonomie, aber ich bin trotzdem bescheiden«, zitierte er, unaufhörlich

lachend und mit Kautabak im ganzen Mund. Jeden Versuch einer Erklä-

rung wies er zurück. Wüsstest du nur, dass ich als 25. auf der Warteliste

in Wirtschaft nachgerückt bin, dachte ich sauer.

Anders Moberg war der Konzernchef von IKEA. Natürlich war ich er-

staunt, als er den Raum betrat, aber diese Situation entstand so plötz-

lich, dass ich gar keine Zeit hatte, nervös zu werden. Anders war ein

großer, athletischer Kerl, etwas über dreißig Jahre alt, unverschämt ele-

gant, mit ansteckendem Lächeln und einem Charisma, das den ganzen

Raum ausfüllte. Er stellte mir einige Fragen, von denen »Was entschei-

det darüber, ob ein Einzelhandelsunternehmen erfolgreich wird?« noch

die verzwickteste war. Meine Antwort damals lautete, dass die Wett-

bewerbsfähigkeit des Unternehmens von dessen Logistikfluss abhän-

gig wäre. Jan-Eric Engqvist, Personalchef des Konzerns, der auch am

Gespräch teilnahm, erzählte, dass Anders mich aus Tausenden von Be-

werbern handverlesen hätte. Plötzlich ergriff Anders wieder das Wort,

legte den Kopf leicht schräg, beugte sich vor und zeigte auf mich – die

ganze Zeit mit diesem breiten, kautabakgefärbten Lächeln im Gesicht:

»Verdammt, du bist so großkotzig, dass wir dich nach Deutschland schi-

cken werden.«

Ob das gute oder schlechte Neuigkeiten waren, wusste ich damals

nicht. Aber ich verstand, dass ich gerade angestellt worden war.

»Übrigens, Jan-Eric, kann Anders nicht Johans Mentor sein?« Dieser

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Einleitung 13

Anders war Anders Dahlvig, damals Mobergs und Ingvar Kamprads ge-

meinsamer Assistent (später war er zehn Jahre lang IKEAs Konzernchef

und schied zum 31. August 2009 aus).

Dass dies der Anfang einer 20 Jahre währenden Reise sein würde, bei

der ich die fantastische Erfolgsgeschichte IKEAs von innen erleben

durfte, konnte ich damals nicht ahnen. Während meiner Zeit im Un-

ternehmen stieg der Umsatz von 25 Milliarden Schwedischen Kro-

nen auf 250 Milliarden, die Zahl der Angestellten von 30 000 auf

150 000, und die Zahl der Einrichtungshäuser von etwa 70, die sich

größtenteils in Nordeuropa konzentrierten, auf heute 250 weltweit.

Diese Expansion und dieser Erfolg suchen ihresgleichen, und zwei-

fellos ist IKEA das größte schwedische Unternehmenswunder der

modernen Zeit.

Ich durfte dabei sein und, so hoffe ich, auf unterschiedlichen Po-

sitionen im Unternehmen zu diesem beispiellosen Erfolg beitragen:

Ich war Möbelchef im Einrichtungshaus Wallau, Deutschland, Ver-

kaufsleiter für Wohnzimmer im Vertriebsbüro in Helsingborg, Pro-

jektleiter und dann Einrichtungshauschef in Leeds, England, Ge-

schäftsbereichsleiter für Aufbewahrung, Media- und Esszimmermö-

bel bei der IKEA of Sweden AB (IOS) in Älmhult und Geschäftsführer

bei der IKEA GreenTech AB in Lund. Ich durfte sogar in die Fußstapfen

meines Mentors Anders Dahlvig treten: Mitte der 90er Jahre war ich

drei Jahre lang gemeinsamer Assistent von Ingvar Kamprad und

Konzernchef Anders Moberg. Mit beiden arbeitete ich sehr eng zu-

sammen, zeitweise rund um die Uhr. Während dieser Zeit war ich

auch für die Konzernstäbe für Umwelt, PR und Kommunikation ver-

antwortlich.

In all diesen Jahren erhielt ich einen tiefen Einblick in das Unter-

nehmen und das Wesen seines Gründers. Ich konnte den Aufstieg

IKEAs zum leuchtendsten Stern auf dem globalen Einrichtungsmarkt

aus der Nähe erleben. Von den Eindrücken, die ich während dieser

Zeit gewann, handelt mein Buch.

Weshalb schreibt man ein Buch über seinen ehemaligen Arbeitge-

ber? Diese Frage ist mehr als berechtigt. Aus Bitterkeit, weil man sich

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ungerecht behandelt fühlt? Aus Gier, weil man weiß, dass sich Ge-

rüchte verkaufen? Nichts davon trifft in meinem Fall zu. Warum las-

se ich IKEA nicht einfach hinter mir und mache mit meinem Leben

weiter? Ganz einfach: Weil mir bestimmte Dinge im Unternehmen

keine Ruhe lassen. Nachdem ich bei IKEA aufgehört hatte, fing ich an,

über den Weg nachzudenken, den ich gegangen war – über alle Freu-

de und alles Leid, über meine Kollegen und all die Aufbrüche zu Zie-

len, von denen niemand wusste, ob es sie wirklich gab. Nach und

nach begann ich, das Unternehmen mit anderen Augen zu sehen als

zu den Zeiten, da ich ein Teil der »IKEA-Familie« war, wie Ingvar es

nennt. Mein neues Bild von IKEA unterschied sich deutlich von dem

alten. Und ich begriff, dass ich meine Erlebnisse und Gedanken auf-

schreiben musste. Alles, was ich im Buch schildere, habe ich selbst

erlebt, oder es handelt sich um Situationen, die Kollegen mit sehr

großer Glaubwürdigkeit bezeugt haben.

Alle Welt schaut mit Bewunderung auf IKEA. Die langjährigen Er-

folge des Unternehmens auf den unterschiedlichsten Gebieten blen-

den die Betrachter. IKEA ist das gute Unternehmen, das keine Fehler

macht und jederzeit die Umwelt und die sozialen Fragen in den Vor-

dergrund stellt. Es verbrennt sich nie die Finger, wenn Umweltschüt-

zer Alarm schlagen oder die Medien zur Jagd blasen. Sein geniali-

scher Gründer ist zur schwedischen Nationalikone geworden. Es hat

eine extrem starke Unternehmenskultur, welche die 150 000 Mitar-

beiter bis in die Fingerspitzen durchdringt. IKEA ist eine strahlende

Sonne am Unternehmenshimmel, an dem sich, besonders in letzter

Zeit, schmutziggraue Wolken zeigten. Doch heute weiß ich, dass die-

ses Bild nicht der Wirklichkeit enspricht. Die IKEA-Sonne ist zwar

schön und in vielerlei Weise großartig – aber sie hat Flecken.

Mein Buch handelt von diesen Flecken. Um sie erkennen zu kön-

nen, benötigt man einen Blick hinter die Kulissen, darauf, wie das

Unternehmen funktioniert. Man muss die Mechanismen verstehen,

die IKEAs Erfolge möglich gemacht haben. Und man muss begreifen,

welche Haltungen und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger

IKEAs sagenumwobene und äußerst starke Unternehmenskultur ge-

schaffen haben.

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Einleitung 15

Es ist sehr wichtig, Klarheit über große Unternehmen und deren

Handeln zu gewinnen, genauso, wie wir andere bedeutende Macht-

faktoren in unserer Gesellschaft zu verstehen versuchen. Das kann

mühsam und sogar mit einer gewissen Gefahr verbunden sein, aber

dies ist kein Grund dafür, es zu unterlassen. Ohne das Durchleuchten

der Machtfaktoren, welche die Gesellschaft beeinflussen, wachsen

schnell undurchdringliche Kolosse heran. Giganten, die vollkom-

men andere Pläne und Ziele haben als die übrige Gesellschaft. Es ge-

hört zur Natur der Marktwirtschaft, dass ein Unternehmen nur nach

seinem eigenen Vorteil strebt. Dies ist die wichtigste, vielleicht die

einzige Spielregel der Wirtschaft. Die einzigen Dinge, die Unterneh-

men davon abhalten, in reinen Narzissmus zu verfallen, sind zum

einen die Gesetzgebung, zum anderen – und mindestens genauso

wichtig – die Kontrolle durch die Medien. Genau wie andere Unter-

nehmen hat IKEA immer sein Bestes vor Augen. Daran ist nichts

Merkwürdiges, aber wenn seine Pläne sich negativ auf seine Umge-

bung auswirken, wird es ernst. Noch schlimmer ist, dass IKEA viel-

leicht das verschlossenste Unternehmen der Welt ist, bezogen auf

seine Größe. Das führt dazu, dass es keinem Journalisten jemals ge-

lungen ist, seine massive blau-gelbe Fassade zu durchdringen. Des-

halb gibt es bislang auch keinerlei Ansätze zu einer sachkundigen

Diskussion über IKEAs Aktivitäten und Zukunft. Und als Mitarbeiter

von IKEA ist man zum Schweigen verdammt.

Ich meine, dass das heutige Bild von IKEA unangemessen ober-

flächlich und unsachlich ist. Das Unternehmen unternimmt große

Anstrengungen, um das rosa schimmernde Bild aufrechtzuerhalten.

Ich weiß das, weil ich selbst an diesen Anstrengungen mitgewirkt

habe. Während der Phase in den 90er Jahren, als IKEA von Medien-

krise zu Medienkrise schlitterte, war ich für PR und Kommunikation

sowie für Umweltfragen des Konzerns verantwortlich. Zugleich war

ich der Assistent von Ingvar Kamprad und dem damaligen Konzern-

chef. IKEAs enormes Vermögen, ein gutes Bild von sich selbst zu

zeichnen, ist in unserer von den Medien überwachten Gesellschaft

zwar imponierend, doch es ist auch unheilvoll. Trotzdem haben die

Wirtschaftsjournalisten jahrelang das Bild, das IKEA von sich selbst

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gemalt hat, akzeptiert. Vielleicht aus Angst vor dem Giganten Kam-

prad, vielleicht, weil sie es nicht besser wussten – darüber bin ich mir

nicht ganz im Klaren.

Es ist mir durchaus bewusst, dass Ingvar Kamprad und sein IKEA

zu Schwedens größten Nationalheiligtümern gehören. Wir reden

von einer Marke, die so stark ist, dass sie das kleine Schweden überall

in der Welt auf die Karte setzte. Kritische Gedanken wie meine we-

cken deshalb bei manchen Empörung, um nicht zu sagen Wut. Der

Deckel soll drauf bleiben, man soll bloß die Klappe halten, weil Ingvar

Kamprad doch so große Bedeutung besaß. Nicht nur für eines der

größten Unternehmen des Landes, sondern für das Land als solches.

Aber ich meine, dass Erfolg eher verpflichtet, als dass er ein Alibi lie-

fert. Ende der 90er Jahre formulierte ich gemeinsam mit zwei Mitar-

beitern die Strategie »Alles, was IKEA macht, muss einer Prüfung

standhalten«. Bei IKEA war das seinerzeit bahnbrechend. Es beinhal-

tete zum Beispiel, dass wir drei einen aktiven und kompromisslosen

Standpunkt gegenüber der Kinderarbeit einnahmen, was bei IKEA

damals ganz und gar nicht selbstverständlich war. »Die Kinder ha-

ben es doch besser, wenn sie arbeiten, statt in der Prostitution zu

landen«, war eine verbreitete Meinung bei der höchsten Führung

IKEAs, in der Konzernmutter INGKA Holding B.V. Man spielte damit

auf Kinder an – darunter Kleinkinder –, die auf der indischen Halb-

insel unter sklavenartigen Verhältnissen arbeiteten, unter anderem

für die Produktion von IKEA.

Ich möchte betonen, dass IKEAs Informations- und Umweltstrate-

gie – die später, 2001, von Newsweek als »Teflon IKEA« bezeichnet

wurde – als direkte Folge der einzigen seriösen Untersuchung über

das Unternehmen entstand, die jemals gemacht wurde. Sie wurde

von Mikael Olsson von SVT (Sveriges Television, das öffentlich-recht-

liche schwedische Fernsehen) geleitet. Die Sendung hieß Tomtens

verkstad – IKEAs bakgård (»Die Wichtelwerkstatt – IKEAs Hinterhof«)

und wurde 1997 ausgestrahlt. Diese außerordentlich geschickt gra-

benden Journalisten wurden von IKEAs gesamtem Führungskader

zutiefst gehasst, aber die Wirkung ihrer Arbeit auf die Umwelt- und

Lieferantenstrategien des Unternehmens war fundamental.

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Einleitung 17

Heute sind die meisten Einkaufs- und Umweltstrategien von IKEA

von der Sorge um und der Rücksichtnahme auf Mitmenschen und

Umwelt geprägt. Dies gilt aber keineswegs für alle, wie wir sehen wer-

den. Die Transparenz, die andere Unternehmen von vergleichbarer

Größe besitzen, sollte in höchstem Maße auch bei Ingvar Kamprad

und IKEA herrschen. Wer nichts zu verbergen hat, hat auch nichts zu

fürchten. Oder?

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Teil 1

Ingvar Kamprad

Der Mensch und der Mythos

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Kapitel 1

Das Geheimnis hinter IKEA

Bis heute ist in Zeitungen und Büchern ausführlich über IKEA und

seine beispiellosen Erfolge berichtet worden. An so mancher Univer-

sität dient das Unternehmen als Lehrbeispiel. Die Frage, warum IKEA

so erfolgreich ist, haben viele zu beantworten versucht. Natürlich

habe auch ich eine Erklärung für den Siegeszug des Unternehmens.

Diese Erklärung ist qualifiziert, weil ich in dem Unternehmen jahr-

zehntelang gedient und in allen Bereichen gearbeitet habe. Ich war

Zeuge unfassbarer Erfolge, aber auch abgrundtiefer Misserfolge.

Einfachheit ist eine Tugend

Ingvar Kamprads geflügeltes Wort »Einfachheit ist eine Tugend« ist

zentral für die Erfolgsgeschichte IKEAs. Nur Durchschnittsmenschen

stehen hinter komplizierten Lösungen, verkündet er. Mit dieser

Sichtweise betrachte ich auch IKEA. Welche einzelnen Faktoren ha-

ben das Unternehmen am stärksten beeinflusst?

Zuallererst das Genie Ingvar Kamprad, denn er ist Vater der meis-

ten, wenn auch nicht aller Dinge bei IKEA. Sodann die »IKEA-Maschi-

ne«, die globale Wertschöpfungskette vom Wald bis zum Kunden, die

Ingvar und seine Mitarbeiter konstruiert und bis zur Perfektion ent-

wickelt haben. Last not least die IKEA-Kultur, von Ingvar erschaffen,

welche die IKEA-Maschine präzise und auf Hochtouren laufen lässt.

Lassen Sie uns einen Faktor nach dem anderen analysieren und

mit dem Phänomen Ingvar Kamprad beginnen.

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Kapitel 2

Der Mensch und der Mythos

Um IKEA zu verstehen, muss man auch versuchen, seinen Gründer

zu verstehen. Wer ist er wirklich?

Der Staatsstreich

November 1994, Kølles Gård, Humlebæk, in Dänemark

(Kølles Gård ähnelt einem Landgasthof. Es ist ein pittoreskes Gebäude

in einer ebenso pittoresken Umgebung, nur einen Steinwurf vom Öre-

sund entfernt. Kamprad kaufte den Hof in den 70er Jahren, als er Schwe-

den zugunsten Dänemarks aufgab, um der schwedischen Steuerge-

setzgebung zu entgehen. Zum Zeitpunkt der hier geschilderten Ereig-

nisse beherbergt der Hof bereits seit über einem Jahrzehnt die Führung

des IKEA-Konzerns.)

Das Tageslicht schwand und ließ den Nachmittag in den Abend über-

gehen. Eine kühle Brise zog vom Meer über den Hof und die ihn umge-

benden Parks. Der Herbst war bereits fortgeschritten, Haufen von wel-

kem Buchenlaub wirbelten im Wind. Das einzige Ungewöhnliche wa-

ren die Reihen parkender Autos entlang der Hecke, die das Haus umgab.

Reporter standen in Gruppen herum und nahmen interessiert jedes

Zeichen von Aktivitäten im Inneren des Hauses wahr. Fotografen mit

Kameraobjektiven, so lang wie Unterarme, erforschten das Gebäude

Fenster für Fenster. Von Zeit zu Zeit erhellten Blitzlichter die apricotfar-

ben verputzte Fassade. Bis auf ein paar erleuchtete Fenster wirkte das

Gebäude dunkel und verlassen.

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Drinnen in der Wärme saß unter anderen der Konzernchef Anders

Moberg, wie immer mit großer Gelassenheit, doch der Ernst der Lage

zeichnete sich in seinem blassen Gesicht ab. Die Gruppe um den Tisch

musste entscheiden, wie sie mit der noch kurz zuvor unvorstellbaren

Situation umgehen sollte, die entstanden war.

Das Undenkbare war geschehen: IKEAs Gründer und Inhaber war als

Mitläufer der Nazis und Mitglied der Neuschwedischen Bewegung in

den 40er und 50er Jahren enttarnt worden. Ingvar und sein Assistent

Staffan Jeppsson arbeiteten in einem anderen Raum fieberhaft daran,

einen Ausweg aus der Finsternis zu finden, die sich über den alten Mann

gelegt hatte. Expressen, eine große schwedische Boulevardzeitung, hat-

te die Bombe mit voller Kraft platzen lassen, und die Nachricht verbrei-

tete sich wie ein Lauffeuer in der ganzen Welt.

»Wenn das Schlimmste passiert, wenn Ingvar die Situation nicht in

den Griff bekommt, dann bleibt uns nur eine Lösung.« Die Worte hingen

einen Augenblick in der stickigen Luft des Raumes, in dem Anders Mo-

berg und IKEAs höchste Führungsriege saßen.

»Wenn er nicht schnell eine Lösung findet und die Situation sich

nicht beruhigt, dann muss IKEA sich ein für alle Mal von ihm distanzie-

ren.« Damit war es gesagt. Der Geist war aus der Flasche.

Lesen Sie das letzte Zitat noch einmal, und denken Sie über seine

Bedeutung nach. Wer genau was sagte, weiß ich nicht. Aber ich habe

das Geschehen von Anders Moberg erzählt und interpretiert bekom-

men. Kann man es deutlicher sagen? Ingvar Kamprad ist nicht gleich-

zusetzen mit dem Unternehmen IKEA. IKEA ist größer als sein Grün-

der, trotz dessen enormer Bedeutung für die Entwicklung des Unter-

nehmens. Ingvar kann de facto entthront werden, oder besser gesagt,

man kann sich über ihn hinwegsetzen, wenn er ernsthaft riskiert,

seinem Unternehmen zu schaden.

Jetzt kroch Ingvar zu Kreuze und legte alle Karten auf den Tisch.

Er gab alles zu und bat die Mitarbeiter, nicht zuletzt jene jüdischer

Abstammung, um Entschuldigung. Damit war die Geschichte zum

größten Teil erledigt. Dieses rhetorische Kunststück wurde von Ing-

var meisterhaft durchgeführt. Und man hatte von ihm auch nichts

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Geringeres erwartet. Es wurde weltweit zu einem Musterbeispiel der

Öffentlichkeitsarbeit.

Die Antriebskraft

Viele haben darüber nachgedacht, was Ingvar antreibt und warum

er sich selbst so unerträglich unter Druck setzt. Dass er, wie in den

offiziellen Lügenmärchen behauptet wird, davon besessen sei, »den

Menschen zu zeigen, dass schöne Möbel nicht teuer sein müssen«,

ist im besten Fall ein ernsthaftes Missverständnis und im schlechtes-

ten Fall eine bewusste Fälschung. Im Grunde genommen wird er von

einem enormen Bedürfnis nach Bestätigung getrieben – und nichts

anderem. Er möchte sich und seiner Umwelt beweisen, dass das Un-

mögliche möglich ist. Das wird besonders deutlich, wenn man mit

ihm zusammenarbeitet. Dann nimmt er ständig eine Underdog-

Perspektive ein. Aus dieser für ihn typischen Sichtweise heraus kann

er sich herablassend über einen angesehenen und sehr guten De-

sign-Journalisten äußern, der für einen von Stockholms Medienza-

ren arbeitet. Er kann Strategien und Kultur IKEAs aus dieser Perspek-

tive formulieren: dass IKEA sich niemals auf die Schulter klopft,

sondern seine Resultate eine deutliche Sprache sprechen lässt. Ing-

var strengt sich verbissen an, sich selbst als Underdog darzustellen,

indem er sich als einen einfältigen, betrunkenen Legastheniker be-

schreibt. Wir werden darauf noch zurückkommen.

Einmal erzählte mir Ingvar, dass er nur einen Freund hätte. Einen

Schweizer, mit dem er ab und zu Ausflüge macht. Für mich und die

meisten meiner Generation hört sich das eher so an, als ob der

»Freund« ein Kumpel oder Bekannter wäre, denn enger und näher

war das Beisammensein wohl nicht. Alle anderen, mit denen er Um-

gang hat, sind Mitarbeiter, abgesehen von der Familie. Also Men-

schen, die er dafür bezahlt, dass sie mit ihm zusammenarbeiten.

Folglich ist deren Freundschaft direkt an den Gehaltszettel gekop-

pelt. In einer solchen Einsamkeit muss der Blick des Underdogs auf

seine Umwelt noch unnachgiebiger sein.

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Wenn Ingvar sich in der schwedischen Führungsschicht, bei den

Wallenbergs, den Medien oder Politikern, durch Auszeichnungen

und Doktorhüte hervortun darf, fühlt er sich als etwas Besonderes.

Dann hält er sich für auserwählt. Sein Bedürfnis nach Anerkennung

ist so umfassend, dass er seinen Konzernchefs den Schritt ins Schein-

werferlicht der Medien missgönnt. Anders Moberg fragte mich oft

um Rat, ob er es wagen könne, ein Interview zu geben, ohne Kamprad

die Aufmerksamkeit zu stehlen, und in welcher Stimmung Ingvar sei.

Gab es den geringsten Zweifel, dann sah er lieber vom Interview ab,

als Kamprads Zorn zu wecken.

Die bewusste Führung

An einem meiner ersten Arbeitstage im Konzernbüro in Humlebæk

war Ingvar im Büro. Normalerweise ist er immer unterwegs, zu Hau-

se in der Schweiz oder ab und zu für einige Wochen in Klausur auf

dem Weingut in Frankreich. Unmittelbar an meinem Schreibtisch

trafen sich Ingvar und Anders Moberg. Anders ging vor, um zu grü-

ßen, als etwas Merkwürdiges mit seinem Gesichtsausdruck geschah.

Sein Selbstbewusstsein, seine Sicherheit und Gefasstheit waren wie

weggeblasen. Stattdessen bekam er diesen starren, nahezu wehrlo-

sen Blick, der Furcht signalisiert, unterstrichen noch von einem an-

gestrengten Lächeln. Ich fühlte, wie pure Angst meinen Körper

durchfuhr. Wenn sogar Anders Moberg, selbst Inbegriff eines starken

Führers, solch übertriebenen Respekt vor Kamprad hatte, was sollte

ich, ein einfacher Assistent, dann erst fühlen? Dieses Treffen prägte

mein Verhalten gegenüber Ingvar für gut über ein Jahr, bis ich all-

mählich verstand, dass er letzten Endes nicht so gefährlich war. Im

Gegenteil.

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Der Mensch und der Mythos 27

Sortimentswoche, die sogenannten IK-Tage, im IKEA-Büro Blåsippan in

Älmhult, Frühherbst 1996

Als Ingvars Assistent klebte ich ihm von einer Sortimentspräsentation

zur nächsten an den Fersen. Diese Woche ist der Höhepunkt des Ar-

beitsjahres, der darin mündet, dass man zwei bis drei Stunden mit dem

Gründer verbringt. Stunden, in denen die Arbeit präsentiert und beur-

teilt wird und man grünes Licht bekommt – oder eine Lektion erhält.

»Das war der schlimmste Scheiß, den ich seit Langem gesehen habe.

Wie verdammt blöd soll das eigentlich werden? Was für eine Enttäu-

schung, Johan.«

Ingvar und ich waren gerade Zuschauer des größten Fiaskos der Woche

geworden. Der Geschäftsbereich hatte ein Recyclingkonzept für die

Haushaltswaren entwickeln sollen. Seine Lösung waren ein grünes und

ein weißes Schälchen gewesen. Aus Plastik. Die Präsentation war er-

bärmlich und die Ausreden während der ziemlich kurzen und zurück-

haltenden Diskussion im Anschluss noch schlimmer gewesen. Ingvar

hatte einige Fragen gestellt, sich zu einigen Materialfragen geäußert.

Dann hatte er sich bedankt und war weitergegangen. Erst auf dem

Nachhauseweg im Auto machte er seinen Gefühlen Luft.

In solchen Situationen wird Ingvars Führungsbegabung besonders

deutlich. Ich bin nie einem Mann mit größerer Geduld begegnet. Ich

habe auch nie eine Person getroffen, die sich bewusster darüber ist,

wie sie selbst von ihrer Umgebung wahrgenommen wird, und dies

als wichtiges Machtmittel anwendet. Ingvars Brillanz besteht darin,

im Hintergrund zu stehen und andere agieren zu lassen, sogar, wenn

ihm nicht gefällt, was er sieht. Mal diskutiert er, mal lässt er die Din-

ge laufen. Manchmal können zwischen seinen Vorschlägen Tage lie-

gen, manchmal Jahre. Aber er scheint genau zu wissen, wann und wo

er in den Prozess eingreifen muss, um die richtige Richtung beizube-

halten. Ein gutes Beispiel hierfür ist das sogenannte Kann-alles-Sys-

tem, bei dessen Entwicklung sich 30 Jahre ständigen Insistierens mit

vielen Jahren des Schweigens abwechselten.

Das Kann-alles-System war die Idee eines gemeinsamen Maßstan-

dards für Küche, Bad, Schlaf- und Wohnzimmer. Ingvar hatte sie in

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den 70er Jahren ausgebrütet und war 1996, wie bereits in früheren

Jahren, mit großer Leidenschaft zu ihr zurückgekehrt. Warum? IKEA

hatte gerade eine große Umstrukturierung durchgeführt, bei der die

IKEA of Sweden AB, das Sortiments- und Einkaufsgeschäft, zum

Machtzentrum des Konzerns wurde. Geschäftsbereichsleiter bei IOS

zu sein wurde zur neuen Machtposition. Eine Reihe weniger erfolg-

reicher Chefs waren ausgewechselt und neue – langjährige Mitarbei-

ter von IKEA – waren eingewechselt worden. Anscheinend wollte

Ingvar im Zuge dieser Maßnahme versuchen, die Idee erneut einzu-

werfen, um zu sehen, was passieren würde. Mehr über das Kann-al-

les-System weiter hinten im Buch.

Genauso lief es auch, als er 1995 die Idee eines völlig neuen Be-

leuchtungssortiments aus China in den Raum warf und seine Män-

ner (denn es waren nur Männer) dazu anhielt, dort noch intensiver

nach einer richtig billigen Energiesparlampe zu suchen. Es endete

damit, dass sie eine Lampe fanden, die 90 Prozent billiger war als die

der Konkurrenz. Ein fast schon historisches Ergebnis. Was Ingvar ge-

macht hatte, war, sich in den Kreis seiner Männer zu stellen und zu

diskutieren, zu fragen und zuzuhören. Manchmal bat er eindring-

lich: »Ihr lieben, tüchtigen Beleuchtungsjungs, wäre es nicht mög-

lich, dass ...«

Ich bin mir ziemlich sicher, dass Ingvar die Antwort auf viele sei-

ner Fragen bereits kannte oder zumindest ahnte. Anscheinend wuss-

te er schon, zu welchen Lieferanten seine Leute fahren sollten. Aber

sein Pokerface ist sagenhaft unergründlich. Ein Jahr später stehen

dieselben Leute um ihn herum und platzen fast vor Stolz darüber,

dass sie alle Herausforderungen gemeistert haben. Weil sie die Pro-

bleme selbst gelöst haben, wächst ihr Prestige und Selbstvertrauen.

Auf den ersten Blick mag diese Großzügigkeit gegenüber seinen Mit-

arbeitern bei einem Mann, der für sich selbst das größte Scheinwer-

ferlicht vor allem der Medien in Anspruch nimmt, merkwürdig er-

scheinen. Aber Ingvar ist eine äußerst facettenreiche Person, er steckt

voller Paradoxe und ist schwer in seiner ganzen Tiefe zu begreifen.

Mehr, als Ideen einzuwerfen und andere zu inspirieren, macht

Ingvar meist nicht bei der für IKEA so wichtigen Sortimentsarbeit. Er

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weiß, wenn sich nur die richtigen Leute im Zimmer befinden, dann

werden die Ideen – jedenfalls einige von ihnen – Wirklichkeit werden,

sobald ihre Zeit gekommen ist.

Und noch eine Sache macht er oft und ausgezeichnet – besonders

bei den Sortimentsrunden: Er reißt hemmungslos Witze, auf eine

pfiffige und zutiefst sarkastische Art. Nicht selten ist er selbst das Ziel

seiner Scherze. So gut wie immer gelingt es ihm, sich auf der richti-

gen Seite der Unverschämtheiten zu bewegen und eine heitere Stim-

mung zu erzeugen. Nicht alle verstehen seine vernichtende Ironie,

viele erleben ihn lediglich als Scherzbold von großem Format.

Ingvar steht inmitten einer Gruppe von zwanzig Personen. Plötzlich

möchte er eine Frage an einen Spezialisten stellen, um die Diskussion

voranzutreiben.

»Bosse, wo is’ Bosse?« brummt Ingvar. Bevor es jemand schafft, zu

antworten, am allerwenigsten Bosse selbst, setzt er fort: »Ist Bosse

schon heimgegangen? Na, das ist ja blöd«.

Der Tumult, der entsteht, und der gehetzte Ausdruck der gesuchten

Person, bevor es ihr gelingt, sich zu zeigen, sind jedes Mal lustig.

»Ach so, du bist doch noch da, Bosse, mein Guter. Schön, dass du

etwas Zeit für uns übrig hast. Wir beschäftigen uns gerade mit deinem

Sortiment, verstehst du«, fährt er mit übertriebener Deutlichkeit fort.

Unter vier Augen wird sein Humor noch spitzer: Ein erfahrener Pro-

duktentwickler hatte mir und Ingvar soeben ein seiner Meinung

nach pfiffiges Sofa präsentiert. Das Meeting war zu Ende, und der

Kollege war gegangen. »Tja, Johan, das Einzige, was bei dem wächst,

ist der Schnurrbart«, sagte Ingvar mit bedauernder Stimme über den

hageren, kleinen Produktentwickler mit dem starken Bartwuchs.

Dieser Humor ist eine weitere Dimension von Kamprads Füh-

rungsstil. Interessant ist, dass er nur vor bestimmten Auserwählten

scherzt, das heißt, vor dem eingeschworenen Team in Blåsippan in

Älmhult, aber nie bei einem strategischen Einkauf oder anderen

Meetings mit Managern der niederen Führungsebene. Das ist wirk-

lich außerordentlich raffiniert.

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Manchmal, wenn Vertreter eines Geschäftsbereichs sich dazu hin-

reißen lassen, Ingvar im Moment einer Eingebung zu viel zu verspre-

chen, und der Gruppe von Produktentwicklern, Chefs und Einkaufs-

strategen langsam die Konsequenzen dämmern, fragt Ingvar wie aus

der Pistole geschossen: »Wann vor Weihnachten könnt ihr mit dem

neuen Sortiment fertig sein?«

Allen Anwesenden fällt augenblicklich die Kinnlade herunter,

dann bemerken sie den sarkastischen Unterton dieser absurden Fra-

ge. Ein neues Sortiment braucht zwei bis drei Jahre Entwicklung. Die

Sortimentswoche findet Anfang September statt. Das hieße also,

dass die Mitarbeiter lediglich ein paar Monate für die Entwicklungs-

arbeit bekämen, die sonst Jahre beanspruchen würde. Der aufmerk-

same Teilnehmer begreift im selben Augenblick, dass das nicht nur

ein Spleen ist, sondern Ingvars Art, auszudrücken, dass ihm etwas

wichtig ist.

Sollten die Sortimentsmitarbeiter trotz allem versuchen, sich aus

Ingvars Forderung nach schneller Produktlieferung herauszuwin-

den, bekämen sie unweigerlich eine sarkastische Bemerkung in

brummigem Småländisch zu hören: »Aha, der Mensch kann heutzu-

tage Mondlandemaschinen bauen und zum Mond fliegen, aber eine

Kaffeetasse für ’nen Fünfer kann er nicht machen ...«

Wenn es darum geht zu diskutieren und Argumente hin- und her-

zuwenden, ist Ingvar ebenso unermüdlich wie meisterhaft. Er weiß

über so gut wie alles, was mit IKEA zu tun hat, bis ins geringste Detail

Bescheid: Material, Materialpreise, Produktion, Rohstoffe, Sortiment,

Design, wirtschaftliche Abwicklung. Brillant bewegt er sich von den

kleinsten Fragen ausgehend über Fragen zur Glasqualität, zu Roh-

stoffen und Preisen bis hin zu den Konzernstrategien, die Sortiment

und Einkauf steuern – und wieder zurück. Ingvar kann auf erstaun-

liche Weise und wie kein Zweiter zwischen Details und übergeordne-

ten Richtlinien pendeln. Dadurch, dass er zu Beginn vage, beinahe

vorsichtig, mit seinem enormen Wissen und seiner 70-jährigen Er-

fahrung in irgendeine Richtung argumentiert, gelingt es ihm immer,

eine Diskussion in Gang zu setzen. Manchmal entscheidet er sich

dafür, einen Standpunkt zu vertreten, von dem er weiß, dass dieser

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die Teilnehmer provozieren wird. Beim nächsten Treffen kann er oh-

ne Vorwarnung den Standpunkt geändert haben. Da möchte er dann

Gegenargumente im Sinne der Lösung haben, die er – insgeheim –

selbst bevorzugt.

Wenn die Runde zugeknöpft und schweigsam ist, stellt er seine

Fragen direkt an die zuständigen Personen. Einmal in Fahrt, kann

Ingvar eine Diskussion über Stunden in Gang halten. Die Mitarbeiter

sehen dann so aus, als würden sie gleich umkippen, sie müssen auf

die Toilette oder vielleicht etwas essen. Nicht so Ingvar. Er steht da,

inmitten eines Volksauflaufs, ein Mann von über 80 Jahren, die Hän-

de unter dem Bauch verschränkt und mit dem unverkennbaren Ge-

ruch von Kautabak um sich. Nur seine Daumen bewegen sich

umeinander im Kreis. Er hört zu, fragt, argumentiert, dreht und wen-

det die Aussagen. Wird die Diskussion hitzig oder bekommt er Ge-

genschläge, verliert er nie den Humor und auch nicht den Faden. Sein

enormes Gedächtnis speichert die Diskussionen, die Teilnehmer und

Ergebnisse. Satz für Satz, Geschäftsbereich für Geschäftsbereich. Es

ist für ihn eine Selbstverständlichkeit, den Namen jeder Person zu

kennen, mit der er während einer Sortimentswoche in Kontakt

kommt. Ingvar kennt auch deren Hintergrund und weiß, ob jemand

– in welcher Hinsicht auch immer – einen schlechten Ruf hat.

Etliche Male wurde ich Zeuge, wie er irgendeine Frage von einem

Meeting, das mehrere Jahre zurücklag, im Detail wiedergab. Von sei-

nem Standpunkt aus betrachtet bedeutet das Abertausende vergan-

gener Meetings.

Das ist Kamprads Führungsgenie. So führt er IKEA. Obwohl er die

allermeisten, die er zum Beispiel während einer Sortimentswoche

trifft, ein ganzes Jahr lang nicht mehr sieht, bewegen sie sich in die

Richtung, in die er will. Nicht immer genau so, wie er es will, aber die

Richtung stimmt.

Auf dieselbe Art und Weise führt er die Einkaufsorganisation von

IKEA. Er reist in die wichtigsten Regionen und kommt mit Mitarbei-

tern und Lieferanten direkt in der Fabrik zusammen. Danach trifft

sich das beschlussfassende Organ für den strategischen Einkauf ei-

nige Male im Jahr. Es trifft die Entscheidungen über Einkaufsstrate-

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gien sowie Einkaufs- und Produktionsinvestitionen. Der Konzern-

chef sitzt ihm vor, weitere Mitglieder sind Ingvar Kamprad und seine

drei Söhne Peter, Jonas und Mathias sowie Torbjörn Lööf, Geschäfts-

führer der IKEA of Sweden AB und in der Praxis die Nummer zwei des

Konzerns nach dem Konzernchef. Der derzeitige Einkaufschef von

IKEA, Henrik Elm, ist natürlich auch dabei, wie auch sein Chef, Göran

Stark, der für die gesamte Wertschöpfungskette verantwortlich ist,

sowie Bruno Winborg, der Vorsitzende von IKEAs Industriegruppe

Swedwood AB. Außerdem nehmen die jeweiligen Assistenten von

Ingvar und dem Konzernchef teil. Alle wichtigen Einkaufsfragen

werden dort behandelt: die Rohstoffpreise und deren Entwicklung,

die Produktion, größere Umzüge des Sortiments von einer Region in

die andere und so weiter. Die Referenten sind Einkäufer, Einkaufs-

strategen oder Verantwortliche von Handelsbüros. Das Meeting ist

also nicht nur der obersten Führungsebene vorbehalten, sondern

IKEAs hervorragendste Holzeinkäufer oder vergleichbare Experten

stellen ihre Standpunkte und Vorschläge mittels Whiteboard, Flip-

chart oder PowerPoint-Präsentationen dar.

In dieser Gesellschaft ist Ingvar oft dominanter als in anderen Fo-

ren. Sein brillantes Gedächtnis spuckt in Sekundenschnelle Rohstoff-

preise und Devisenkurse aus und wandelt Einheiten vom Baum-

stamm in für Leimholz zurechtgesägte Kubikmeter oder Devisenkur-

se wie Zloty in Dollar oder noch schneller in Schwedische Kronen um.

Er rechnet zum Beispiel binnen Sekunden im Kopf aus, wie viel vor

Ort gesägte russische Kiefer, die in Polen geleimt und veredelt wird,

in einem schwedischen Einrichtungshaus kosten würde. Um das zu

errechnen, muss man eine Umwandlung von mindestens drei Wäh-

rungen vornehmen (zum Tageskurs), einen Blick auf Transportwege,

Zoll und Preise über vier Grenzen hinweg haben, Arbeitsaufwand

und -kosten in zwei Ländern und von drei verschiedenen Produkti-

onsprozessen sowie die Kosten der einzelnen Positionen im Verede-

lungsprozess kennen. Würde man einen begabten Forstdirektor um

dieselbe Kalkulation bitten, säße er stundenlang daran. Ingvar hat

diese Fähigkeit unabhängig davon, ob es um Glas, Baumwolle, Kunst-

stoffgranulat, Öl- oder Silberpreise geht. Es scheint, als habe er die

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Kontrolle über alle Rohstoffe, Prozesse und Marktstrukturen, die di-

rekt oder indirekt sein Unternehmen beeinflussen. Ich war jedes Mal

aufs Neue verblüfft. Aber das Kunststück macht er nicht, um zu bril-

lieren, sondern um eine intensive Diskussion voranzutreiben oder

sie in die richtigen Bahnen zu lenken.

Darüber hinaus hat er einen Satz von Faustregeln für alles, was

innerhalb des Einkaufs, der Logistik und der Produktion von Nutzen

sein kann. Ingvar schließt sich gern Experten an, denen er intuitiv

vertraut. Meist, weil sie äußerst kompetent und geradeheraus sind,

Integrität besitzen und den Mut haben zu widersprechen. Diese Be-

ziehungen münden für Ingvar gewöhnlich in neuen Faustregeln,

zum Beispiel, wie viele Kiefern es auf einem Hektar in der Ukraine

gibt oder etwas Ähnliches. Ein anderes Beispiel für eine Faustregel

ist, wie viele Quadratmeter Buchenfurnier man aus einem Buchen-

stamm gewinnen kann. Weitere Beispiele sind die sogenannten

»warmen Würstchen« aus dem Sortiment, das heißt Produkte, die

man unglaublich günstig – für 50 Cent oder 1 Euro – verkaufen kann.

Um einen Kaffeebecher für 50 Cent verkaufen zu können, muss man

mit »15 Cent für die Fabrik, 15 Cent für IKEA und 15 Cent für den Steu-

ereintreiber« rechnen. Diese Faustregel ist tatsächlich mehr als das.

Sie ist die Strategie dafür, wie IKEA diese »warmen Würstchen« ent-

wickelt, und sie liegt dem Design, der Produktion sowie dem Einkauf

Hunderter verschiedener Produkte zugrunde, zu Preisen, bei denen

die Konkurrenz nicht mithalten kann. Besonders, wenn IKEA damit

eigentlich nur seine Kosten deckt und im Einrichtungshaus nicht

einen Cent daran verdient (das macht man hingegen im Einkaufs-

oder Distributionsweg).

Im Vergleich zu anderen Meetings kann Ingvar während der Treffen

des strategischen Einkaufs direkter und kritischer sein. Trotzdem ist

es äußerst selten, dass er mit der Faust auf den Tisch haut und einfach

bestimmt, wie etwas sein soll. Das Meiste geht auch so seinen Weg.

Dafür sind allein Ingvars Präsenz und sein Einfluss ausreichend.

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Ingvars Bodenstrategie

Viele fragen sich, wie es Ingvar Kamprad gelingt, sein großes Unter-

nehmen zusammenzuhalten. Die Antwort ist einfach. Mit seinem

Handeln möchte er ein gutes Beispiel geben. Immer, wenn er an Dis-

kussionen teilnimmt, bezieht er sich auf Gespräche, die er etwa mit

einem Abteilungschef eines Einrichtungshauses in Deutschland, mit

dem Fabrikchef eines Lieferanten oder mit einem Mitarbeiter eines

Einrichtungshauses in China geführt hat. Er gibt exakt die Gedanken,

Ideen und Probleme dieser Mitarbeiter wieder.

Diese Gesprächsstrategie – sich auf die Wirklichkeit zu beziehen

und quasi vom Fabrikboden aus zu argumentieren – ist rhetorisch

brillant. Wie soll ein Produktentwickler in Älmhult oder ein Einzel-

handelschef in Spanien Ingvar jemals bei einer Diskussion wider-

sprechen, wenn all seine Argumente aus der Realität stammen? Dies

unabhängig davon, ob es sich um den Preis, die Qualität oder die

Funktion eines Produkts, um einen ganzen Sortimentsabschnitt

oder ein logistisches Dilemma handelt.

Die Bodenstrategie wird außerdem dadurch erstaunlich effektiv,

dass sie Ingvar einen detaillierten Überblick über die ganze Wert-

schöpfungskette liefert. Große Teile seiner Reisen tragen ihn buch-

stäblich stromauf- und stromabwärts in der Wertschöpfungskette

des Unternehmens, vom Wald zu den Einrichtungshäusern und zu-

rück. Dadurch kann er Probleme früh erkennen und bei der Wurzel

packen. Indem er rechtzeitig handelt, wachsen sich die Probleme nie

aus und werden nie richtig kostenintensiv. So behält er immer die

Oberhand über den Rest der Organisation, vom Konzernchef bis ganz

nach unten.

Wenn er sich entschieden hat

Es gibt natürlich auch viele Momente, in denen sich Ingvar bereits

im Vorhinein entschieden hat. Doch seine Methoden, seinen Willen

durchzusetzen, variieren. Ein jüngeres Beispiel ist das Einrichtungs-

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haus in Haparanda. So, wie ich es von Ingvar erzählt bekam, wurde

er von einem rührigen sozialdemokratischen Gemeinderat kontak-

tiert, der ihn für die Idee begeisterte. Kaum ein anderer außer Ingvar

wollte hingegen ein Einrichtungshaus in Haparanda, der nordschwe-

dischen Grenzstadt zu Finnland. Zumindest keiner bei IKEA of Swe-

den, und es ist die jeweilige Landesorganisation, die normalerweise

über Standortfragen entscheidet.

Ingvar traf die Gründungsgruppe mehrere Male in Schweden, um

sie für seinen Standpunkt zu gewinnen. Doch sie hielten dem 80-jäh-

rigen Alten einen Vortrag über seinen Schwachsinn und darüber,

dass das Einrichtungshaus doch eigentlich in Luleå liegen solle. Das

war plump und unüberlegt – und es war dämlich, erzählte Ingvar mir.

Ich kenne kein anderes Beispiel aus dem gesamten Unternehmen,

wo man so beiläufig über den Willen des Gründers hinweggegangen

wäre.

Zudem hatte der für Luleå prognostizierte Verkauf zur Folge, dass

das Einrichtungshaus dort kleiner werden würde als die Konzeptein-

richtungshäuser, die IKEA normalerweise zuließ. Nach Jahren weise

geworden durch den Bau unterdimensionierter Einrichtungshäuser

in der ganzen Welt und unerhört kostspielige Nachinvestitionen, um

sie auszubauen, irritierte es Ingvar umso mehr, was er sich während

des Meetings anhören musste – aber er zeigte es nicht. Hätte er gegen

die Gründungsgruppe eines einzigen Landes angeschrien, so hätte

dies schwer überschaubare Nachwirkungen gehabt. Angst hätte sich

in der Organisation ausgebreitet wie Ringe auf einer Wasseroberflä-

che, und die Initiativkraft wäre gehemmt worden. Außerdem hätte

ein Ausbruch des Gründers den Mitarbeitern gezeigt, dass ein aggres-

siver Führungsstil bei IKEA akzeptiert wäre.

»Ihr Lieben, tut einem alten Mann einen Gefallen und baut das

Einrichtungshaus in Haparanda. Und seid so gut, baut es in voller

Größe«, lauteten also die Worte, mit denen er die Gründungsgruppe

verließ.

Das war ein Appell mit Hinweis auf sein hohes Alter. Man konnte

darin die implizite Aussage vernehmen: »Ich bin nicht mehr lange

da, erweist mir diesen letzten Dienst.« Wenn ich Ingvar richtig kenne,

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hat er in den Wochen danach an einer Reihe von Fäden gezogen, da-

mit sein »letzter Wille« beachtet wurde.

Normalerweise spricht er dann mit einer Reihe von Schlüsselfigu-

ren unter vier Augen. »Kannst du mir versprechen, mein Guter ...«,

bittet er jeden Einzelnen inständig. Und ein Versprechen gegenüber

dem Gründer ist ein Versprechen. Sobald Ingvar seinen Kautabak in

den Papierkorb gespuckt hat und davongetrottet ist, stürzen viele der

Angesprochenen ans Telefon, um mit den armen Mitarbeitern zu

reden, die für die Sache zuständig sind und Ingvars Appell missach-

tet haben. Nach jedem solchen meist übergeordneten Gespräch

steigt der Druck auf die Sünder, den »richtigen« Beschluss zu fassen.

Aber wenige der Druck Ausübenden erwähnen überhaupt, dass Ing-

var sie kontaktiert hat. Es wird von den Vorgesetzten bei IKEA als

unangemessen betrachtet, auf solcherlei Druckausübung hinzuwei-

sen.

Genau dies geschah der unklugen schwedischen Gründungsgrup-

pe. Und was war das Ergebnis? Ein Einrichtungshaus in Haparanda.

In voller Größe. Und natürlich wurde Haparanda ein Erfolg. Was Ing-

var, aber kein anderer, gesehen hatte, war, dass der Einzugsbereich

bei einer Gründung in Haparanda in Millionen gerechnet werden

konnte. Denn außer allen Schweden im Landesteil Norrland gibt es

Russen, Finnen und Norweger in mehr oder weniger zumutbarem

Abstand. Es ist wichtig, festzuhalten, dass Ingvar niemals auch nur

mit einer Miene den Prestigeverlust verriet, den er nach dem ersten

Treffen erlitten hatte, als die Gruppe sich geweigert hatte, seinen

Wunsch auch nur zu überdenken. Stattdessen richtete er seinen Fo-

kus die ganze Zeit auf die Sache – die beste Alternative für IKEA. Dann

wählte er die Taktik, die das beste Ergebnis bringen sollte. Prestige-

denken ist bei Ingvar im Übrigen etwas sehr Unterentwickeltes. Trifft

er auf bessere und solidere Argumente, ändert er unmittelbar seine

Meinung – mit halb geschlossenen Augen und einem verschmitzten

Lächeln auf den Lippen, mit einer aufrichtigen Neugier der Person

gegenüber, die ihn in der Tat übertrumpft und dazu gebracht hat,

etwas Neues zu sehen – die ihn überrascht hat. Das ist eines der we-

nigen Dinge, die Ingvar wirklich imponieren. Das andere ist Durch-

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führungsvermögen – die Fähigkeit, Dinge zustande zu bringen.

Ingvar hat es sich zur Aufgabe gemacht, so viele Einrichtungshäu-

ser wie möglich zu besuchen. Eine normale Anzahl waren lange fünf-

undvierzig pro Jahr, aber inzwischen sind es, soviel ich weiß, etwas

weniger geworden. Denn Ingvar, Jahrgang 1926, ist nun über 80 Jah-

re alt, und jeder Besuch eines Einrichtungshauses nimmt gut einen

ganzen Arbeitstag in Anspruch. Das Ziel ist es natürlich, ein Gefühl

dafür zu bekommen, wie das Sortiment auf unterschiedlichen Märk-

ten greift, aber auch zu sehen, wie sich die verschiedenen Einrich-

tungshäuser um das Sortiment kümmern. Und er sieht es als seine

Aufgabe an, die besten Ideen aufzugreifen und weiterzuführen.

Weil er einen großen Teil seines Arbeitslebens mit dieser Aufgabe

verbrachte, hat er oft genug erlebt, dass Einrichtungshäuser die bes-

ten Ideen ignorierten. Anfang der 90er Jahre ermüdete er. Er wandte

sich an den damaligen Konzernchef, Anders Moberg, und brachte

ihn dazu, ein Dekret anzufertigen. Anders tat das nur widerwillig.

Aus Tradition hatten die Einrichtungshäuser in jedem Land bis dahin

zum größten Teil totale Freiheit genossen. Ohne es genau zu wissen,

vermute ich, dass es diese Kursänderung war, gegen die sich Moberg

sträubte. Doch er beugte sich Kamprads beharrlicher Energie. Das

Ergebnis war etwas, das »Mobergs Musts« genannt wurde, insgesamt

etwa 50 Punkte auf ein paar DIN-A4 -Blättern.

Mit einer ständig wachsenden Zahl von Einrichtungshäusern und

einem Kader von Einrichtungshauschefs mit, milde ausgedrückt,

unterschiedlichen Kompetenzen war die Verbesserung durch »Mo-

bergs Musts« kaum spürbar. In Nordeuropa bekamen die Einrich-

tungshäuser ein offeneres und helleres Layout, in dem die Kunden

sich besser zurechtfanden, oder sie bekamen eine erweiterte Anzahl

von Durchgängen, sodass die Kunden schneller in die Abteilung ge-

langen konnten, die sie besuchen wollten. Zum ersten Mal gab es

auch die Möglichkeit, dass man nicht durch die gesamte Möbelaus-

stellung trotten musste, nur um ein paar Kaffeetassen zu kaufen.

In Deutschland, das Anfang der 90er Jahre für ein Drittel des Um-

satzes von IKEA stand, sahen alle Ausstellungen und Verkaufshallen

wie die Katakomben in Rom aus – hohe Wände entlang schmaler,

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unendlich langer Gänge. An einem gewöhnlichen Samstag war das

Einrichtungshaus voller Menschen: Männer, Frauen, Kinder und Al-

te, Hungrige, Durstige, Erschöpfte und solche, die mal auf Toilette

mussten, die sich langsam durch die 1,4 Kilometer langen Gänge der

Ausstellung schleppten. Hysterische Anfälle an der Grenze zum

Handgemenge kamen an jedem größeren Verkaufstag vor. Aus rei-

ner Verzweiflung schlüpften diese armen Teufel durch die Notaus-

gänge, um an die frische Luft zu fliehen, während der Alarm durch

das Einrichtungshaus scholl.

Mitte der 90er Jahre legte Ingvar sein Veto gegen die Freiheit der

Einrichtungshäuser und der Länderorganisationen ein. Die IKEA-

Einrichtungshäuser sollten konzeptualisiert werden. Die Konzepte

sollten für die Einrichtungshäuser und ihren Außenbereich festle-

gen, was über Jahre am besten funktioniert hatte. Die Restaurants

sollten so geplant werden, dass sie McDonald’s in nichts nachstan-

den. Und alle Möbelausstellungen und Markthallen der IKEA-Welt

sollten bis hin zum Preisschild und den Bodengleitern ebenfalls

durchgeplant werden. So geschah es auch während der weiteren 90er

Jahre. Viele, auch ich, entrüsteten sich über die beschnittene Freiheit,

aber Ingvar behielt erneut Recht.

Heute wird die Einrichtungshauswelt bei IKEA von sogenannten

Commercial Reviews gesteuert, die eine Überprüfung aller relevan-

ten Teile eines Einrichtungshauses beinhalten: Möbelausstellung,

Markthalle, Kommunikation, Kostensteuerung, Sicherheit, Logistik.

Alles wird mit der Best Practice verglichen, das heißt mit dem Kon-

zept. Diese Revision, die mehrere Tage dauert, wird von den Füh-

rungskräften des jeweiligen Bereichs durchgeführt, was bedeutet,

dass alle Revisoren als Hauptbeschäftigung wirklich anspruchsvolle

Stabsstellen haben. Dennoch habe ich nie ein schlechtes Wort über

die Revision gehört. Im Gegenteil, vor einigen Jahren nahm ich an

einer Feier teil, als das Einrichtungshaus in Kållered eine der höchs-

ten Gesamtnoten aller Zeiten bekam – wenige Jahre zuvor war es

noch als erbärmlich bezeichnet worden.

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Der Mensch und der Mythos 39

IKEA Homeshopping

2008 legte Ingvar erneut sein Veto ein. Diesmal widersetzte er sich

einer Investition in den Internet-Handel. Die Größe des präsentier-

ten Sortiments in den Einrichtungshäusern ist ein großes Problem

des Unternehmens. Einige Tausend Artikel sind nicht viel, verglichen

mit den Hauptkonkurrenten, die normalerweise zwei- oder dreimal

so viel haben. Der Engpass in den Einrichtungshäusern wird von vie-

len Kubikmetern Ware durchströmt. So gut wie ganz IKEA sah ein

funktionierendes Homeshopping-Konzept im Internet als Rettung

an. Man könnte sogar Produkte in den Einrichtungshäusern zeigen,

die über einen neuen und flexibleren Distributionskanal verschickt

würden. In vielen stark überlasteten Einrichtungshäusern rund um

die Welt würden Kapazitäten freigesetzt. Viele waren deshalb in Be-

zug auf die Möglichkeiten der neuen Technik gespannt.

Ideen wurden entwickelt. Große Summen wurden in Vorstudien

investiert. Konkurrenten drohten am Horizont mit lockenden Home-

pages. Aber als Anders Dahlvig der Führung den Vorschlag vorlegte,

sagte Ingvar, von seinen Söhnen eifrig unterstützt, nein zu den In-

vestitionen ins Internet. Eine Homepage mit der Möglichkeit einzu-

kaufen würde den Publikumsverkehr in den Einrichtungshäusern

mindern, und darüber hinaus würde man den Zusatzverkauf verlie-

ren – all das, was der Kunde mitnimmt und von dem er zuvor gar

nicht wusste, dass er es brauchen würde. Die Wahrheiten des Ver-

sandhandels der 60er Jahre wurden ins 21. Jahrhundert übertragen.

Lennart Ekmark, der Mann, der 1965 das IVAR-Regal (ein Garagen-

regal aus Kiefer) im Wohnzimmer aufstellte, sagte für gewöhnlich:

»Das Schlimmste ist, dass Ingvar fast immer recht behält.« Es ist

möglich, dass Ingvar etwas sieht, was wir anderen nicht sehen, aber

ich habe keinen Kollegen getroffen, der diesmal seiner Meinung war.

Leider befürchte ich, dass sein Nein an seinem Alter liegt. Ingvar ist

vielleicht nicht mehr so up to date, wie er es früher war. Er ist trotz

allem ein alter Mann. Die Investitionen würden riesig sein, die Ver-

luste aber auch, wenn er falsch liegt. Denn kein anderer Sektor wächst

heute so ungebremst wie der Internethandel .

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40 Die Wahrheit über IKEA

Vor vier Jahren eröffnete IKEA sein Einrichtungshaus in Minnea-

polis, Minnesota. Aber die amerikanische Organisation schien nicht

geschaut zu haben, wo die gewaltige Target Corporation ihren Haupt-

sitz hatte. Der liegt nämlich in Minneapolis. Überdies ist Target um

ein Vielfaches größer als IKEA. Sie besaßen einen Bus. Der ganze

Hauptsitz fuhr über mehrere Wochen hinweg jeden Tag im Pendel-

verkehr zum IKEA-Einrichtungshaus. So gut wie jeder Target - Mitar-

beiter kaufte etwas bei IKEA: einen Hocker jeder Sorte, ein Milchglas

jeder Art, einen Orientteppich jeden Typs und so weiter, bis sie alles

hatten. Sechs Monate später brachte Target ein tolles Sortiment zu

unverschämt guten Preisen heraus, mit dem Internet (target.com)

als Hauptkanal und nicht über ihre tausend Warenhäuser. Auch die

kompetenten Designer sind immer eine Stärke von Target gewesen.

Heute ist dieses Sortiment ein etablierter und sehr erfolgreicher Teil

des Angebots. Dagegen hat sich IKEA USA in den letzten drei bis vier

Jahren zurückentwickelt.

Bewusst oder manipulativ?

Ingvar Kamprad ist ein soziales, kommunikatives und verbales Phä-

nomen, das man nicht überschätzen kann. Ihm entgleitet kein Wort

und er verzieht keine Miene, ohne eine klare Absicht dahinter zu ha-

ben. Jede Frage, jeder Appell, jede Ermahnung und jeder Kommentar

ist eine vollkommen bewusste Handlung, die ein deutliches Ziel ver-

folgt. Manche würden dies vielleicht als Manipulation bezeichnen.

Nehmen Sie zum Beispiel zwei der fähigsten Journalisten Schwe-

dens, Karl-Gösta Bergström und Lennart Ekdal. Beide hielten es an-

scheinend für eine unerhörte Gunst, Ingvar an einem Spätsommer-

nachmittag auf seinem småländischen Hof in Böllsö besuchen zu

dürfen. Als Lennart Ekdal vor einigen Jahren dort war, schlug Kamp-

rad eine Rudertour auf dem See Möckeln vor, damit sie sich ein wenig

kennenlernen könnten. Ingvar ruderte und war so leutselig, wie nur

er es sein kann. Ekdal saß achtern und genoss die Seenlandschaft in

ihrem schönsten Sommerkleid. Vielleicht dachte er: »Hier sitze ich

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Der Mensch und der Mythos 41

nun zusammen mit dem reichsten Mann der Welt in einem Kahn,

und er kann auch noch rudern! Und wie nett er ist!«

Ich kritisiere ihn nicht, denn so wirkt Ingvar auf Menschen. Nur

an eine Ausnahme kann ich mich erinnern. Das war als Ingvar, ich

und der damalige Geschäftsführer für Schweden, Göran Ydstrand,

mit einem Fernsehteam, das Ingvar und seine Arbeit vorstellen soll-

te, im Einrichtungshaus in Uppsala waren. An der Kasse wollte Ingvar

glänzen und packte bereitwillig die Tüten für die Kunden am Waren-

band. Alle waren dankbar, nicht jedoch eine ältere Dame mit beißen-

dem Blick, die annahm, dass der alte Mann ihre Waren stehlen woll-

te. »Arbeitest du hier, oder was?«, brüllte sie erregt, sodass man es

über den ganzen Kassenbereich hören konnte. Nicht einmal Ingvar

fing sich diesmal rasch, sondern murmelte fast schüchtern: »J-j-ja,

d-d-das tue ich.«

Zurück zu Ekdal, achtern im alten Kahn. Plötzlich kommt ein an-

deres Boot mit tuckerndem Außenbordmotor und durchbricht die

Stille auf dem spiegelglatten See. Ungeschickt, indem das Steuer he-

rumgerissen wird, hält es neben Ingvar und dem Reporter.

»Hallo, Papa, seid ihr draußen und rudert?«

»Ach, hallo, lieber Peter. Was machst du hier draußen?«

»Ich habe Krebsreusen ausgelegt. Hallo Lennart, ich bin Peter«.

Die ganze Geschichte bekam ich von Ingvar erzählt, als ich wenige

Tage später Böllsö besuchte. Natürlich war es kein Zufall, dass Peter

Kamprad, Ingvars ältester Sohn und Kronprinz von IKEA, zur glei-

chen Zeit wie sein Vater und einer der führenden Wirtschaftsjourna-

listen draußen auf dem See war. Zufälle sind nämlich nicht Ingvars

Sache und schon gar nicht, wenn Journalisten darin verwickelt sind.

Muss ich noch erwähnen, dass Ekdals Småland-Besuch ein journalis-

tischer Flop war? Vielleicht lieferte er interessante Fernsehunterhal-

tung, aber es gab keine neuen Enthüllungen. Wer wagt es, von Ingvar

Kamprad Rechenschaft zu fordern, wenn er gerade eine Mahlzeit mit

wunderbaren Buletten genossen hat, die der reichste Mann der Welt

selbst zubereitet hat? Denn kochen, das kann er auch.

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42 Die Wahrheit über IKEA

Ekdal beschreibt seinen Besuch bei dem Machthaber in einem In-

terview wie folgt1: »Ingvar Kamprad ist eine faszinierende Persön-

lichkeit. Vor einer Sendung, die ich mit ihm machen sollte, verbrach-

ten wir einige Tage gemeinsam, um uns kennenzulernen. Wir waren

unter anderem draußen auf dem See und holten Netze ein, in seinem

alten Kahn, der leckte wie ein Sieb – so wie Ingvars Gummistiefel, die

ich leihen durfte. Dann saßen wir in seinem ›Bootsschuppen‹, der

eigentlich eine Bruchbude war, und aßen Hecht. Ich bekam ein Bier,

während er eine Cola light trank.«

Ein jüngeres Beispiel bietet ein weiteres journalistisches Schwer-

gewicht des Landes, Karl-Gösta Bergström vom öffentlich-rechtli-

chen schwedischen Fernsehen. Nach einem schlechteren Interview

als jenem, das Bergström von Kamprad im Sommer 2008 bekam,

muss man suchen. Ingvar stand es ohne unterbrochen zu werden

frei, sich über seine dunkle Vergangenheit, seine Legasthenie und

seinen Alkoholismus auszubreiten und Krokodilstränen über seine

Nazisünden zu vergießen.

Ingvar ist ungewöhnlich geschickt, wenn man ihm als Journalist

eine solche Freiheit lässt. Alle Antworten sind Standardantworten,

sorgfältig formuliert und seinem fabelhaften Gedächtnis eingeprägt.

Nirgends gibt es ein Zögern oder einen Moment der Spontaneität.

Und sollte ihm zufällig doch jemand zu nah kommen, so ist er ein

Meister darin, nahezu unbemerkt das Thema zu wechseln.

Noch schlimmer für Bergström, Ekdal und andere Journalisten-

kollegen, die Kamprads Charme ausgesetzt waren, ist, dass sie hand-

verlesen wurden. Ingvar trifft besonders ausgewählte und ihm wohl-

gesinnte schwedische Journalisten einmal im Jahr im Spätsommer.

Ansonsten gibt er selten Interviews. Fernsehjournalisten werden mit

besonderer Sorgfalt geprüft, um die wohlwollenden herauszupicken.

Dass er diesen Gesprächen zustimmt, hat zwei Ursachen. Einerseits

sind sie völlig kostenlose und damit fantastische Reklame für sein

Unternehmen. Andererseits darf er dasitzen und sich unwiderspro-

chen über dieses und jenes ausbreiten. Seine Fähigkeit zu kommuni-

1 Aus CV – en tidning om kompetens, hg. von Poolia, 1/2006.

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zieren, das heißt zu täuschen oder zu manipulieren, wenn er unge-

stört reden darf, ist in ganz Schweden beispiellos.

Doch Ingvar benötigt keinen Kahn oder Sommerhügel, um schwe-

dische Journalisten in die Irre zu führen. Im Zusammenhang mit der

Veröffentlichung von Bertil Torekulls Buch über Ingvar Kamprad,

Das Geheimnis von IKEA, das in Ingvars Auftrag geschrieben wurde,

wurde eine große Pressekonferenz abgehalten. Sie fand im Einrich-

tungshaus in Kungens Kurva, dem Einkaufszentrum, statt. Ingvar

erzählte mir später, wie er mit dem U-Bahn-Ticket in der Hand so-

gleich begonnen hatte, über öffentliche Verkehrsmittel zu plaudern.

Er hatte ausgezeichnete Laune und unterhielt den Saal mit seinen

bodenständigen Betrachtungen über den Preis von Kautabak und

Ähnlichem.

Genau wie auch in den beiden vorangegangenen Beispielen war

die Wirkung gewaltig. Einerseits übernimmt Ingvar auf sichere und

charmante Weise das Kommando über die Situation, gibt den Ton an

und das Programm vor. Das macht er eine ganze Weile, und garan-

tiert werden alle anschließenden Fragen genau seinem Plan entspre-

chen. Dabei nutzt er sein Alter völlig aus und spielt den freundlichen

Patriarchen, der sich weigert anzuerkennen, der reichste Mann der

Welt und eine lebende Legende zu sein. Sehr wenige Journalisten

werden einen alten Mann besonders hart rannehmen. Wir provozie-

ren doch kaum unsere eigene Großmutter und auch nicht Ingvar.

Also verflacht die Pressekonferenz und der Raum füllt sich mit tiefer

Bewunderung für den alten Mann, der mit unter dem Bauch ver-

schränkten Händen in der Mitte steht und Däumchen dreht. Das

Mundwerk geht bei ihm die ganze Zeit. Denn Ingvar hat, seinen eige-

nen Worten nach, Munddiarrhöe der schlimmsten Sorte. Zur Unter-

haltung ist das sehr nett, aber es ist äußerst unprofessioneller Jour-

nalismus, in Bezug auf all die dringenden Fragen, die man hätte

stellen sollen.

Es gibt jedoch eine wunderbare Ausnahme von der Reihe grauen-

hafter journalistischer Leistungen. Sie wurde vor einiger Zeit von

dem Privatsender TV 4 hergestellt. Deren Reporterin Bim Enström

durfte Ingvar und den Russlandchef Lennart Dahlgren (der zuvor von

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44 Die Wahrheit über IKEA

Kamprad gefeuert worden war, sich mittlerweile aber wieder großer

Beliebtheit erfreute) begleiten. Anders als ihre männlichen Kollegen

hatte sie nicht das Bedürfnis, selbst neben der Legende zu leuchten.

Im Gegenteil, sie sagte während des ganzen Films kein Wort. Das

machten hingegen die Hauptpersonen. Ein besseres und intimeres

Porträt von Ingvar habe ich nie gesehen. Er war genauso anstren-

gend, urkomisch, sarkastisch, jovial, köstlich, scharfzüngig, extrem

sachkundig, knallhart bei Geschäften und warm gegenüber engen

Mitarbeitern, wie es nur Ingvar sein kann.

Der Legastheniker Ingvar Kamprad

Kommen wir auf Kamprads angebliche Fehler und Mängel zurück.

Es gibt neben mir einige weitere ehemalige Assistenten, die begriffen

haben, dass viele davon erfunden oder in jedem Fall kräftig übertrie-

ben sind. Ein Legastheniker kann kaum lesen und/oder schreiben.

Alle Wörter tendieren dazu, falsch geschrieben zu werden. Ingvar, der

mit seinen Führungskräften in der IKEA-Welt mittels einer Vielzahl

handgeschriebener Briefe oder Faxe kommuniziert, schreibt immer

dieselben Wörter falsch und macht immer dieselben Fehler. Er

schreibt zum Beispiel »Artickel« statt »Artikel«. Wenn man es schwer

hat zu buchstabieren, ist das ein an ganz unterschiedlichen Stellen

immer wieder auftretendes Phänomen. Oft ist das Ergebnis so falsch,

dass die Botschaft unverständlich wird. Aber Ingvars Briefe und Faxe

sind im Unterschied zu denen eines Legasthenikers sowohl gut ge-

schrieben als auch gut formuliert – bis auf ein Dutzend Wörter.

Ein anderes Beispiel, dem vielleicht nur ausländische Journalisten

ausgesetzt sind, ist sein schlechtes Englisch. Während eines Aufent-

halts bei Ingvar zu Hause in der Schweiz war ich überrascht, ihn in

gut formuliertem Englisch laut denken zu hören, mit einem Vokabu-

lar, das über das Niveau eines fortgeschrittenen Sprechers weit

hinausging. Es dauerte nur einen kurzen Augenblick, machte aber

tiefen Eindruck auf mich, weil ich zuvor dachte, dass Ingvars Sprach-

kenntnisse über das »Schwenglisch« nicht hinausreichten.

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Damals verstand ich plötzlich, dass viele seiner Defizite eine Fas-

sade sind, um Journalisten und Angestellte zu manipulieren. Journa-

listen werden getäuscht, indem bei ihnen Faszination über die vielen

Defizite eines so erfolgreichen und vermögenden Mannes geweckt

wird. Sprechen die Journalisten zudem keine skandinavische Spra-

che, kann Kamprad vor jeder unangenehmen Frage mithilfe seines

plumpen Englischs abtauchen. Wer wird nach einem alten Mann tre-

ten, der keine Fremdsprache beherrscht? Mitarbeiter werden mani-

puliert, indem Ingvar die Rolle des einfachen Mannes spielt, der in

ihrer Welt zwar ganz oben steht, aber alle Fehler und Mängel hat, die

man sich denken kann, und noch ein paar mehr. Man könnte sagen,

dass er sich auf ihr Niveau hinablässt und ein gewöhnlicher Sterbli-

cher wird, genau wie sie. So etwas weckt bei den meisten große Sym-

pathien.

Der Alkoholiker Ingvar Kamprad

Ein Alkoholiker ist nicht mehr in der Lage, sein Trinken zu kontrol-

lieren. Ingvar Kamprad hat regelmäßig geradezu geplante Perioden

ohne Alkoholkonsum, und dazwischen betrinkt er sich nicht sinnlos.

Einen oder zwei Schnäpse am Abend zu trinken macht einen noch

nicht zum Alkoholiker. Man kann dann allerdings durchaus ein Al-

koholproblem haben, den Alkohol missbrauchen und gefährdet

sein.

Das einzige Mal, dass ich Ingvar richtig betrunken erlebt habe, war

1995 auf einem Firmenfest in Polen, und dort waren ich und andere

Kollegen mindestens ebenso betrunken. Ich habe nie gesehen oder

gehört, dass Ingvar trinkt, ob heimlich oder nicht. Auch nicht, dass

er nach dem Genuss von Alkohol irgendwann einmal falsch gehan-

delt hat. Mit anderen Worten: Mir ist von diesem viel gerühmten

Alkoholismus nie etwas zu Augen oder Ohren gekommen, außer in

Ingvars Spätsommerinterviews mit leicht beeinflussbaren Journalis-

ten. Ich vermute stattdessen, dass Ingvar bloß meint, er trinke zu viel,

weil er es mag. Ich weiß, dass sein Hausarzt in der Schweiz ihn er-

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46 Die Wahrheit über IKEA

mahnt hat, hinreichend viele Wochen ohne Alkoholgenuss einzule-

gen, wenn er der Meinung sei, dass er etwas zu viel oder auch zu oft

trinke.

Mein Eindruck ist, dass Kamprad außerordentlich geschickt Über-

treibungen anwendet, die an Lügen grenzen, um ein Bild von sich

und IKEA zu schaffen, das dem Unternehmen nützlich ist. Der reichs-

te Mann der Welt erscheint außerdem doppelt so spannend, wenn er

betrunken, Legastheniker, schlecht in Englisch und obendrein noch

»etwas blöd« ist, wie er es in der Gesellschaft von Journalisten aus-

zudrücken pflegt. Kamprad hat ohne Zweifel eines der schärfsten

Hirne unserer Zeit. Er ist allerdings unglaublich gut darin, das zu ver-

stecken. Und er weiß nur zu gut, warum er das tut.

Während eines Besuchs zu Hause bei ihm in der Schweiz rief un-

erwartet der stellvertretende Konzernchef und ehemalige Assistent

Hans Gydell, genannt »Gydde«, an, den Ingvar für »den zweitintelli-

gentesten Menschen« hielt, den er je getroffen habe. Ingvar hatte

eine Idee für »die gemeinsame Kasse«, in der die Liquidität der drei

Konzerne IKEA, Inter-IKEA und IKANO zusammenfließen und ver-

waltet werden sollte. Wie das funktionieren sollte, kann ich nicht

sagen. Gydde rief mit Ideen und Fragen darüber an, wie dies zu ar-

rangieren sei. Ingvar wirkte äußerst irritiert, während er detailreich

erklärte, was getan werden müsste. Dann knallte er den Hörer auf

und drehte sich zu mir: »Johan, braucht es einen alten Waldbauern,

um den Jungs begreiflich zu machen, wie man mit Geld umgeht?«

Wenn Kamprad interviewt wird, unternimmt er einen Verschlei-

erungsversuch, ein Ablenkungsmanöver mithilfe seiner eingestan-

denen Schwächen. Außerhalb der Medienwelt redet er nie über all

seine Probleme. Seine bemerkenswerte Ehrlichkeit nimmt garantiert

das Interesse eines Journalisten in Beschlag. Dadurch wird der Fokus

im Interview von allen delikaten Fragen über IKEA, die beleuchtet

werden sollten, auf die persönlichen Schwächen des Gründers ge-

lenkt. Das hat zwei Auswirkungen: Erstens stehlen die Schwächen

Zeit und Aufmerksamkeit, denn Ingvar kann sich wirklich verstellen,

wenn es nötig ist, sich spreizen und zieren. Andererseits wird natür-

lich die Stimmung zwischen dem Reporter und Ingvar beeinflusst.

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Nicht einmal der abgehärtetste Journalist bleibt ungerührt, wenn der

alte Mann sich mit Tränen in den Augen mit all seinem Ballast »ou-

tet«. Er untergräbt dadurch unbemerkt die journalistische Absicht

des Reporters. Und schon ist das Interview vorbei, denn Ingvar füllt

ohne zu blinzeln eine ganze Stunde mit seinen wortreichen Ausfüh-

rungen, im Allgemeinen über nichts.

Der Nazi Ingvar Kamprad

Soweit ich weiß, sind zwei Bücher über Ingvar und sein Lebenswerk

geschrieben worden. Ingvar Kamprad och hans IKEA: En svensk saga

(Ingvar Kamprad und sein IKEA: Ein schwedisches Märchen) von Tho-

mas Sjöberg befasst sich ausführlich mit Ingvars ehemaligen Sym-

pathien für die Nazis und versucht zu beweisen, dass er viel länger,

als er zugibt, aktiv gewesen ist. Bertil Torekulls bereits erwähntes

Buch, das Auftragswerk, hält sich ebenfalls lang und breit bei der Na-

zigeschichte auf. Es ist sehr gut möglich, dass Sjöberg in dem einen

oder anderen Fall Recht hat. Kamprad versteckt sich dahinter, dass

er sich nicht erinnere. Er hat aber, wie ich schon berichtet habe, ein

ausgezeichnetes Gedächtnis, das weit in die Vergangenheit zurück-

reicht. Ich vermute, dass er sich aus Scham verteidigt.

Als Ingvar nach dem Erscheinen von Sjöbergs Buch in der soge-

nannten zweiten Naziwelle aufs Schlimmste angegriffen wurde, er-

schütterte ihn das außerordentlich. Sechs Jahre zuvor, als seine Sym-

pathien für die Nazis erstmals bekannt geworden waren, hatte er

Abbitte geleistet und um Entschuldigung gebeten. Er hatte einen

ehrlichen Versuch gemacht, das Archiv zu öffnen und die Karten auf

den Tisch zu legen. Doch das hatte nicht gereicht. Während des neu-

en Ansturms rief er mich oft an, und wir sahen uns gelegentlich. In-

gvar war am Boden zerstört, weil er auf einer äußerst persönlichen

Ebene getroffen worden war. Beleidigungen flogen durch die Luft,

und die Menschen in seiner unmittelbaren Umgebung kehrten ihm

den Rücken zu, als ob sie es nicht aushalten konnten, seine Schmach

zu teilen.

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48 Die Wahrheit über IKEA

In dieser traurigen Geschichte bin ich von einigen Dingen über-

zeugt. Ingvar hat heute keinerlei neonazistischen oder faschistischen

Sympathien. Ich habe nicht einmal vage Anspielungen in dieser Hin-

sicht gehört. Ingvar ist absolut kein Antisemit. Im Gegenteil, würde

ich sagen. Er hat viele Anekdoten aus den frühen 60er Jahren erzählt,

als er geflohenen polnischen Juden oder jüdischen Gruppen, die in

Geldnot waren, mit Geld und anderem half. Er hat ein Faible für Mit-

arbeiter jüdischen Glaubens. Einige von ihnen gehören zu seinen

Favoriten. Warum das so ist, weiß ich nicht. Vielleicht will er auf die-

se Weise seine früheren Fehltritte kompensieren.

Ingvar wuchs in einer deutschstämmigen, außerordentlich auto-

ritären Familie auf. Seine Großmutter väterlicherseits war mehr als

deutschenfreundlich und saß wie ein matriarchalisches Programm

im Hause Kamprad. Es war im ganzen Dorf bekannt, dass Ingvars

Vater Feodor eingefleischter Nazi war, so der verstorbene Kollege Leif

Sjöö. Prügel und Indoktrination gehörten auf dem Hof Elmtaryd zum

Alltag, wie bei so vielen in den 1920er und 30er Jahren. Als Kind ohne

bleibenden Schaden aus dieser emotionalen Trostlosigkeit heraus-

zukommen muss schwer gewesen sein. Dass Ingvar, wie Sjöberg viel-

leicht zu Recht hervorhebt, Ende der 50er Jahre Nazi oder jedenfalls

Faschist war, ist allerdings schlimm. Aber meiner Einschätzung nach

hörten diese Dummheiten damals irgendwann endgültig auf. Ne-

benbei bemerkt war Ingvars Vater Feodor bis weit in die 60er Jahre

für IKEA tätig und gab den Leuten rechts und links Fußtritte nach

Lust und Laune. Mit diesen Verrücktheiten konnte nicht einmal Ing-

var mithalten.

Der Geizhals Ingvar Kamprad

Ingvar Kamprad ist wohl vor allem für seinen grenzenlosen Geiz be-

kannt. Mehr oder weniger wahre Gerüchte über seinen Geiz sind bei

IKEA enorm verbreitet. Wer hat nicht schon gehört, dass sich Ingvar

im Selbstbedienungsrestaurant die Taschen voller Salz- und Pfeffer-

tütchen gestopft habe, obwohl er so unglaublich reich ist? Oder dass

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Ingvars engste Mitarbeiter ihn zwangen, seinen uralten Volvo still-

zulegen, weil der nicht mehr verkehrstauglich war? Dass der Wahr-

heitsgehalt solcher Geschichten gering oder gleich null ist, ist nicht

das Entscheidende. Der Punkt ist, dass es Ingvar gelungen ist, seinen

wichtigsten Charakterzug so mit Spannung aufzuladen.

Wenn man kompetenter von Ingvars Geiz berichten soll, benötigt

man nicht viele Zeilen. Mit dem Geld von IKEA ist er unerhört geizig.

Alle Verschwendung ist verpönt, auch wenn es sich um kleine Sum-

men handelt. Wenige Dinge können Ingvar wütender machen als

gedankenlose und unnötige Verschwendung. Als ganz neuer Assis-

tent durfte ich in Böllsö erfahren, dass es ihn ungeheuer ärgern kann,

wenn man vergisst, das Licht hinter sich auszumachen. Es war sechs

Uhr morgens, als wir noch im Dunkeln zum Auto gingen, um unse-

ren Arbeitstag zu beginnen, und Ingvar entdeckte, dass das Licht in

meinem Zimmer noch brannte. Die Schelte, die folgte, war ordentlich

und stellte meine Begabung und mein Urteilsvermögen infrage.

Gleichzeitig zögert er nicht, ohne lange darüber nachzudenken das

Portemonnaie zu öffnen und ein neues risikoreiches Projekt mit

mehreren Hundert Millionen Kronen zu finanzieren, wenn er nur an

die Mitarbeiter und die Idee glaubt.

Ingvar Kamprad pflegt das Image seines Geizes, und es ist, soweit

ich das beurteilen kann, waschecht. Privat gönnt er sich nicht viel. Er

trägt höchst einfache Kleidung, Hemd, Hose und eine einfache Jacke,

deren Marken weit auseinander liegen. Er besitzt kein erstaunliches

Auto. Zu meiner Zeit stimmte das Gerücht, dass Ingvar in einem

klapprigen alten Volvo herumfahre. Das Haus von ihm und seiner

Frau Margaretha ist in jeder Hinsicht normal. Zeitungen behaupte-

ten manchmal, dass Familie Kamprad in ihrer Villa in der Schweiz

im Luxus schwelge. Sie liegt zwar in einem feinen Viertel, ist aber als

Wohnstätte höchst bescheiden. Die Einrichtung atmet den Geist der

80er Jahre und ist eine Nummer einfacher als Böllsös Einrichtung im

Stil der 70er Jahre. Von der Größe her befindet sie sich auf dem Ni-

veau eines größeren schwedischen Einfamilienhauses. Die von den

Zeitungen genannten 300 Quadratmeter müssen sowohl die Einlie-

gerwohnung als auch die Garage beinhalten. Ferienreisen gibt es

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wenige und nur höchst sparsame, weil Ingvar Ferien ebenso sehr ver-

abscheut wie Kinobesuche. Margaretha muss ihn zwingen, ab und

an ins Kino zu gehen. Das Weingut in Frankreich ist ebenfalls äußerst

normal, nach dem, was ein Kollege erzählt hat, der dort viel gearbei-

tet hat. Unter anderem beinhaltet es einige Zimmer zur Vermietung

an Touristen. Lange bereitete das Weingut Ingvar mehr Sorgen als

Vergnügen, weil es Verluste machte. Und das, obwohl die IKEA-Ein-

richtungshäuser gezwungen wurden, den sauren Wein von dort als

IKEA-Wein zu verkaufen. Inzwischen sollen beide, der Wein und die

wirtschaftliche Lage, besser sein. Und Ingvar ist somit glücklicher.

Allerdings ist Ingvar ein sehr großzügiger Gastgeber. Wenn ich ihn

besucht habe, gab es viele Geschenke in Form von Delikatessen, wie

Raclettekäse, Schokolade, Wein, Fleisch- und Wurstwaren sowie eine

Menge anderer schweizerischer Spezialitäten. Er macht ein gutes Es-

sen nach dem anderen und legt sich wirklich ins Zeug, damit es ei-

nem gut geht. Sogar ein Mittagsschläfchen plant er zum Wohlbefin-

den der Gäste ein.

Entschuldigungen und Ausreden

Mit etwas Abstand beginne ich zu verstehen, welch Meister der Ent-

schuldigungen und Ausreden Ingvar Kamprad ist. Wenn IKEA infra-

ge gestellt worden war, hat Ingvar oft Entschuldigungen kommuni-

ziert, die Mitarbeiter und Medien beruhigt haben. Er hat früh begrif-

fen, dass man weder das zugrundeliegende Problem lösen noch mit

der ganzen Wahrheit kommen muss. Halbwahrheiten und Halblö-

sungen taugen genauso gut. Die Hauptsache ist, dass es ruhig bleibt

und die Scheinwerfer der Medien woandershin gerichtet werden.

Kungens Kurva hatte vor langer Zeit eine Chefin, die Iréne hieß –

eine begabte und kompetente Frau. Sie war zu jener Zeit die einzige

Frau an der Spitze eines Einrichtungshauses in der gesamten IKEA-

Welt. Ihr Vorgesetzter war Bengt Larsson, Geschäftsführer für Schwe-

den. Bengt verabscheute weibliche Chefs im Allgemeinen und Iréne

im Besonderen. Ingvar meinte, dass er alles versucht hätte, um Bengt

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dazu zu bringen, freundlicher zu sein. Wenn ich mich recht erinnere,

wurde Iréne schließlich nach Nordamerika geschickt und beendete

ihre IKEA-Karriere dort, zumindest Ingvar zufolge. Seine Anmerkung

zu dieser Sache ist äußerst raffiniert: »Johan, es war sehr schwer für

Iréne mit Bengt als Chef. Ich habe nie etwas gegen weibliche Chefs

oder Iréne gehabt, die übrigens sehr kompetent war.« Achten Sie da-

rauf, wie er die Verantwortung von sich selbst als damaligem Kon-

zernchef auf Bengt Larsson lenkt, den Ingvar so herzlich wenig moch-

te, wie er die Macht besaß, ihn in jeder Frage zu übertrumpfen. Noch

dazu hatte Ingvar zu jener Zeit bei jeder Einstellung eines Einrich-

tungshauschefs ein Vetorecht. Ingvar war der Einzige, der wirklich

etwas für die Gleichberechtigung bei IKEA hätte tun können. Aber

ihm war es damals wie heute egal. Er ist so geschickt, ein konkretes

Beispiel, Iréne, anzuwenden, um seine Botschaft zu veranschauli-

chen: Das mit den weiblichen Vorgesetzten ist einfach schwer und

wird immer ein Problem sein, aber ich, der ich so nett bin, mag die

Idee mit den weiblichen Vorgesetzten.

IKEA wurde über viele Jahre hinweg mehrfach angeklagt, bekann-

te Designprodukte zu kopieren und unter eigenem Namen viel güns-

tiger zu verkaufen. Das stimmt tatsächlich, und es war lange eine

Erfolgsstrategie von IKEA. Heutzutage sind unmittelbare Plagiate

seltener, aber Produkte, die stark durch die Konkurrenz inspiriert

worden sind, sind relativ gewöhnlich. Man könnte meinen, dass

Ingvars Antwort auf die Frage eines Journalisten nach IKEAs Verhält-

nis zu Kopien ungefähr so gelautet hätte: »Sicherlich, früher passier-

te es leider, dass IKEA Produkte von anderen kopierte. Heute passiert

das nicht mehr. Das wage ich zu versprechen. Wir haben viele Mittel

investiert, um eigene Designer an IKEA zu binden.« Aber nein, Ingvar

antwortete: »Du, ich sage dir, wirklich einzigartiges Design gibt es

kaum. Alle kopieren einander in dieser Welt.« Dass es kein einzigar-

tiges Design geben soll, ist reiner Unsinn.

Dennoch wurde die Aussage in den Medien nie infrage gestellt.

Vielleicht, weil der Respekt vor Kamprad und IKEA heute so groß ist.

Das taktische Muster von Ingvars Antwort ist wieder die Entschuldi-

gung – der Mangel an einzigartigem Design – und dann das Verschie-

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ben der Schuld von sich auf »alle«, die somit das Handeln von IKEA

legitimieren. Geschickt gemacht, aber leider nicht besonders ehren-

wert.

Die Kremlologie

Nun behält sich Ingvar seine manipulative Ader nicht nur für den

Umgang mit Journalisten vor. Mit ihr übt er auch seine Macht inner-

halb IKEAs, der Kamprad-Sphäre, aus.

Eine der bedeutenderen inoffiziellen Redensarten bei IKEA lautet:

»Es ist nicht wichtig, was Ingvar sagt. Es ist wichtig, was er meint!«

Diese Redewendung drückt aus, dass man jeden Satz, jedes Wort und

jede Nuance des von Ingvar Gesagten deuten muss. Dieser Kult exis-

tiert bei IKEA wirklich. Ein Kult, der nicht weit von den alten sowjeti-

schen Forschern, den Kremlologen, entfernt ist. Aus jedem Wort und

Nebensatz, aus jeder Silbe und Zeichensetzung versuchten sie den

Willen der Herrscher im Kreml zu deuten. Und Ingvar versteht es

wirklich, sich bei allen Faxen, mit denen er seine Untergebenen bom-

bardiert, die Macht der Worte zunutze zu machen. Dafür einige Bei-

spiele:

Wenn er mit »Bester« einleitet, dann ist das neutral. Leitet er nur

mit dem Rufnamen ein, ist es eine scharfe Ermahnung. Beginnt das

Fax mit »Lieber«, dann sind Sie gut im Rennen. Mit dem Abschluss

ist es dasselbe. »Mit freundlichen Grüßen« ist gefährlich neutral und

abweisend. Ein einfaches »Umarme dich« beschwichtigt indessen

den Unruhigen. Manchmal ändert er Anrede und Abschlussformu-

lierung, um dem Adressaten zu signalisieren, dass er zufrieden oder

unzufrieden ist. Und glauben Sie mir, selbst eine so ruhige und coo-

le Person wie der ehemalige Konzernchef Anders Dahlvig konnte

durch Ingvars Bombenteppich kremlologischer Figuren nervös wer-

den. Außerdem würzt Ingvar Faxe und Briefe mit Andeutungen da-

rüber, wer ein Held und wer aus welchem Grund keiner ist. Er hat auf

diese Art die Hackordnung zu einer hohen Kunst entwickelt.

Genauso ist es, wenn Ingvar grüßt – besonders bei Männern. Hän-

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deschütteln ist ganz neutral, eigentlich nichts. Wirst du umarmt, bist

du in Ordnung. Wirst du umarmt und bekommst einen Kuss auf die

Wange, dann gehörst du zu den Vertrauten. Und wenn du beim

nächsten Mal keinen Kuss bekommst, wunderst du dich natürlich

warum. Aber Ingvar weiß genau, warum.

Ganz genauso funktionieren Ingvars Reden. Er schreibt seine

Weihnachts- und Herbstreden per Hand und mit einem Filzstift – in

seinen typischen Versalien, die in schnurgeraden Linien aufgereiht

sind. Es kann kein Zweifel daran bestehen, dass er ein guter Schreiber

ist. Bewusst greift er die Themen auf, die er als tagesaktuell empfin-

det. Das Schreiben der Herbstrede, die er jedes Jahr Ende August hält,

kann Ingvar mehrere Tagen kosten. Sie wird meistens am Esstisch in

Böllsö geschrieben. Ingvar sitzt dort, nur in Unterhosen gekleidet,

allein in der Wärme des Spätsommers, und müht sich ab. Natürlich

begreifen alle schnell, welche Leute sich schämen sollen und welche

die Helden des Tages sind. Leicht unterschwellige Angriffe auf Perso-

nen gehören zum Alltag bei IKEA.

Den richtigen Kamprad-Kult gibt es bei allen Einwohnern Älm-

hults, die bei IKEA auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschied-

lichen Bereichen innerhalb der IKEA-Hierarchie arbeiten. Die einge-

fleischteste Gemeinde besteht aus ergrauten Männern, die schon vor

langer Zeit ihr Verfallsdatum überschritten haben. Sie studieren je-

des Wort und jede Silbe in Ingvars Reden und geben dann ihre Vor-

hersagen darüber, was im Unternehmen im Großen und im Kleinen

geschehen wird, bekannt.

Warum sich Ingvar so verhält, ist ziemlich klar. Dadurch dass er in

seinen Schreiben ständig die Stimmung wechselt und während sei-

ner Reden zwischen Lob und Tadel springt, gehen ihm seine Mitar-

beiter ständig um den Bart, aus Unsicherheit eifrig darauf hörend,

was Ingvar will. Bist du nicht in der Lage, Ingvars Signale während

der Meetings oder in den Faxen zu deuten, wirst du schnell den Zenit

deiner IKEA-Karriere erreicht haben. Eigentlich unabhängig davon,

wie kompetent du bist. Ingvar deuten und interpretieren zu können

ist absolut essenziell, um im Unternehmen zu überleben.

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54 Die Wahrheit über IKEA

Misstrauen und Spione

Unter Ingvars charmant gealterter Fassade verbirgt sich ein Mensch,

der während seiner ganzen Karriere allem und jedem misstraut hat.

Mit Misstrauen hat er IKEA aufgebaut. Weil er niemandem vertraut

und auch nicht darauf, dass Sachen und Dinge erledigt werden, hat

er seit vielen Jahren ein beachtliches Netzwerk von Spionen. Erfah-

rene, loyale Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens, die ihm

per Fax, Telefon oder während persönlicher Treffen jede einzelne Be-

obachtung übermitteln.

Ich erinnere mich gut daran, wie es war, als Mikael Ohlsson, der

gegen Ende der 90er Jahre Chef von IKEA of Sweden war und seit

1. September 2009 IKEAS neuer Konzernchef ist, auf diese Weise von

Ingvar angegriffen wurde. Micke war ein äußerst fähiger Geschäfts-

führer bei IOS, vielleicht der kompetenteste bis jetzt. Aber er war

auch ein Mann von großer Integrität. Als er versuchte, die Organisa-

tion von seinen Ideen zu überzeugen, die vielleicht nicht in jeder

Hinsicht mit Kamprads Ideen übereinstimmten, wusste Ingvar

schon vor den meisten Mitarbeitern davon. Dann schickte er Faxe

und führte Telefonate, um Ohlsson auf andere Gedanken zu bringen.

Die Spione griffen aktiv ein, um die Mitarbeiter dazu zu bringen, auf

die treue Kampradseite überzugehen. Der Konflikt ging so weit, dass

es sich eine Zeit lang so anfühlte, als sei das ganze IOS in Fraktionen

für und gegen Ingvar aufgeteilt.

Gut unterrichtete Kollegen meinen, dass Ingvar die Mitglieder sei-

ner fünften Kolonne verachtet und rücksichtslos ausnutzt. Im tiefs-

ten Innern sind es nur die Mitarbeiter mit Integrität und der Ver-

nunft, die Klappe zu halten, die er respektiert.

Der Blick des Chamäleons

Ein anderer auffallender Charakterzug von Ingvar ist etwas, was

oberflächlich betrachtet als Unsicherheit oder Unentschlossenheit

interpretiert werden kann. In Wirklichkeit hat es eher mit seiner Art

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zu tun, wie er Phänomene und Menschen betrachtet. Er sieht oft zwei

Seiten, eine, die er mag, und eine, die er weniger mag, ja vielleicht

sogar verabscheut. Bei manchen Dingen kann Ingvar sehr enthusi-

astisch sein, aber oft sieht er an ihnen zwei vollkommen unterschied-

liche Seiten.

Zum Beispiel hat Ingvar vor der Gründung vieler Auslandsnieder-

lassungen gelitten. Gegen Japan war er vollkommen, aber er ent-

schied sich, sein Veto nicht einzulegen. In China massiv anzugreifen

wäre klüger investiertes Geld, fand er. Sicher hat der Markt in Japan

ein enormes Potenzial, aber IKEA ist dort völlig unbekannt, und die

Marke dort so zu etablieren, dass die Kunden zu den Einrichtungs-

häusern strömen, würde grässlich teuer werden. Er hört sich die Mei-

nungen ewig an. Fragt die, denen er vertraut. Diskutiert immer wie-

der, pausiert und kommt wieder auf das Thema zurück. Dann, nach

einem langen und auch frustrierenden Denkprozess, entscheidet er

sich.

Hof Böllsö bei Älmhult, früher September 1997

Der Arbeitstag war, wie gewöhnlich, lang. Für mich war er so unerträg-

lich langweilig, wie er für den unermüdlichen Ingvar spannend war.

Während der IK-Tage, der jährlichen Sortimentswoche, gingen Ingvar

und ich in der dritten Etage des farblosen Bürokomplexes Blåsippan –

oder »Speicher«, wie er dieses Gebäude zu nennen bevorzugte – von

Meeting zu Meeting. Dem Neuen gegenüber misstrauisch, hegte Ingvar

eine Hassliebe für die enormen Flächen, die das gesamte Sortiment

seines Unternehmens zeigten, mit Preisschildern und allem Drum und

Dran.

Die IK-Tage waren von unausgesprochenen Traditionen geprägt. Der

Assistent sollte mit Ingvar zusammen auf Böllsö wohnen und ihm tags-

über auf den Fersen folgen. Weder ich noch einer meiner Vorgänger

hatte sich irgendwann einmal mit Einkauf, Sortimentsentwicklung

oder Verpackungsfragen beschäftigt, bevor wir den Assistentenjob

übernahmen. Die langen Diskussionen über genau diese Themen wa-

ren deshalb nicht nur schwer verständlich, sie waren unerträglich lang-

weilig. Wenn es dann deine Aufgabe ist, das so wichtige Protokoll zu

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schreiben, hast du ein Problem. Mein Einschlafprozess reichte von

wachsam in den ersten fünf Minuten bis apathisch nach zwanzig Mi-

nuten. Nach einer halben Stunde hatte ich einen Sitzplatz in einer Ecke

in Hörweite. Nach vierzig Minuten befreite mich der Schlaf.

»Schlaf nicht ein, Protokoll schreiben!«

Nur einige Sekunden am Stück, aber wertvolle Sekunden. Während

kritischer Phasen in dieser fernen Diskussion, beispielsweise wenn

Ingvar gegenüber Verbesserungsversprechen abgegeben werden soll-

ten, stach ich mir einfach ständig meinen Minenbleistift ins Bein, um

mich wach zu halten. Dass der schlafende Assistent auch zur Tradition

gehört, haben Seniorkollegen bezeugt. Als Anders Dahlvig in den 80er

Jahren Assistent war, soll er während der IK-Tage mehrmals eingeschla-

fen sein. Ein schwacher Trost, aber immerhin. Ich wurde von Ingvar jedes

Jahr wegen meiner unfähigen Protokolle sehr gescholten. Jahre später

jedoch zog ich großen Nutzen aus dem, was ich während der quälend

langweiligen Sortimentswochen gelernt hatte, obwohl ich fast die gan-

ze Zeit schlaftrunken war – als ich mich nämlich genau mit solchen

Fragen beschäftigte.

Das Abendessen war abgedeckt und Ingvar und ich waren dabei, die

Spülmaschine in der engen Küche einzuräumen. Ingvar hatte, der Tra-

dition entsprechend, als Vorspeise Pfifferlinge angebraten und dann

Krebse aus dem See Möckeln aufgetischt. Ein Abendessen, das mit Bier

weggespült wurde.

»Jetzt schau mal hier, Johan. Ich hätte etwas, das einen Umwelt-

freund wie dich vielleicht interessieren könnte.«

Ingvar setzte sich mit seiner Stofftasche auf den Knien an den Kü-

chentisch und begann, zwischen den mit Gummibändern versehenen

Pappordnern, die zum großen Teil sein laufendes Archiv beinhalteten,

herumzuwühlen. Ich meine mich zu erinnern, dass COOP auf der

schmutziggelben Stofftasche stand, oder vielleicht war es auch ICA.

»Hier ist es. Es ist ein Brief, ja, einige Zeilen, die ich zu meinen Gedan-

ken über den Wald geschrieben habe«, rief er nach vielleicht zehn Mi-

nuten aus.

»Lies das hier, sei so gut, und sag, was du davon hältst. Der Wald ist

ja keine einfache Frage, Johan.«

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Der Mensch und der Mythos 57

Wie gewöhnlich waren es ein paar mit Filzstift und von Hand be-

schriebene DIN-A4-Seiten, Beobachtungen und messerscharfe Überle-

gungen zum Wald, niedergeschrieben in Versalien. Alles war richtig

geschrieben, bis auf wenige Wörter. Und alles war verblüffend leicht

verständlich, angesichts der Komplexität der Fragen. Die Essenz war

einfach: Der Wald ist IKEAs wichtigster Rohstoff. Er ist eine erneuerbare

Ressource und deshalb umweltfreundlich. Das illegale Abholzen der

Wälder, dessen Ursachen vor allem in der Bevölkerungsexplosion lie-

gen, bedroht enorme Areale. Wie können wir es mit geringem Aufwand

schaffen, dass der Wald auch in Zukunft reicht? IKEA müsste doch wohl

etwas machen können, um dafür zu sorgen, dass die Entwicklung in die

richtige Richtung geht?

»Kannst du nicht mit diesen Baumkletterern reden und schauen, ob

wir etwas mit ihnen zusammen machen können?«, fragte er mich.

Mit den »Baumkletterern« war Greenpeace gemeint, das Ingvar dem

WWF vorzog, den er für eine verschwenderische Stümperorganisati-

on hielt. Gesagt, getan. Ich flog nach Amsterdam, wo Greenpeace

International seinen Hauptsitz hat. Und ich traf dessen Waldexper-

ten, den Deutschen Christoph Thies, ein paar Mal und versuchte, ihn

davon zu überzeugen, dass wir eine saubere Weste hatten, obwohl

IKEA ein Multi ist, und dass wir ein gemeinsames Projekt finden woll-

ten, um zusammenzukommen.

Thies gehörte zum pragmatischeren Flügel von Greenpeace, der

die Zusammenarbeit der Konfrontation vorzog. Als Deutscher war er

natürlich sehr kompetent auf seinem Gebiet, aber auch direkt im

Dialog und offen für andere Blickwinkel. Bei jedem Treffen in Ams-

terdam schlossen sich weitere Anhänger an. Alle waren ungeheuer

leidenschaftlich bei der Sache und hatten ein fundiertes Wissen in

Umweltfragen.

In diesem Zusammenhang ist zu bemerken, dass Greenpeace

buchstäblich vom Baum gestiegen war, indem der pragmatische Flü-

gel der Organisation etwas Übergewicht bekommen hatte. Nicht dass

die klassischen Greenpeace-Ideen aufgegeben worden wären. Eher

wurden sie dadurch vervollständigt, dass Möglichkeiten zur Zusam-

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menarbeit beispielsweise mit größeren Unternehmen eröffnet wur-

den.

Ein Treffen folgte dem nächsten. Die Zeit verging, und es schien,

als blieben die Ergebnisse aus. Aber just in dem Moment, als ich be-

gann, alles als völlig hoffnungslos zu empfinden, tauchte Thies mit

einer ganzen Gruppe Kollegen auf. Er bat mich, den anderen IKEAs

Standpunkt und Angebot zu erklären. »IKEA ist sehr an der Zusam-

menarbeit mit Greenpeace interessiert. Wir meinen, dass ihr nah an

unseren eigenen Wertvorstellungen liegt und dass eure Fragen, vor

allem den Wald betreffend, uns in höchstem Maße berühren. Um

direkt zu sein: Wir sind bereit, mit einer großen Summe einzustei-

gen.« »Ich glaube, wir haben eine Idee für die Zusammenarbeit«,

entfuhr es Christoph Thies.

Offenbar verstieß es gegen die Statuten von Greenpeace, Geld von

Unternehmen entgegenzunehmen. Die Organisation hatte hinge-

gen ein lobenswertes Projekt innerhalb ihres Netzwerks gefunden,

das dies konnte. Eine sehr renommierte amerikanische Umwelt-

gruppe hatte die Initiative Global Forest Watch gestartet. Einfach

ausgedrückt lief das Projekt darauf hinaus, die Kartierung der letzten

noch zusammenhängenden Urwälder der Erde, der sogenannten

Frontier Forests, mithilfe der Satellitenfotografie zu finanzieren. Die

Fotos sollten dann Land für Land, Erdteil für Erdteil mit Stichproben-

kontrollen vor Ort sowie anderen Forschungsdaten, soweit vorhan-

den, komplettiert werden.

Indem die Karten kostenlos auf die Website globalforestwatch.org

gestellt werden sollten, sollten die Behörden auf der ganzen Welt das

illegale Roden besser in Schach halten können. Unternehmen wie

IKEA, die Wälder in großem Umfang abholzen, sollten mithilfe der

Karten kritischen Gebieten ausweichen (und so ist es oft geschehen,

zuletzt im russischen Karelien).

Ich verließ Amsterdam mit einem Gefühl der Hoffnung. Jetzt hat-

ten wir etwas Konkretes und richtig Wertvolles, um das Geld zu ka-

nalisieren. Doch mein gutes Gefühl erfuhr bald einen Dämpfer. Zu-

rück in Kølles Gård traf ich nämlich auf einen alles andere als zufrie-

denen Ingvar. Zwar waren sowohl die Wahl von Greenpeace als auch

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die Wohltätigkeit seine Idee gewesen, die ich nur umsetzte. Aber jetzt

legte er mit seinem Zaudern den Rückwärtsgang ein. Wohltätigkeit

war nie Ingvars Paradestück und ist es bis heute nicht. Damals in den

90er Jahren gingen alle Wohltätigkeitsgelder, eine peinlich geringe

Summe, in eine Krebsstiftung, die Ingvars Mutter gewidmet war.

Sechzig Millionen Kronen zu spenden, um die es im Falle von Green-

peace ging, fiel ihm wirklich schwer. Er bezog seinen ältesten Sohn

Peter ein, um die Idee platzen zu lassen. Dessen Fragen waren jedoch

schlecht untermauert und irrelevant, zum Beispiel: »Woher wissen

wir, wohin das Geld geht?«

Dass Wohltätigkeitsorganisationen in der angelsächsischen Welt

von den Behörden sehr stark beobachtet werden, war offensichtlich

etwas, was der junge Mann nicht verstand. Der Konzernchef Anders

Moberg und ich trafen wenig später zwei Repräsentanten von Global

Forest Watch in Kølles Gård, und sie erfüllten unsere Erwartungen

über die Maßen. Gleichzeitig schwankte Ingvar, der zu dieser Zeit

umherreiste oder sich in der Schweiz aufhielt, zwischen einem Nein

zur Zusammenarbeit und der ultimativen Forderung, dass IKEA auch

von der Arbeit profitieren sollte. Schlussendlich nahm eine Abma-

chung Gestalt an, derzufolge IKEAs Geld zum größten Teil zweckge-

bunden für die Gebiete eingesetzt werden sollte, die uns interessier-

ten. Gleichzeitig waren die 60 Millionen unterwegs bedenklich zu-

sammengeschrumpft.

Kamprads Gereiztheit hatte ausschließlich mit dem Wohltätig-

keitsaspekt zu tun. Je näher man der Verwirklichung eines von IKEA

finanzierten philanthropischen Projekts kommt, desto gereizter und

misstrauischer ist er. Es ist, als ob er sich jedes Mal fragte, wie er zu

so etwas Unsinnigem nur hatte Ja sagen können. Ich war etwas später

Projektleiter für das Ingvar Kamprad Design Centre in Lund, eine

Designschule, die von IKEA finanziert und von den Medien als größ-

te privat finanzierte Ausbildungsinititative im schwedischen Univer-

sitätswesen bezeichnet wurde. Die Vorarbeiten bis zur Einweihung

dauerten ein halbes Jahr. Ingvars Stimmung bewegte sich in dieser

Zeit von enthusiastisch über abwartend und übellaunig bis hin zu

unverschämt. Bei der Einweihung war er anmaßend und reizbar und

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schimpfte wie ein Rohrspatz. Immer wieder sagten ihm Vorstands-

mitglieder von INGKA, dass er aufhören solle. Denn die Einweihung

war, wie sie ihm zu erklären versuchten, richtig geglückt.

Das schreibe ich nicht, um mich zu beklagen – als Assistent muss-

te ich mit Ingvars Launen rechnen. Bald darauf wechselte ich, wie

geplant, zur IKEA of Sweden AB in Älmhult. Es dauerte vielleicht drei

Monate, bis ich ihn bei einer Tasse Kaffee im Büro in Älmhult wieder-

traf. Da sprudelte er plötzlich über vor Freude über die Designschule

und ihre fantastische Eröffnung.

Die Hackordnung

Ingvars Weltbild ist weit von Vereinfachungen und Schwarz-Weiß-

Malerei entfernt. Wenn jemand rundum aufmerksam ist, dann er. Er

diskutiert hin und her, lässt neue Informationen fließen, bespricht

sich mit seinen Vertrauten und kompetenten Fachleuten, bevor er

sich letztlich entscheidet. Außer in einer Angelegenheit – wenn es

um Menschen geht. Denn Leute, die kompetent und loyal sind und

Sachen erledigen, werden schnell von Ingvar beobachtet und landen

auf seiner Favoritenliste. In Ingvars Augen erhältst du dann die in-

formelle Auszeichnung »ein echter IKEA-Junge«. Landest du auf der

Liste, verschließt Ingvar die Augen vor deinen eventuell zukünftig

auftretenden Fehlern oder Dummheiten. Du wirst so bevorzugt, dass

du die Karriereleiter weit über deine eigentlichen Fähigkeiten hinaus

aufsteigen kannst. Die IKEA-Gesellschaft in Älmhult beherbergt eine

Reihe Kollegen, deren Karriere vor längerer Zeit hätte aufhören müs-

sen, weil ihre Unfähigkeit dem Unternehmen schadet. Mit anderen

Worten, wenn eine Person heutzutage Potenzial und Leistungsfähig-

keit besitzt, bedeutet das ganz wenig für Ingvars Beurteilung über sie

oder ihn. Ich schreibe »heutzutage«, weil sich meiner Ansicht nach

diese Blindheit hinsichtlich der Kompetenz beziehungsweise der In-

kompetenz der Menschen bei Ingvar in den letzten zehn Jahren ver-

schlimmert hat.

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»Was zum Teufel ist das, he?« Der Ausbruch begann mit einer rhetori-

schen Frage, im normalen Umgangston des mürrischen Småländischen.

»Was zur Hölle ist das eigentlich? Bitte, Hans-Göran oder irgendein an-

derer vernünftiger Mensch, was soll das darstellen?«

Die Stimme wurde schnell lauter, aber keiner der etwa ein Dutzend

Menschen, die um Ingvar herumstanden, antwortete. Auch nicht Hans-

Göran Stennert, Ingvars Schwager und INGKAs Vorsitzender. »Traut ihr

euch nicht? Oder wollt ihr nicht erzählen, was das für ein verdammter

Scheiß ist!«

Jetzt spielte sich etwas äußerst Merkwürdiges ab. Vor einer Reihe

Mitarbeitern bekam Ingvar einen solch unkontrollierten Wutausbruch,

dass er dunkelrot im Gesicht wurde, Unverständliches schrie und äu-

ßerst unverschämt gegenüber den Kollegen wurde, deren Arbeit er be-

trachtete. Von Minute zu Minute wurde er unbedachter mit seiner nie-

derschmetternden Kritik der neuen Badezimmerkollektion, und immer

rücksichtloser vor allem gegenüber Julie Desrosiers, der Frau hinter der

Kollektion. Hans-Göran versuchte Ingvar zur Seite zu nehmen, damit er

sich beruhigen konnte, doch ganz ohne Wirkung.

Aber ist das nicht einfach ein alter Mann, der kurzzeitig geistig ver-

wirrt war? Nun, wenn man ein Multimilliardenunternehmen mit

vielen schönen Thesen, von denen »die Macht des guten Beispiels«

nur eine ist, leitet, dann schultert man eine enorme Verantwortung

gegenüber seinen Mitarbeitern. Da ist es nie in Ordnung, einen Un-

tergebenen niederzumachen – weder unter vier Augen noch vor Kol-

legen. Am allerwenigsten, wenn man Ingvar ist, denn er persönlich

hat jeden Buchstaben der Unternehmensphilosophie formuliert.

Überdies wehre ich mich dagegen, Ingvar zum Opfer zu machen. Er

ist ein im allerhöchsten Grad geistesgegenwärtiger, äußerst begabter

und vernünftiger Mann von 84 Jahren.

Es muss noch erwähnt werden, dass die Frankokanadierin Julie

Desrosiers vielleicht die talentierteste Sortimententwicklerin war,

die IKEA hatte. Alles, was sie in die Hand nahm, die PAX-Kleider-

schränke, das Betten- und Matratzensortiment, wurde zu Gold. Noch

während ich dies schreibe und obwohl Julie IKEA bereits vor einiger

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Zeit verlassen hat, verkauft sich ihr ehemaliges Arbeitsgebiet Schlaf-

zimmer am besten bei IKEA. Mit dem Wissen um die Produktions-

phasen in der Sortimentsarbeit ist das nichts, was ihr Nachfolger hat

bewirken können. Das Schlafzimmer wächst organisch, obwohl sich

die Welt darum herum in ihrer schlimmsten Krise seit den 1930er

Jahren befindet. Und das Badezimmersortiment, bei dessen Präsen-

tation Ingvar die Kontrolle verlor, hatte stehenden Beifall von allen

anderen sachkundigen Anwesenden bekommen, mich selbst einge-

schlossen. Aber Ingvars Wille durfte walten und alles wurde ver-

schrottet. Badezimmer sind weiterhin IKEAs schwächstes Sorti-

mentsgebiet, weil Kamprad nicht damit fertig wurde, dass eine Frau

in der Sortimentsentwicklung begabter sein könnte als er selbst.

»Thomas Rask [Name geändert], arbeitet er noch hier, dieser verdamm-

te Nichtsnutz?«, klagt Ingvar laut. An einem Wintertag kurz vor dem

Mittagessen schaut er in meinem Büro in Blåsippan vorbei. Wir reden

über dies und das. Auf dem Weg nach draußen kommen wir an einer

Anschlagtafel mit den Bildern und Namen aller Mitarbeiter vorbei.

Blitzschnell bleibt sein Blick an Thomas Rask hängen. »Rask ist doch

total unfähig, Johan. Wie zum Teufel kann er noch da sein? Und sie

haben mir versprochen, diesen Einfaltspinsel zu feuern.«

Ingvars wütender Ausruf traf mich wie ein Messer zwischen die Rip-

pen. Zwei Gedanken fuhren mir durch den Kopf: Hat irgendein Mitar-

beiter den Ausbruch gehört? Wie gewöhnlich waren die Büros so früh

am Morgen halb voll. Und hatte der arme, zweifellos unfähige Thomas

Rask die erniedrigenden Worte gehört? Ohne mich umzuwenden,

nahm ich Ingvar nicht sehr behutsam am Arm und führte ihn schnell

hinaus. Obwohl schon einige Jahre vergangen waren, seit ich sein As-

sistent gewesen war, fühlte ich deutlich, dass es nach wie vor meine

Pflicht war, Ingvar sowohl vor sich selbst als auch vor den eigenen Mit-

arbeitern zu schützen. Ein Gerücht darüber, dass er wahnsinnige Wut

auf Thomas Rask habe, war das Letzte, was er gebrauchen konnte.

Nein, das Schlimmste an Ingvars aggressiver Seite ist, dass er bewusst

wählt, gegen wen er sie anwendet, so, wie er mit Bedacht entscheidet,

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wem gegenüber er Freude bekundet. Der Zufall hat keinen Platz auf

seiner Tagesordnung. Ich habe nie gehört, dass Ingvar auf einer Vor-

standssitzung von INGKA oder beim Besuch eines Einrichtungshau-

ses wahnsinnig vor Wut geworden wäre. Wenn er seine Kanonaden

abfeuert, ist die Wirkung total. Die Umgebung versteinert und das

Opfer seines Zorns wird durch den bloßen Schreck zunichte ge-

macht.

Ich weiß das, denn ich war seinen Aggressionen selbst ausgesetzt.

Während des Jahres, als IKEA von einem Kinderarbeits-Skandal nach

dem anderen heimgesucht wurde, saß ich eines Abends mit dem da-

maligen Konzernchef Anders Moberg im Auto auf dem Weg ins SVT-

Studio in Växjö. Als Verantwortlicher des Konzerns für PR und Kom-

munikation und Assistent der beiden Herren war ich auch Anders

engster Ratgeber während dieser Katastrophe, bei der wir nie gewin-

nen oder auch nur die Folgen mildern konnten. Plötzlich klingelt

mein Handy. Ingvar brüllt Unverschämtheiten in den Hörer. Ich hat-

te vergessen, ihn über einen Kommentar zu informieren, den Anders

am selben Tag in der Wirtschaftszeitung Dagens Industri veröffent-

licht hatte. Zweifelsohne schlecht gemacht, aber wohl kaum ein

Grund, jemandem den Laufpass zu geben, was Kamprad wollte. An-

ders schaute mich aufmunternd an, als ich erschüttert im Auto saß.

»Dann muss er wohl uns beide feuern!«, sagte er nur und fuhr

weiter. Über eine Million Menschen auf der ganzen Welt sind von

IKEA abhängig, um ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Letzten En-

des bestimmt Ingvar allein über IKEA und damit über deren Schick-

sal. Bald werden seine Söhne dieselbe Macht besitzen.

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Teil 2

Das Unternehmen

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Kapitel 3

Die IKEA-Maschine

Um IKEA zu verstehen, muss man verstehen, was das Unternehmen

eigentlich macht. Und man muss verstehen, wie IKEA es macht. Ich

nenne diese enorme Organisation von 150 000 Mitarbeitern, die in

vielen Ländern der Welt rund um die Uhr arbeiten, um zu produzie-

ren, was IKEAs Kunden haben möchten, die »IKEA-Maschine«. Alles

ist verlinkt, koordiniert und effektiv wie ein Uhrwerk.

Die »Pipeline«

Jedes Unternehmen organisiert sich um die Aktivitäten, mit denen

es Waren oder Dienstleistungen produziert. Je erfolgreicher diese

Aktivitäten organisiert sind, desto erfolgreicher wird das Unterneh-

men.

Die IKEA-Maschine, IKEAs Organisation, kann am besten als Strom

unterschiedlicher Aktivitäten von der Grundidee bis zum fertigen

Produkt beschrieben werden, bei dem jede Aktivität den Wert der

Ware auf ihrem Weg zum Kunden ein bisschen erhöht. Einmal im

Laden in den Händen der Kunden, hat die Ware ihren Verkaufspreis

erreicht, das soll heißen, ihren Wert. In IKEAs Fall kann es sich bei-

spielsweise um den Weg der Ware von der Kiefer bis zum Couchtisch

handeln. Wenn der Wert dieser Kiefer zum Beispiel 50 Euro ausmacht,

ist der Wert derselben Kiefer später im Strom in Form eines Couch-

tischs deutlich höher.

Ein solcher Strom von Aktivitäten, der ständig den Wert der Ware

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erhöht, wird als Wertschöpfungskette bezeichnet. Jedes Glied in die-

ser Kette entspricht einer Schlüsselaktivität, um die ursprüngliche

Kiefer in ein Möbelstück zu verwandeln. Den Wert, um den der Wa-

renwert durch eine Aktivität erhöht wird, nennt man den Mehrwert

dieser Aktivität. Am weitesten stromaufwärts drehen sich die Aktivi-

täten normalerweise um die Rohstoffbeschaffung. Dann folgen der

Reihe nach Produktion, Produktentwicklung, Logistik und Verkauf.

Stellen Sie sich jetzt vor, dass alle Unternehmen einer Branche sich

um ihre jeweiligen Wertschöpfungsketten herum organisieren. Wie

wird das eine Unternehmen konkurrenzfähiger als das andere? Im

Grunde genommen gibt es nur drei Arten für ein Unternehmen, um

zu konkurrieren. Man kann seine Produkte billiger als die der Kon-

kurrenten machen, man kann sie besser (in irgendeiner Beziehung

anders) machen, und man kann sie sowohl billiger als auch besser

machen. IKEA entschied sich von Anfang an für die letztgenannte

Strategie.

Wie wir sehen werden, ist die Wertschöpfungskette eine der drei

Schlüsselzutaten von IKEAs geheimer Rezeptur. Mit »geheim« mei-

ne ich, dass sie außerhalb der blau-gelben IKEA-Fassade nur wenig

bekannt ist. Die beiden anderen Zutaten sind Ingvars facettenreiches

Genie, das in der gesamten Organisation schaltet und waltet, und die

viel gerühmte IKEA-Kultur, die dafür sorgt, dass die Arbeit in der gan-

zen Wertschöpfungskette relativ reibungslos abläuft.

IKEAs Wertschöpfungskette und ihre ständige Weiterentwicklung

über die Jahre hinweg haben eine entscheidende Bedeutung dafür

gehabt, das IKEA zu schaffen, welches wir heute sehen. In der IKEA-

Sprache wird sie die Pipeline genannt. Lassen Sie uns nun den Pro-

zess vom Wald bis zum Kunden verfolgen. Während der Reise werden

wir auf ein paar ernste Herausforderungen stoßen, mit denen IKEA

in den letzten Jahren kämpfen musste. Nur einige davon wurden ge-

löst. Alle aber waren außerhalb der Unternehmensmauern bisher

unbekannt.

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Die IKEA-Maschine 69

Der Wald

Versuchen Sie sich einen Stapel Kiefern- oder Fichtenholz vorzustel-

len, der etwa 200 Millionen Stämme umfasst. So unfassbar groß ist

jedes Jahr IKEAs Hunger nach dem Rohstoff aus dem Wald. Und be-

denken Sie, dass das Unternehmen seine Größe – und seinen Bedarf

nach Kiefer und Fichte – jedes vierte Jahr verdoppelt.

Jedes Jahr schlägt IKEA mehrere Hunderttausend Hektar Wald

kahl bis auf den letzten Baum. Das ist kein größeres Problem. Holz

ist ein umweltfreundliches und erneuerbares Material, wenn man es

richtig anpackt. Wenn der Wald gepflegt wird und das Abholzen wie

auch die Produktion auf richtige Weise vonstatten gehen, dann ist

der schädliche Einfluss auf die Umwelt deutlich geringer als bei-

spielsweise beim Baumwollanbau, sowohl was die Ausbeutung der

Wasserressourcen als auch die Kohlendioxidbilanz angeht. Natür-

lich vorausgesetzt, es handelt sich um gepflanzten Wald und nicht

um die letzten Urwälder der Erde, die abgeholzt werden. IKEA ist in

seinem Bestreben, den Waldbestand zu sichern, umsichtig gewesen,

nicht zuletzt dank Ingvar Kamprads Gespür für zukünftige Geschäf-

te. Als die Berliner Mauer 1989 fiel und die osteuropäische Karte

förmlich über Nacht neu gezeichnet wurde, waren IKEAs bedeu-

tendste Einkäufer schon lange aus den Startlöchern. Eines der ersten

Geschäfte, die durchgeführt wurden, war der Kauf eines Sägewerks

mit einem enormen Waldareal in Sibirien. Der Mann, der vor Ort

alles regelte, war der legendäre Bernard Furrer, einer der wenigen

Nichtschweden der IKEA-Führung. Leider klappte es nicht, unglück-

licherweise konfiszierte die russische Mafia den ganzen Festschmaus.

Alles in allem hatte IKEA 50 Millionen Schwedische Kronen zum da-

maligen Geldwert hineingestopft (das entspricht heute einer Summe

von etwa 10 Millionen Euro). Kein Wunder, dass sich Bernard ge-

stresst fühlte, als er in Kølles Gård eintrat.

Im Konferenzraum saßen an diesem Morgen Ingvar, Konzernchef

Anders Moberg und eine Reihe anderer Potentaten. Als die Tagesord-

nung das Sibirien-Abenteuer erreichte, wurde Bernard hereingeru-

fen. Er schilderte die schlechten Neuigkeiten sachlich und so positiv

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70 Die Wahrheit über IKEA

wie möglich, darauf vorbereitet, jederzeit von einer Schimpftirade

unterbrochen zu werden, von der er dachte, dass er sie verdient hät-

te. Im Grunde genommen hatte er etliche Millionen »schwedisches

Geld« (was in der IKEA-Sprache für Schwedische Kronen steht) aus

der Firmenkasse verschwendet. Doch die Schelte blieb aus. Ingvar

stellte einige Fragen und blieb im Übrigen ruhig, er schien mit der

Antwort zufrieden zu sein.

Nach diesem Tagesordnungspunkt gab es eine Pause, um die Toi-

lette aufzusuchen, Kaffee nachzufüllen oder Kautabak zu wechseln

(auch wenn Ingvar den Austausch seines Kautabaks laufend wäh-

rend des Meetings erledigte, indem er den nächstgelegenen Papier-

korb in Beschlag nahm und neben sich stellte). Ingvar ging mit düs-

terer Miene zu Bernard und fragte: »Wo hast du heute übernachtet?«

Bernard erzählte, dass er in einem Hotel im Ort übernachtet hätte.

Die Schimpfkanonade, die Augenzeugen entsprechend folgte, soll

sich gewaschen haben. Irgendwo anders als in Kølles kleinem und

einfachem Übernachtungsraum zu wohnen, wenn man dort oder in

der Gegend dienstliche Angelegenheiten hatte, sei eine enorme Ver-

schwendung von IKEAs begrenzten Ressourcen, meinte Ingvar hoch-

rot vor Zorn.

Diese Begebenheit ist in mehrerlei Hinsicht interessant für das

Verständnis von IKEA und Ingvar Kamprad. Ingvar sah natürlich ein,

dass die schnelle und waghalsige Landgewinnung im Osten, die so-

wohl Wald als auch Fabriken beinhalten sollte, viele Fehlschläge und

bares Geld kosten würde, bevor Erfolge erzielt werden konnten. Aber

das war Lehrgeld, also reine Investitionen in Kenntnisse und keine

Verluste. Ohne risikobereite Mitarbeiter wie Bernard Furrer würde

der Zutritt zu neuen Märkten nie gelingen können. Wäre Bernard für

das Sibirien-Abenteuer an den Pranger gestellt worden, hätte die

Angst seiner Kollegen die ganze Ostexpansion gefährdet. Aus diesem

Blickwinkel betrachtet waren die 50 Millionen Peanuts, verglichen

mit den strategischen Kosten, die entstanden wären, wenn die Haupt-

konkurrenten den Lauf um die Wälder und Fabriken in Osteuropa

und Sibirien gewonnen hätten.

Daneben wusste Ingvar nur zu gut, wie die Kosten des Unterneh-

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Die IKEA-Maschine 71

mens in die Höhe schießen würden, wenn den Chefs ein ausschwei-

fendes Verhalten – und sei es noch so gering – gestattet würde. Chefs

sind Vorbilder. Schnell genug würden alle Mitarbeiter anfangen, an-

dere als die von IKEA autorisierten Hotels zu wählen, und wer weiß,

wie alles noch ausufern würde, wenn das Regelwerk nur im Gerings-

ten missachtet würde. So argumentierte er damals, und so argumen-

tiert er noch heute.

Der Fehler in Sibirien und viele andere ähnliche Erfahrungen er-

möglichten IKEA eine schnelle Expansion nach Osteuropa. Das Un-

ternehmen lernte aus seinen Fehlern. Die lernende Organisation ist

ein oft strapaziertes Schlagwort in der Wirtschaft. Ein besseres Bei-

spiel dafür, was der Begriff in der Praxis bedeutet, als IKEAs Ostex-

pansion ist schwer zu finden. Ingvar wandte das Lernen als Strategie

bereits über zehn Jahre an, bevor der Begriff der lernenden Organi-

sation überhaupt erfunden worden war.

Seit vielen Jahren hat IKEA enorme Waldkonzessionen (Abhol-

zungsrechte in bestimmten Waldgebieten), im Augenblick Hundert-

tausende Hektar Wald in Ländern wie Russland, der Ukraine und

Weißrussland. Die Strategie ist genauso einfach wie genial: Wald ist

zwar eine erneuerbare Ressource, aber wenn die Nachfrage steil an-

steigt, dann werden die Holzbestände knapp und die Preise schießen

in die Höhe. Deshalb müssen die Waldareale parallel zum unermess-

lichen Holzbedarf des Unternehmens gesichert werden.

IKEA stand in den letzten drei bis vier Jahren vor zwei Herausfor-

derungen. Beide sind ungelöst, soweit ich sehen kann, und sie gehö-

ren sehr eng zusammen. Die erste betrifft die Frage, was man machen

soll, wenn die Marktpreise für Kiefer und Fichte in die Höhe schie-

ßen. Und das taten sie in den letzten Jahren, angetrieben von den

steigenden Ölpreisen. Je teurer das Öl, desto mehr lohnt es sich, Holz

als Energieträger zu nutzen. Obwohl sich der Ölpreis, während ich

dies schreibe, wieder auf einem etwas moderateren Niveau befindet,

muss man kein Weltraumforscher sein, um zu begreifen, dass der

Preistrend künftig nur in eine Richtung zeigen wird: nach oben. Den

zyklischen Bewegungen zum Trotz ist der Trend der steigenden Öl-

preise und damit der Holzrohstoffe offenkundig.

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72 Die Wahrheit über IKEA

Aber den Preis für den russischen und ukrainischen Wald müsste

IKEA doch selber festlegen können? Falsch. IKEA hat zwar einige fan-

tastische Sägewerks- und Fabrikanlagen in seinen Wäldern im Osten

gebaut, aber ein Sägewerk zu bauen ist eine Sache, den Wald abzuhol-

zen und zuzusägen eine andere, und die funktionierte bedeutend

schlechter. Erklärungen und Entschuldigungen häuften sich. Milde

Winter und schlimmer Frostboden in dem Gebiet hätten das Abhol-

zen unmöglich gemacht, weil sich die Waldmaschinen nur schwer

durchgeschlagen und die Holzlader es schwer gehabt hätten, mit den

Holzstämmen durch die weglosen Wälder zu kommen. Ohne Stäm-

me erreichten die Betriebsanlagen nicht einmal annähernd ihre Pro-

duktionsziele. Und die unbearbeiteten Stämme, die man auf dem

Rohholzmarkt in Russland kaufen konnte, eventuell direkt über die

Grenze nach Finnland, Polen oder ins Baltikum zu schicken, war

nicht möglich. Ungefähr zur selben Zeit hatte Russland nämlich un-

erhört hohe Zölle auf den Export russischer Holzstämme gelegt, weil

es verständlicherweise die Veredelung seiner eigenen Rohstoffe im

Land behalten wollte.

Das Ergebnis war zu wenig Holz für IKEAs enormen Bedarf und,

ebenso schlecht, zu hohe Preise für das Rohholz. Weil es nicht gelang,

die Konkurrenzvorteile, die man zuvor in Form von Wäldern und Sä-

gewerken aufgebaut hatte, auszunutzen, wurde der Rohstoffbedarf

auf dem freien Markt gedeckt. Nicht einmal in Polen – IKEAs ältestem

und liebsten Einkaufsmarkt mit Europas vielleicht am besten ge-

pflegten Wäldern – gelang es den Einkäufern, an größere Mengen

billigen Rohholzes zu kommen.

Als die neuen Preisniveaus in IKEAs Kalkulationssystem CALC ein-

zufließen begannen, wurde die ganze Wertschöpfungskette vom Ein-

kauf bis zum Einrichtungshaus kräftig erschüttert. Die Gewinnma-

schine IKEA beruht nämlich auf dem Prinzip, dass jedes Glied der

Kette Gewinn machen soll. Das Problem war jetzt, dass IKEAs wich-

tigster Rohstoff, der insgesamt circa 60 Prozent des gesamten Ein-

kaufs ausmachte, von einer galoppierenden Verteuerung in zweistel-

liger Höhe betroffen war.

Wenn die Kostensteigerung erst einmal durch die Pipeline ge-

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drückt wäre, würde sie in den Einrichtungshäusern aus zwei Grün-

den schnell gestoppt werden: Zum einen haben die Händler für ein

Jahr feste Preise für die 4 000 Artikel im Katalog und können darüber

keine Binnenpreiserhöhungen weitergeben. Ein nicht zu verachten-

der Teil dieser Katalogartikel aus Fichte oder Kiefer sind außerdem

Bestseller, wie das Bücherregal IVAR, das Kellerregal GORM, die Auf-

bewahrungsserie LEKSVIK und eine Reihe unterschiedlicher Couch-

tische, Bettgestelle, Kleiderschränke und Esstische. Zum anderen

trifft IKEAs Kalkulation, die auf dem CALC-Zuschlag in der gesamten

Pipeline beruht, hier zum ersten Mal auf die Wirklichkeit in Form von

Kunden und Konkurrenten. Hätten die Konkurrenten sich nun ent-

schieden, die Holzpreiserhöhung zu absorbieren, das heißt mit ei-

nem geringeren Gewinn zu leben, so wäre IKEA gezwungen, es ihnen

gleichzutun, weil es die anerkannte Geschäftspolitik ist, den nied-

rigsten vergleichbaren Preis auf jedem Markt zu haben. Die Faustre-

gel für IKEAs Kalkulation und Gewinnspanne ist ein Drittel für den

Lieferanten, ein Drittel für die IKEA Of Sweden AB, also den Einkauf

und die Logistik, und genauso viel für das Einrichtungshaus. Um

noch etwas genauer zu sein, schlagen IKEA im Schnitt 40 Prozent

und das Einrichtungshaus gut 35 Prozent auf ihren jeweiligen Ein-

kaufspreis auf. Es braucht nicht viel Fantasie, um zu verstehen, dass

große und wachsende Rohstoffpreiserhöhungen schnell die ordent-

lichen Gewinnspannen ausradieren können.

Ich selbst nahm 2005 an einem Projekt teil, das eine starke Initia-

tive für fantastische Holzmöbel in allen Bereichen begründen sollte

– natürlich zu extrem konkurrenzfähigen Preisen, die sich dauerhaft

30 bis 50 Prozent unter denen der Konkurrenz befinden sollten. Die

Idee war, den eigenen Lieferanten zu gestatten, einen gut zusam-

mengesetzten Warenkorb zu produzieren. Im Blick waren dabei über

ein Dutzend Fabriken unter eigener Regie, wo ein modernes Säge-

werk Seite an Seite mit einem fortschrittlichen Leimholzwerk und

manchmal sogar mit einer Montagefabrik liegen sollte. Leider wur-

den aus den meisten dieser Ideen nur Papiertiger. Soweit ich weiß,

wurde das großartige Projekt gekippt.

Einige Aspekte dieses Holzabenteuers fielen mir im Nachhinein

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besonders auf. Wie konnte IKEA von Preiserhöhungen seines wich-

tigsten Rohstoffs überrumpelt werden? Wir haben doch zuvor gese-

hen, wie das Unternehmen in gewaltigem Tempo in Osteuropa ex-

pandierte und Fabriken und Wälder in großem Maßstab einkaufte,

gerade, um weitsichtig zu sein. Doch als es plötzlich wirklich ernst

wurde, schien die Weitsicht an reiner Inkompetenz gescheitert zu

sein. In einem Multimilliardenkonzern die Schuld für den Holzman-

gel auf das milde Wetter zu schieben wirkt kindisch. Warum hatte

man nicht rechtzeitig Waldwege gebaut?

IKEA wurde buchstäblich überrumpelt. Ein Plan B existierte nicht.

Denn dem strategischen Einkauf, IKEAs Führung in allen zentralen

Fragen des Einkaufs, wurde ein unbeholfener Rettungsplan nach

dem anderen präsentiert – und offenbar wurden alle für gut befun-

den. Wider besseren Wissens, möchte ich hervorheben. Natürlich

ahnte Ingvar die drohende Krise lange im Voraus. Bestimmt hatte er

Ideen, was gemacht werden könnte. Aber es wurde nichts gemacht.

Ich beobachtete meine Kollegen, die den Auftrag hatten, die Holzkri-

se zu lösen, mit wachsender Verwunderung, als wir uns trafen, um

den Beschluss des strategischen Einkaufs zu diskutieren. Für mich

war offensichtlich, dass IKEA zum ersten Mal keine Ahnung hatte.

Swedwood – die Industriegruppe

Die ambitionierte Idee von den Sägewerken und Fabriken als Wald-

nachbarn kam von IKEAs Industriegruppe Swedwood AB. Sie hatte

enorme Waldareale erobert und schliff die Zeitpläne, um die Idee zu

verwirklichen. Aber als die Bäume nun gebraucht wurden, kam so

gut wie nichts. Nicht nur, weil das Wetter mild war und man verges-

sen hatte, die Waldwege zu bauen, sondern aus Gründen, die sogar

innerhalb IKEAs größtenteils unbekannt blieben, verließen die Mö-

bel Russland nie. In den meisten Fällen wurden sie nicht einmal pro-

duziert. Auf direkte Fragen bezüglich der Verspätungen wurden nur

vage Antworten gegeben. Für mich ist es unbegreiflich, wie dieser

Sumpf entstehen konnte. Als ehemaliger Einrichtungshauschef, ich

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hatte das Einrichtungshaus in Leeds gebaut und geleitet, wusste ich,

dass ich gefeuert worden wäre, wenn ich das Haus einen Tag zu spät

eröffnet hätte. Daran gibt es nichts auszusetzen. Aber hier konnte

Swedwood aufgrund offensichtlicher Inkompetenz mit einem Fa-

brikprojekt nach dem anderen scheitern, ohne dass jemand reagier-

te oder die Verantwortung übernehmen musste.

Es war tatsächlich sogar noch schlimmer. Swedwood sah sich als

ein absolut eigenständiges Unternehmen und prahlte damit, dass es

unabhängig sei. Dass sein einziger Kunde zufällig IKEA hieß und dass

es ein Zehntel von IKEAs gesamtem Volumen lieferte, erschien in

diesem Zusammenhang unwichtig. Swedwood sah sich also selbst

als eigene Pipeline neben IKEA. Für mich und andere ehemalige Kol-

legen ist es unbegreiflich, dass weder Ingvar Kamprad noch Anders

Dahlvig sich dazu entschieden, Swedwoods Aktivitäten mit dem Rest

von IKEA zusammenzufügen. Ingvar begreift die Problematik sicher

besser als wir anderen, aber er zieht es vor zu schweigen. Ich nehme

an, dass er eine Gefahr darin sieht, den industriellen Teil in den Rest

von IKEA zu integrieren, und lieber die kurzfristigen Verluste in Form

kostspieliger Spannungen in Kauf nimmt, als eine suboptimierte

vollständig integrierte IKEA-Industrie auf längere Sicht. Schon heute

hat die Industriegruppe eine Monopolstellung gegenüber IKEA. Für

eine Reihe Bestseller ist Swedwood der einzige Lieferant. Es kann mit

anderen Worten die Preise und die übrigen Bedingungen gegenüber

seinem einzigen Kunden diktieren, denn IKEA hat realistisch be-

trachtet keine Möglichkeit, das Unternehmen als Lieferanten zu feu-

ern. Jeder Versuch der Kritik von IKEAs Seite würde Repressalien

sowohl von Ingvar als auch vom übrigen strategischen Einkauf mit

sich bringen. Dass Swedwood diese Strategie des Verpetzens anwen-

det, sobald es mit einem widerstrebenden IKEA konfrontiert wird,

kann ich persönlich bezeugen. Während meiner Zeit als Geschäfts-

bereichsleiter bekam ich mehr als einmal etwas aufs Dach, weil ich

mich weigerte, ausgebliebene Lieferungen und schwache Preisge-

staltungen zu akzeptieren. Einer Sache bin ich mir sicher. Vor zehn

Jahren hätte der Umgang mit dem Rohstoffproblem ganz anders aus-

gesehen. Völlige Mangelsituationen mehrerer Materialarten wären

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niemals akzeptiert worden. Die einzige vernünftige Erklärung für die

entstandene Situation liegt bei den Personen, die die Entscheidun-

gen getroffen haben. Josephine Rydberg-Dumont war global verant-

wortlich für die ganze Wertschöpfungskette von IKEA, abgesehen

von den Einrichtungshäusern. Ihre Stärken lagen ganz woanders,

und ihr Desinteresse und ihre Unkenntnis in Einkaufsfragen waren

offensichtlich. Ihr Vorgänger hingegen, Mikael Ohlsson, war diesbe-

züglich das Gegenteil. Er betrieb mit Nachdruck eine Reihe entschei-

dender Einkaufsfragen. Der Einkaufschef Göran Stark, der Josephine

Bericht erstattete, war relativ neu, als der Produktionsstopp eintrat.

Sein Vorgänger, Sven-Olof Kulldorff, der seit 1995 etwa zehn Jahre

lang IKEAs Einkauf zum vielleicht wichtigsten Konkurrenzvorteil

des Unternehmens aufgebaut hat, verfügte über ein deutlich tatkrä-

figeres Profil. Anders Moberg hatte während seiner Zeit als Konzern-

chef einen erheblich größeren Einblick in die Einkaufsfragen als

Anders Dahlvig. Dem neuen Swedwood-Geschäftsführer Gunnar

Korsell fehlte die Verankerung seines Vorgängers Peter Berntsson in

der Organisation und bei IKEA. Und Ingvar Kamprad und seine rech-

te Hand in Industriefragen, Bruno Winborg, Vorsitzender von Swed-

wood, sind beide zehn Jahre älter geworden. Andererseits sind Kam-

prads Söhne nun beteiligt.

Ich meine, es gibt einen roten Faden bei diesem Debakel. Hans

Gydell, dem »zweitintelligentesten Mann, den Ingvar getroffen hat«,

entschlüpften vor dem Kauf von Swedwood die fast schon geflügel-

ten Worte: »IKEA soll nie seine Lieferanten besitzen.« Ingvar betrach-

tet den Juristen Hans Skallin, den Architekten der enorm komplexen

und durchdachten Geschäftskonstruktion der Kamprad-Sphäre, oh-

ne weiteres als Intelligentesten von allen. Ich setze mein Geld dage-

gen auf Gydde. Er war Finanzmanager und Vizekonzernchef zuerst

unter Moberg und dann unter Dahlvig. IKEAs großartige Zuwächse

und Gewinnsteigerungen während dieser zwei Jahrzehnte sind zum

großen Teil ihm zu verdanken.

Und Gydde hatte durchaus Recht. IKEA soll seine Lieferanten nicht

besitzen, die nur riesige Investitionen ohne Pay-off sowie Subopti-

mierung verursachen, weil allzu große Kraft in einen Lieferanten mit

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Monopolstellung gesteckt wird. Ein freier Lieferant ist der Konkur-

renz völlig ausgeliefert und muss bessere Preise, sicherere Lieferun-

gen und höhere Qualität im Vergleich mit den Konkurrenten ge-

währleisten, um überhaupt einen Auftrag von IKEA zu bekommen.

Wird der Lieferant erst einmal angeheuert und beginnt zu liefern,

kann er, wann auch immer, durch einen anderen freien Lieferanten

ersetzt werden, wenn er den Anforderungen nicht genügt. Bei Swed-

wood ist das Verhältnis umgekehrt. Swedwood kann nie gefeuert

werden, ungeachtet unanständig hoher Preise und Jahren von aus-

gebliebenen Lieferungen. Tatsache ist, dass Swedwood vor langer

Zeit abgestoßen worden wäre, wenn es unabhängig gewesen wäre.

Natürlich nicht Teile wie die Board-on-Frame-Fabrikation des Tisches

LACK oder des Regalsystems BESTÅ zum Beispiel, aber die Holzsparte

zweifellos.

Rein unternehmensstrategisch ist Swedwoods Aufgabe hoch inte-

ressant. Den Vorstand des Unternehmens leitet Bruno Winborg. Au-

ßerdem sitzen IOS-Chef Torbjörn Lööf, Einkaufschef Göran Stark und

Peter Kamprad dort. Der Auftrag des Unternehmens ist zum einen,

den größtmöglichen Gewinn zu erwirtschaften, einen Gewinn, der

jedes andere Börsenunternehmen sogar grün vor Neid werden lässt.

Zum anderen soll jede einzelne Fabrik den höchstmöglichen Gewinn

generieren. Swedwoods Vorstand fordert also, dass IKEA im Verhält-

nis zu seinem Lieferanten nicht nur ein-, sondern zweimal Subopti-

mierung akzeptiert. Teils auf lokaler Ebene, wo es die Preise gegen-

über seinem einzigen Kunden hochtreibt, teils auf der Ebene des

gesamten Unternehmens, wo mit einem Gesamtgewinn gerechnet

wird, der weit über dem der Wettbewerber liegt. Der Architekt hinter

diesem Gebilde ist Hans Gydell. Also derselbe Gydell, der meinte,

dass IKEA keine Lieferanten besitzen sollte. Er dachte vermutlich,

dass, wenn IKEA unbedingt eine Fabrik besitzen müsse, diese auf je-

den Fall einen ordentlichen Gewinn abwerfen solle.

Vielleicht bestand der strategische Einkauf jetzt zu großen Teilen

aus Menschen, die nichts verstanden, nicht in der Lage waren, etwas

zu verstehen oder sich, wie Ingvar, entschieden, die Augen zu schlie-

ßen. Natürlich werden solche Fehler in Unternehmen von der Größe

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IKEAs absorbiert. Selbst wenn die dadurch verursachten Verluste in

einem dreistelligen Millionenbereich liegen, werden sie außerhalb

der Konferenzräume und insbesondere außerhalb der Unterneh-

mensmauern nicht bekannt werden. Und innerhalb dieser Grenzen

werden sie schnell vergessen. Das Problem mit Fehlern, die man in

Vergessenheit geraten lässt, ist, dass man nichts daraus lernt. Mit

anderen Worten, man hat das genaue Gegenteil einer lernenden Or-

ganisation.

Abschließend kann ich nur feststellen, dass der ganze Wald, in den

IKEA seit den Lehren mit dem Sibirienwerk und der Mafia so klug

investiert hat, nicht von großem Nutzen gewesen zu sein scheint.

Wenn weder der Baumstamm, das gesägte Holz noch gar eine Span-

platte IKEAs Einrichtungshäuser in Form von flachen Paketen er-

reicht, waren die Investitionen wohl vergebens.

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Kapitel 4

Die Lieferanten

IKEAs Lieferantengruppe ist in über 70 Ländern auf allen Kontinen-

ten außer Südamerika vertreten und umfasst 1 400 Unternehmen.

Durch ein an die Lieferanten angeschlossenes Netz von Einkaufs-

büros handhabt IKEA den Einkauf. Dauerhaft zu beobachtende

Punkte wie die Produktqualität und die Auftragsstabilität werden

regelmäßig kontrolliert. Das Lieferantenunternehmen wird durch

mehr oder weniger langfristige Absprachen an IKEA gebunden, in

denen die Menge und der Einkaufspreis pro Einheit vertraglich fest-

legt sind. Im Normalfall sind es gerade die von IKEA nachgefragten

großen Volumen, die dem Unternehmen einen Preisvorteil vor den

Konkurrenten geben, weil die Einrichtungsbranche auf den meisten

Märkten fragmentarisch und nur in IKEAs Fall global ist. Sogar riesi-

ge Unternehmen wie die amerikanischen Target Corporation und

Home Depot, die IKEA als Knirps dastehen lassen, sind im Wesentli-

chen nationale oder regionale Firmen.

Im Grunde steht die Preis-Mengen-Spirale im Mittelpunkt der

ganzen IKEA-Maschinerie. Dieser Teil der Maschine, der alles andere

zum Laufen bringt, ist genauso einfach wie genial in seiner Kon-

struktion. Beginne mit einem guten Volumen bei einem Lieferanten

und drücke die angebotenen Preise für das Versprechen, ihm ein

paar Jahre treu zu bleiben. Die Menge zu verkaufen ist kein Problem,

denn reduzierte Einkaufspreise ermöglichen reduzierte Verkaufs-

preise. Im nächsten Jahr wird die Bestellmenge gegen das Verspre-

chen ordentlicher Preissenkungen weiter erhöht. Und so dreht sich

die Spirale von Jahr zu Jahr. Der Schwung der Spirale wird zu einem

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großen Teil vom Verhandlungsgeschick des Einkäufers bestimmt.

Natürlich trägt die Preis-Mengen-Spirale, wie so vieles andere bei

IKEA, Ingvar Kamprads Handschrift.

IKEA wurde manchmal dafür kritisiert, ein allzu harter Verhand-

lungspartner zu sein und Lieferanten in den Konkurs zu schicken.

Während meiner Zeit in der Nähe der Lieferanten habe ich so etwas

nie erlebt, mit einer Ausnahme. Das war, als IKEA in den 90er Jahren

global expandierte und große Produktionsmengen von West nach

Ost verlagert wurden. Damals wurden eine Reihe mehrjähriger Be-

ziehungen gekündigt. Ich entschied zum Beispiel selbst über den

Wechsel von den schwedischen Zulieferern Recta in Tibro und Sam-

hall in Visby nach China und Osteuropa, aber wir bemühten uns über

alle Maßen um eine korrekte Abwicklung. Es waren keine leichten

Entscheidungen, die getroffen werden mussten. Welchen neuen Job

kann man auf Gotland bekommen, wenn man an einer psychischen

oder physischen Behinderung leidet? Aber die Preis-Mengen-Spirale

musste sich weiter drehen. In diesem Fall gen Osten.

Der Riese im Osten

In China ist das Problem das umgekehrte. Die Chinesen sind deutlich

gerissenere Geschäftsmänner als wir Skandinavier. IKEA hat mit sei-

nen Einkaufsaktivitäten über Jahre hinweg mehr oder weniger mit-

telmäßige Versuche unternommen, ins chinesische Inland zu gelan-

gen, ohne dass dies geglückt wäre. Hierfür hört man fast die gleichen

Entschuldigungen wie in Russland: »Das Inland ist schwer zugäng-

lich und kompliziert«, »Übrigens sollen die Preise dort sowieso nicht

besser sein«. Infolgedessen haben sich IKEAs Einkaufsbüros und sei-

ne Einkäufer an der chinesischen Küste festgeklammert und der chi-

nesische Anteil am Einkauf des Unternehmens stagniert bei etwa 20

Prozent. Ingvars Aufforderung an die Einkäufer in den Niedrigkos-

tenländern: »Pfeift auf die Schirmchendrinks in den Küstenhotels

und radelt weiter ins Land hinein als die Konkurrenten!«, ist in China

bis heute nicht Folge geleistet worden.

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Die Lieferanten 81

In den 80er Jahren, vor der Zeit der Einkaufsbüros, als deutlich

geringere Mengen von Asien gekauft wurden, geschah dieser Handel

über Agenten. Die Agenten waren so unzuverlässig wie teuer, wes-

halb IKEA zu Beginn der 90er Jahre eigene Einkaufsbüros an allen

interessanten Adressen auf dem asiatischen Kontinent eröffnete.

Einer der Agenten, ein Chinese, schaffte sich eine Fabrik an und setz-

te seine Lieferungen von Möbelstoffen an IKEA fort. Wenn unsere

eigenen Einkäufer an den Einkaufspreisen, der Qualität oder techni-

schen Fragen scheiterten, gelang es dem ehemaligen Agenten im-

mer, das Problem zu lösen. Er setzte nämlich auf ein Netzwerk von

Spinnereien, Webereien, Färbeanlagen und Nähfabriken. Bei IKEA ist

es eigentlich üblich, jeden Arbeitsschritt separat abzusprechen, um

eine bessere Kontrolle über die Preise und den Produktionsfluss zu

bekommen. Die Preise des Agenten waren nie besonders gut, aber die

Qualität war akzeptabel und die Lieferungen kamen zur vereinbar-

ten Zeit, sodass er weitermachen durfte – 20 Jahre lang. Man darf gar

nicht daran denken, wie viel Geld IKEA an diesen begabten Geschäfts-

mann verloren haben muss.

Das größere Problem ist jedoch ein anderes. Die weltweit niedrigs-

ten Preise für die meisten Dinge, die IKEA und seine Konkurrenten

interessieren, finden sich in Chinas Binnenland. Bis jetzt hat es kein

Einrichtungsunternehmen geschafft, diese enormen Möglichkeiten

zu nutzen. Wer das als Erster tut, wird bei den Schlüsselprodukten

einen Preisabstand bekommen, der für die Konkurrenten unschlag-

bar ist.

Es ist interessant, festzuhalten, dass diese Übung Einzelhändlern

wie der englischen Baumarktkette B&Q und der französischen Su-

permarktkette Carrefour verblüffend gut gelungen ist. Auf der ande-

ren Seite haben diese Riesenketten kein Kapital aus ihren Vorteilen

geschlagen, sondern nutzen den Einkauf eher für den lokalen Markt,

auf dem sie auch Geschäfte haben. B&Qs Erfolg bei der Inlandsex-

pansion beruhte unter anderem auf der Strategie, Chinesen in höhe-

ren Stellungen zu haben – IKEA hat aus Prinzip nur Europäer in be-

deutenden Positionen –, und darauf, dass B&Q sich mithilfe dieser

lokalen Mitarbeiter mit Provinzen und Stadträten verbünden konn-

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te, um Unterstützung zu bekommen. Hätten sie groß gedacht und

den Inlandseinkauf für den Absatz auf den heimischen Märkten or-

ganisiert, hätten sie IKEA riesige Probleme beschert.

Für IKEAs Prinzip, im Großen wie im Kleinen nur Europäer die

Einkaufsbüros in Asien führen zu lassen, habe ich nie eine Erklärung

gehört. Vielleicht ist es ein Überbleibsel aus den 70er und 80er Jah-

ren, als es hieß, dass nur Schweden oder möglicherweise Dänen zu

trauen sei. Diese Sichtweise ist später mit Macht zurückgekehrt, wo-

rauf ich noch zurückkommen werde. Jedenfalls kostet es große Sum-

men, wenn Expats, wie diese aus dem Westen importierten IKEA-

Mitarbeiter genannt werden (von »Expatriates«, »Auswanderer«),

umziehen, denn sie ziehen in der Regel mit Familie um. Sie sollen

schön wohnen, die Kinder sollen in eine englische Privatschule ge-

hen, der mitziehende Ehemann oder die mitziehende Ehefrau soll

eine Arbeitsmöglichkeit haben und darüber hinaus ist der Lohn gi-

gantisch, verglichen mit zu Hause.

Aber gibt es wirklich keine Chinesen, Inder oder Vietnamesen, die

diese Arbeitsaufgaben genauso gut oder besser ausführen können?

Doch, natürlich. Viele andere Unternehmen aus dem Westen rekru-

tieren in diesen Ländern lokal. Warum macht IKEA das nicht? Geht

es darum, die Macht der starken schwedischen IKEA-Kultur zu erhal-

ten? Bis Mitte der 90er Jahre hatte jede IKEA-Einheit einen sogenann-

ten Kulturbotschafter – schwedisch und garantiert IKEA-loyal. Viele

Hundert Kulturbotschafter, wie im Falle Chinas, zu haben, scheint

etwas übertrieben. Nur das Büro in Shanghai zählt heute um die tau-

send Mitarbeiter, von denen etwa die Hälfte Expats sind. Innerhalb

IKEAs ist es allgemein bekannt, dass die chinesische Einkaufsorgani-

sation lange als Abstellplatz für inkompetente Manager aus dem

Westen diente. Zwar sind bei Weitem nicht alle Einkaufsmanager in

China unfähig, aber viele von IKEAs weniger guten Managern wur-

den dort in Quarantäne gesetzt.

In jedem Einkaufsbüro gibt es einen höheren Karriereweg für Leu-

te aus dem Westen und einen niedrigeren für Einheimische. Es gibt

auch zwei Gehaltsstrukturen, die oben beschriebene für die Expats

und eine lokale für die lokalen Mitarbeiter. Ihnen bezahlt IKEA im-

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mer einen marktüblichen Lohn, was bedeutet, dass die lokal Ange-

stellten nur einen Bruchteil dessen bekommen, was der Schwede am

Schreibtisch nebenan erhält – für denselben Job. IKEA ist als eines der

Unternehmen aus dem Westen bekannt, das am allerschlechtesten

zahlt. Außerdem fehlen den Chinesen die meisten sozialen Vorteile,

die der schwedische Kollege hat. Nicht selten ist der Chinese höher

ausgebildet, besitzt genauso viel Erfahrung und seine unschätzba-

ren lokalen Kenntnisse. Und er spricht die Landessprache – IKEA-

Manager sprechen bestenfalls Schwenglisch. Die Erklärung für diese

stiefmütterliche Behandlung der lokalen Mitarbeiter liegt in IKEAs

Kultur im Allgemeinen und in der Einkaufsorganisation im Beson-

deren. Was die Kosten betrifft, so wäre es klüger, so viele lokal Ange-

stellte und so wenige Expats wie möglich zu haben. Aber ein einge-

fleischtes Misstrauen gegenüber dem Fremden ist der Grund dafür,

dass man den entgegengesetzten Weg wählt.

Natürlich versucht man, die Löhne und damit die Kosten niedrig

zu halten. Aber man bindet mit dieser Taktik kaum die Elite der Ein-

käufer oder Techniker vor Ort an sich. Die Folge ist, dass man weniger

kompetente lokale Angestellte bekommt und enorme Kosten für die

Expats aufwenden muss. Dahinter steckt ganz einfach ein Mangel an

Vertrauen. IKEAs Einkaufsleitung hat kein Zutrauen zu Menschen

mit anderer Hautfarbe, mit einer anderen Kultur, die eine andere

Sprache sprechen. Ich behaupte nicht, dass IKEAs Einkaufsleitung

aus ungehobelten Rassisten besteht, sondern, dass sie sich der Fra-

gen kultureller Vielfalt nicht bewusst und desinteressiert daran ist

(was schlimm genug ist), wodurch das hartnäckige Misstrauen ge-

genüber lokal angestellten Kollegen entsteht. Obwohl es heute in den

Einkaufsbüros so schlimm ist, war es schon einmal schlimmer. Die

Einkaufsleitung für Asien, die IKEA Ende der 90er Jahre verließ, be-

trieb ein neokolonialistisches Regime, in dem Menschenwürde und

Umweltbewusstsein wenig Platz hatten. Sie kündigten, weil diese

Fragen auf IKEAs Tagesordnung zunehmend Raum fanden, während

sie meinten, dass die ganze Angelegenheit für das Unternehmen völ-

lig unbedeutend sei.

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Erfolg oder Fiasko?

Mit einer selten gesehenen Entschlossenheit verlegte IKEA seine Ein-

kaufsvolumina während der 90er Jahre vom Westen nach Osteuropa

und Asien. Die Energie und die Konzentration, die Einkaufschef

Sven-Olof Kulldorff und seine Kollegen dafür aufgebracht haben, ist

meilenweit von der heutigen Situation entfernt. Heute gibt es allen-

falls kleine Veränderungen in der Lieferantenstruktur und der Ver-

teilung der Mengen. Ebenso erstaunlich war die damalige Minde-

rung der Einkaufspreise. Jahr für Jahr wurde eine Senkung der Ein-

kaufspreise um 5 Prozent, verglichen mit dem Vorjahr, erreicht.

Heute muss der Konzern jedes Jahr Erhöhungen der Einkaufspreise

verkraften, prozentual in manchen Bereichen bis hinauf in zweistel-

lige Höhen.

Wie bereits erwähnt ist IKEAs zentraler und entscheidender Kon-

kurrenzvorteil das Vermögen, wachsende Einkaufsmengen in sin-

kende Einkaufspreise zu verwandeln. Aber damit hört es nicht auf.

Genauso wichtig ist es, diese niedrigen Einkaufspreise in niedrige

Verkaufspreise umzuwandeln. Infolgedessen steigt der Verkauf und

dadurch steigt die nachgefragte Menge im Einkauf. Die positive Spi-

rale ist somit in Gang.

Doch jede Stärke hat eine Schwäche. Im Falle Chinas haben wir

gesehen, wie das Unternehmen daran scheiterte, einen Wettbewerbs-

vorteil zu erringen, weil es ihm nicht gelang, die richtigen Koopera-

tionspartner im Inland aufzutreiben. Die totale Unfähigkeit der ei-

genen Industriegruppe Swedwood, etwas Vernünftiges und Dauer-

haftes aus all den Milliarden zu machen, die IKEA einige Jahre später

nach Russland pumpte, ist ein anderes Beispiel. Sicher, das Russland-

Abenteuer ist ausdrücklich auf lange Sicht angelegt, aber es ist auch

über zehn Jahre her, dass Swedwood seine Abenteuer dort begann.

Es gibt dennoch Lichtblicke. Die Leistung und Energie einer einzi-

gen Person kann den Unterschied zwischen Erfolg und Fiasko bedeu-

ten. Håkan Eriksson, langjähriger IKEA-Mitarbeiter und seit den 80er

Jahren in Polen tätig, wurde schnell eine herausragende Persönlich-

keit, als die Swedwood AB Anfang der 90er Jahre gekauft wurde. Hå-

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Die Lieferanten 85

kan ist ein sympathischer und enorm fähiger Mann, der mit seinem

Walrossbart polnischer aussieht als die meisten Polen. Aber seiner

polnischen Frau ist es trotz allem nicht gelungen, ihrem Mann mehr

als die Standardphrasen in der Sprache des neuen Heimatlandes bei-

zubringen. Kein Problem für Håkan – sein Schwenglisch ist tadellos.

Zwar quälend für jeden englischen Muttersprachler, aber eindrucks-

voll in den Ohren der polnischen Kollegen.

Nur einige Worte zur IKEA-Sprache. Diese Art des Pidgin English

ist der Standard für jeden, der Karriere bei IKEA machen will. Eine

Pidgin-Sprache ist die sehr vereinfachte Version einer Ausgangsspra-

che, mit einem stark begrenzten Vokabular und einer fließenden

Grammatik. Der Zweck ist die pragmatische Kommunikation im All-

tag und der Praxis, nicht, dass alle Nuancen ausgedrückt werden

können, wie es in der Ausgangssprache möglich ist. Die Aussprache

einer Pidgin-Sprache liegt weit entfernt von derjenigen der Aus-

gangssprache. All diese Merkmale gibt es beim IKEA-Schwenglisch

– einer Sprache, die wirklich lebt und gedeiht, aber auch ihre Kehr-

seite hat. Während meiner Zeit in England waren wir nicht besonders

viele Skandinavier, die dort arbeiteten. Dennoch waren wir wohl

ziemlich tonangebend und laut, vermute ich. Auf der Heimfahrt im

Zug nach einer IKEA-Konferenz in Polen verließen uns fünf Skandi-

navier plötzlich sämtliche englischen Kollegen und belegten ein ei-

genes Abteil. Später verstanden wir, dass sie kein weiteres Wort

Schwenglisch ertragen hätten. Ein Muttersprachler empfindet die

Aussprache von Pidgin als quälend, die in Pidgin ausgedrückten Zu-

sammenhänge als unbestimmt, die darin geführten Diskussionen

als unklar, und er vermisst die Nuancierungen.

Zurück zu Håkan Eriksson. Er und Ingvar sind Waffenbrüder seit

Urzeiten. Håkans Auftrag war es, die Verantwortung für die Swed-

wood-Fabriken in Polen zu übernehmen, die das Board-on-Frame-

Verfahren (BoF) zu IKEAs stärkstem Konkurrenzvorteil verwandeln

sollten. Dieses Verfahren wurde im zweiten Weltkrieg in der Flug-

zeugindustrie angewandt, seitdem ist es jedoch am gebräuchlichsten

bei der Herstellung von Türen. Das verwendete Material besteht aus

einer Hartfaserplatte auf der Oberseite, Papierstreifen, die zu einem

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honigwabenartigen Muster verleimt werden, das hochkant hinge-

stellt wird ( Honeycomb genannt), und einer Bodenplatte, die wie die

obere Platte aus Hartfaser besteht, sowie einem Rahmen aus Hartfa-

ser oder Holz entlang den Außenkanten der Deck- und Bodenplatte.

Die Aufgabe des Rahmens ist es, die ganze Konstruktion zusammen-

zuhalten, die extrem stark und widerstandsfähig ist, sogar vergli-

chen mit Massivholz oder Spanplatten, aber viel leichter als diese –

und wesentlich billiger. Denken Sie an eine gewöhnliche Wohnungs-

tür und Sie wissen, was BoF ist.

Der LACK-Couchtisch, 55 x 55 Zentimeter groß, ist vermutlich

IKEAs wichtigstes Produkt. Der Tisch an sich ist ein Modell, das in den

80er Jahren von allen Akteuren auf dem Einrichtungsmarkt verkauft

wurde. Sein Design könnte man als modern und allgemeingültig be-

zeichnen. Ingvar Kamprad und Håkan Eriksson bauten eine Reihe

alter Möbelfabriken zu spezialisierten BoF-Herstellern und Produ-

zenten des LACK-Tischs um. Kein Detail war zu klein und keine Frage

zu groß für Håkan und sein Team von polnischen Fabrikchefs und

Produktionstechnikern. Man fand neue Arten, die Tischbeine herzu-

stellen, wo sich die Hartfaserplatte förmlich zusammenfaltete. Man

entwickelte eine neue Methode der Oberflächenbehandlung, um ei-

ne so hohe Produktionsgeschwindigkeit wie möglich zu erhalten.

Man fand eine neue Art, die eingekauften Hartfaserplatten zu schnei-

den, um die Materialausnutzung zu erhöhen. Innerhalb einiger Jah-

re konnte der Verkaufspreis (zum damaligen Geldwert) von 200 auf

99 Schwedische Kronen gesenkt und der Gewinn einbehalten wer-

den. Alles dank Håkan Erikssons zielstrebiger Arbeit.

Das Kann-alles-Regal

Während meiner ersten Sortimentswoche als Ingvars Assistent ver-

anstaltete er ein Treffen mit einem Dutzend Vertrauter in Blåsippan,

dem IKEA-Büro in Älmhult, das einem kommunalen Verwaltungsge-

bäude ähnelt. Wir saßen um einen Tisch, mit Kaffeebechern aus Plas-

tik vor uns und Kautabak unter den Lippen. Der Küchenmanager

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Hans-Åke Persson, der inzwischen verstorbene Küchenguru Per

Karlsson, den Ingvar liebevoll »Pelle Kartong« (nach seinem Hinter-

grund als Verpackungstechniker) nannte, der ewige Politiker Jörgen

Svensson, der Aufbewahrungschef Per Hahn und eine Handvoll an-

dere waren dort.

Ingvar erging sich über seine Vision vom Kann-alles-System, wohl

über eine Stunde und in gewohnter Manier. Reflexionen wurden mit

Anekdoten und Erinnerungen sowie Ingvar’schem Sarkasmus ge-

mischt. Ich war zu neu und voller Respekt, um den Spaß richtig zu

verstehen, aber die meisten lächelten, während andere hemmungs-

los lachten. Das sogenannte Kann-alles-System war ein Traum, den

Ingvar seit den 70er Jahren hegte, wie es schien. Die Idee war, wie so

oft bei Ingvar, ebenso einfach wie genial. Wenn alle Kommoden, Bü-

cherregale, Mediaaufbewahrungsmöbel, Küchen, Kleiderschränke

bei IKEA dieselben Standardmaße, dieselbe Schubladennorm, den-

selben Türstandard, dasselbe Material, dasselbe Zubehör und über-

haupt dieselbe Denke hätten, könnte man in allen Bereichen enorm

viel Geld sparen. In der Produktentwicklung, der Konstruktion, der

Produktion, dem Einkauf von Rohstoffen und nicht zuletzt im Kun-

denbereich, wo die Kunden die Konstruktionen leichter begreifen

würden, weil alles auf denselben Prinzipien aufbauen würde. »Das

perfekte Verbrechen«, wie Ingvar es ausdrückte.

Danach passierte lange Zeit nicht besonders viel mit dem Kann-

alles-System. Das ist ziemlich typisch für Ingvars Führungsstil, zu-

mindest, was Sortimentsfragen angeht. Er hat Träume, die er hier

und da über einer Tasse Kaffee in einer Ecke in Blåsippan erörtert.

Irgendwann macht er den Traum offiziell, um zu sehen, was passiert,

wenn die Mitarbeiter sich an seine Verwirklichung machen. Im Falle

des Kann-alles-Systems versuchten Techniker aus den Geschäftsbe-

reichen Betten und Wohnzimmer, eine einheitliche Schublade her-

vorzubringen, aber sie gerieten sich ordentlich in die Haare darüber,

wessen Maß gelten solle, und der Fortschritt kam bis auf Weiteres

zum Erliegen.

Fünf Jahre später begegnete mir das Kann-alles-System erneut. Da

war ich Geschäftsbereichsleiter für Aufbewahrungsmöbel in Schlaf-

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und Wohnzimmer, und einige meiner Mitarbeiter, ein Sortiments-

chef, ein Einkäufer, ein Produktentwickler und ein Techniker, präsen-

tierten mir das sogenannte MPS-Konzept. Sie hatten Ingvar beim

Wort genommen und ein Multi-Purpose-System zur Aufbewahrung

entwickelt.

Die erste Version war zwar hässlich wie die Nacht, aber funktional,

und das optimale Maß, das sowohl den Kunden- als auch den Pro-

duktionsbedürfnissen entsprach, war enthalten. Der heilige Gral der

häuslichen Aufbewahrung war endlich gefunden. Es gab die Mög-

lichkeit, das MPS mit einfachen Mitteln an Badezimmer, Schlafzim-

mer oder Küche anzupassen. Für den Kunden war immer das Bedürf-

nis, etwas aufzubewahren – die Zahl der benötigten Schränke und

deren Maße – der Ausgangspunkt. Dann wurde dieser Schrank mit

Fronten, Türen und Schubladen versehen, die ihm seinen stilisti-

schen Ausdruck geben sollten. Und das Ziel, mit dem Preis gehörig

unter dem der furnierten BILLY-Regalen zu bleiben, sollte ohne Wei-

teres erreicht werden.

Wir waren davon überzeugt, dass die Oberfläche aus Japanfolie

bestehen sollte, einem Material, das zu dieser Zeit bei IKEA nicht vor-

kam. Japanfolie, ein dünn gepresster Film, ist hauchdünn, billig und

sieht richtigem Holzfurnier zum Verwechseln ähnlich. Die Überle-

gung war einfach: Wenn nicht einmal ein Experte die echte Ware

(Furnier) von der Kopie (Folie) unterscheiden konnte, wie sollte es

dann ein Kunde tun? Wenn nun der Preisabstand verglichen mit BIL-

LY bei 40 bis 50 Prozent auf die fertige Ware liegen sollte, würde die

Entscheidung für die IKEA-Kunden einfach sein, die, wie IKEA immer

behauptete, schmale Geldbeutel hatten.

Swedwood, eifrig unterstützt von Ingvar Kamprad, kämpfte dafür,

dass wir Holzfurnier anwenden mussten, denn man hatte bereits

enorme Mittel für Furnierwerke und Laubwälder aufgewandt. Sie

meinten, dass der Preisunterschied gegenüber der Konkurrenz mit

Furnier als Oberflächenmaterial relativ gesehen größer wäre, als

wenn man Folie wählen würde. Aber wenn der Kunde nicht zwischen

Furnier und Folie unterscheiden könnte, würde der Preisabstand

noch viel größer werden, hoben wir hervor. Wir organisierten sogar

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eine sogenannte Fokusgruppe, wo Kunden, ohne zu wissen, dass wir

sie aus einem Nebenraum beobachteten, über Aufbewahrung im All-

gemeinen und Oberflächenbehandlung im Besonderen sprachen.

Ich werde nie vergessen, wie ein übereifriger Vierzigjähriger im Club-

Blazer sich vom Tisch erhob und rief: »Ja, ich werde immer das wah-

re, natürliche Material wählen!«, während er gleichzeitig über das

Regal mit der Japanfolie strich.

Fünf Jahre und drei Geschäftsbereichsleiter später war MPS Reali-

tät bei IKEA – in Japanfolie. Das System BESTÅ ist das neue Flaggschiff

von IKEA geworden. Unter der soliden Führung der Sortimentschefin

Tina Petterson-Lind ist das MPS-Aufbewahrungsmöbel zu einer

Schönheit herangereift, die sich wie geschmiert verkauft. »Direkt hi-

nein in den Holzschuppen«, wie man es in der IKEA-Sprache ausdrü-

cken würde.

Als Material für BESTÅ wurden nicht, wie man vielleicht erwarten

könnte, gewöhnliche Spanplatten oder sogar Leichtgewichts-Span-

platten gewählt. Stattdessen hatte der Geschäftsbereich zusammen

mit den BoF - Fabrikanten in Polen die Idee vom BoS, Board on Strips,

entwickelt. Es ist ähnlich wie BoF, aber dünn wie eine Spanplatte bei

einem Bruchteil von deren Gewicht und deutlich geringeren Herstel-

lungskosten. So weit war alles glänzend gedacht. Doch nun betraten

die Schreibtischhengste von Swedwood die Bühne, dessen Führung

das Potenzial in BESTÅ nicht richtig sehen konnte. Man wusste auch

nicht, ob man in Zukunft mit Hinblick auf Lohnkostenerhöhungen

und andere Unsicherheiten genügend Fabriken in Polen zur Verfü-

gung haben würde. Anderswo neue Fabriken in diesem Umfang zu

bauen, daran war nicht zu denken. Der Vorsitzende Bruno Winborg

und die übrigen von Swedwoods Führung sträubten sich. Die Sorti-

mentsgesellschaft und die Einkaufsleitung waren bestürzt. Ingvar

entschied sich zu schweigen, wie auch der Konzernchef Anders Dahl-

vig. Torbjörn Lööf, der an vorderster Stelle für das Produkt verant-

wortlich war, wankte angesichts des geballten Widerstands.

Die Diskussion war bizarr. Wenn etwas wirklich mobil ist, dann ist

es eine Möbelfabrik. Eine Betonplatte auf dem Boden, vier Wände,

ein Dach und ein Maschinenpark. Die Arbeiter sind weniger beweg-

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lich, aber das bedeutet nicht viel in der Welt der Fabrikanten. Auch

wenn man drei bis vier ordentliche BoS-Anlagen gebaut hätte, hätten

dieselben Anlagen bei Bedarf einige Jahre später gen Asien umgesie-

delt werden können. Man hatte also ein Spitzenprodukt – BESTÅ, 250

Einrichtungshäuser, 500 Millionen Besucher, 300 Millionen Katalo-

ge – und man zweifelte. Man traute sich nicht.

Das Ergebnis war eine selten gesehene Katastrophe. Die Produkti-

onskapazität des BoF reichte nirgends in der IKEA-Welt, während der

Hochkonjunktur, die herrschte – nicht für LACK und nicht für BESTÅ.

Obwohl die Lancierung von BESTÅ in ausgewählten Märkten sehr

vorsichtig geschah, war das Regal über zwei Jahre hinweg konstant

ausverkauft. So lange, bis die weltabgewandte Führung von Swed-

wood und die Leitung von IKEA ihren Fehler einsahen und korrigier-

ten, indem sie neue Produktionsanlagen bauten. »IKEA soll nie seine

Lieferanten besitzen« – Gyddes geflügelte Worte schweben noch im-

mer am IKEA-Himmel.

Anstelle über die Möglichkeiten des Einkaufs oder alternative Ein-

kaufskanäle zu sprechen, verwendet der strategische Einkauf seine

Zeit darauf, entschuldigend über Swedwood zu reden. Suboptimie-

rung kann nicht besser aussehen.

Hätte das zehn Jahre früher passieren können? Kaum, denn die

Haltung war damals eine andere. Die damalige Zielstrebigkeit wurde

durch eine vorsichtige Beamtenherrschaft ersetzt, als hätte IKEA

Angst vor seinem eigenen Erfolg. Vor zwanzig Jahren verwendete

IKEAs Führung ihre Energie darauf, Problemen vorzubeugen. Vor

zehn Jahren legte man den Fokus darauf, sie zu lösen. Inzwischen

scheint man stattdessen von Problemen gesteuert zu werden.

Von allen mehr oder minder dummen Führungsfehlern, die ich

während meiner zwanzig Jahre bei IKEA erlebt habe, spielt dieser in

einer Klasse für sich. Was die Verluste im Verkauf betrifft, so sprechen

wir über mehrere Milliarden Schwedische Kronen. Hätte man sich

mit der unentschlossenen und zartbesaiteten Swedwood-Führung,

vor allem Bruno Winborg, überworfen, so wäre der Schaden im Ver-

gleich gering gewesen.

Einmal mehr wurden die Verluste von IKEAs enormer Masse ge-

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schluckt. Der Misserfolg wurde verschwiegen und verdrängt. Und

nichts hat man auf diesem Weg gelernt.

Lieferantensterben

IKEAs Lieferantengruppe hat sich in nur wenigen Jahren von mehre-

ren Tausend auf 1 400 verkleinert. Die Zahl der Lieferanten wurde zu

einem Parameter, der ein Eigenleben entwickelte. Und wenn der ein-

zige Maßstab für die Beurteilung von Einkäufern, Einkaufsstrategen

oder Einkaufschefs ist, Lieferanten abzuwickeln, dann wirst du am

Ende richtig gut darin, Lieferanten abzuwickeln.

Es hatte als eine glänzende Idee von Sven-Olof Kulldorff, Ein-

kaufschef von IKEA bis 2006, begonnen. Wie ein Heerführer führte

er seine Männer (denn die Frauen im Einkauf konnte man damals

wie heute an einer Hand abzählen) in einem neuen Kreuzzug um die

Welt. Das Problem war nur, dass niemand aus IKEAs Führung eine

einwandfreie Konsequenzanalyse davon gemacht hatte, was mit der

Kalkulation und dem Warenzugang geschieht, wenn man die Zahl

der Lieferanten um 80 Prozent herunterfährt. Außer Ingvar natür-

lich, der sich allerdings in dieser Frage bedeckt hielt, bis der Schaden

bereits entstanden war.

Denn dem Plan, der von Kulldorffs Nachfolger Göran Stark ausge-

führt wurde, fehlte das meiste. Keiner hatte dargelegt, warum gerade

1 400 Lieferanten ein optimales Niveau darstellten. War es, weil es

der Belegschaft in den Einkaufsbüros rund um die Welt so passte?

Das vorgegebene Mantra lautete, dass mit weniger Lieferanten die

Einkaufsmenge auf weniger Hände verteilt werden sollte. Größere

Mengen sollten zu niedrigeren Preisen führen. Heute wissen alle, wie

falsch das war. In vielen Teilen der Einrichtungsindustrie ist die op-

timale Produktionsmenge deutlich geringer als die riesigen Mengen,

die Göran Stark nun anbot. Also konnten die ausgewählten Lieferan-

ten kaum niedrigere Preise anbieten, ohne in Konkurs zu gehen. Zu-

gleich würde IKEA riskieren, der einzige Kunde des jeweiligen Fabri-

kanten zu werden, etwas, was man aus früheren Erfahrungen zu

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vermeiden gelernt hatte. Nie mehr als 70 Prozent der Produktion bei

einem Lieferanten, so lautet die interne Regel bei IKEA.

Als man das Ziel von 1 400 Lieferanten fast erreicht hatte, gab es

nach wie vor keine Konsequenzanalyse. Aber die Konsequenzen lie-

ßen nicht auf sich warten. Brutale Mangelsituationen entstanden

fortlaufend in allen Geschäftsbereichen. In den Regalen mit Textilien

herrschte in 250 Einrichtungshäusern gähnende Leere. Genauso ver-

hielt es sich mit den Holzmöbeln, Sofas, Lampen, ja im Großen und

Ganzen mit dem gesamten Sortiment. Sofas werden normalerweise

in zwei Teilen verkauft. Das Gestell für sich und der Bezug für sich.

Die Gestelle sind sperrig und werden deshalb relativ nah an den Ver-

kaufsländern produziert, was viele Lieferanten für jedes Produkt

bedingt. Die Bezüge werden andererseits oft weit weg produziert, wo

die Rohstoffpreise und Produktionskosten deutlich geringer sind.

Also hatte jeder Möbelbezug nur einen Hersteller irgendwo in China

oder Pakistan. Natürlich werden nicht alle Bezüge gleich oft verkauft.

20 Prozent der Bezüge stehen für 80 Prozent des Verkaufsvolumens

(nach der so berühmten 80/20-Regel). Das beinhaltet, dass man mit

enormer Präzision die Bestseller vorhersagen muss, um keinen Lie-

ferengpass zu erleiden. Ein Auftrag, den man ohne Kristallkugel nur

schwer erfüllen kann.

Was geschah? Die Bestseller waren ausverkauft, sobald der Katalog

im August herauskam. Es fehlte an sämtlichen Bezügen der Bestsel-

ler, und man hatte enorme überschüssige Warenbestände an Gestel-

len aufgebaut. Dem Geschäftsbereichsleiter drohte die Kündigung.

Kollegen weinten auf Führungsgruppenmeetings. Es nahm zehn

Monate harter Arbeit in Anspruch, um die Ordnung wiederherzu-

stellen. Letztlich versahen wir einfach alle wichtigen Möbelbezüge

mit einer sogenannten Versorgungsmatrix, das heißt mit zwei bis

drei Lieferanten. Genauso, wie es früher gewesen war, bevor der groß-

artige Plan von Einkaufschef Kulldorff in die Tat umgesetzt wurde.

Aber nach allem, was ich gehört und erlebt habe, bezweifle ich

stark, dass die Einkaufsleitung und der strategische Einkauf den

Ernst der Lage erkannten oder begriffen, warum die Probleme ent-

standen waren. In gewohnter Weise wurde alles verdrängt. Die Re-

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duktion der Lieferanten hatte unglaublich starke Nebeneffekte, die

einen Einnahmeausfall von Milliarden bedeutet haben müssen, aber

das Schlimmste war wohl vor allem, all die enttäuschten Kunden se-

hen zu müssen. Kunden, die nie in die Nähe der Entscheider kommen

werden, in der sich ausweitenden Beamtenherrschaft bei IKEA. Letz-

ten Endes handelt es sich bei all dem um eine Frage der Haltung.

Arroganz wird so etwas für gewöhnlich genannt.

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Kapitel 5

»Das Sortiment ist unsere Identität«

Blåsippan liegt recht zentral in Älmhult und ist von außen genauso

ansprechend wie ein gewöhnliches schwedisches öffentliches Ge-

bäude. Drei Stockwerke mit weiß verputzter Fassade und kleinen

roten Details. Das Fassadenschild brüstet sich mit der Aufschrift

IKEA of Sweden AB. In diesem Gebäude arbeiten 750 Männer und

Frauen aus der ganzen Welt, die meisten von ihnen Schweden, an

IKEAs Sortiment. Hier versammeln sich größere Teile der Macht des

IKEA-Konzerns und die mit Abstand interessantesten Arbeitsaufga-

ben in der IKEA-Welt. Älmhult war nicht einmal der Hauptort der

Kommune, bevor IKEA sich dort niederließ. Heute zählt die Kommu-

ne 8 500 Einwohner. 2 500 von ihnen arbeiten bei IKEA. Für jeman-

den, der an etwas anderem als Nordic Walking oder Kahlschlag inte-

ressiert ist, hat Älmhult wenig zu bieten.

Älmhult ist das Zentrum der IKEA-Welt und ist es immer gewesen

– auf ausdrücklichen Erlass von Ingvar Kamprad, damit die IKEA-

Kultur nie aufgeweicht werden wird. Von was die Kultur aufgeweicht

werden könnte, ist nie richtig herausgekommen, aber sicherlich han-

delt es sich um irgendein ausländisches Übel. Wir werden auf die

»Bedrohung« der IKEA-Kultur noch zurückkommen.

Der Weg der Macht

Seit IKEA 1953 nach Älmhult gezogen ist, haben die Konzernleitung

und die Leitung des Einzelhandels den Ort verlassen. Und trotzdem

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ist während der letzten zehn Jahre ein großer Teil der wirtschaftli-

chen Macht des Einzelhandels nach Älmhult zurückgekehrt: Wie die

Verkaufspräsentationen in den Einrichtungshäusern im Großen

und Kleinen aussehen sollen, wird dort bestimmt. Die Preisunter-

schiede zwischen den Produkten in jedem Sortimentsabschnitt, die

sogenannten Preisschritte, ebenfalls. Die absoluten Preise der Haupt-

produkte, die Anzahl, die von jedem Produkt verkauft, und die Men-

ge, die eingekauft werden soll, wie die Waren transportiert und wie

sie gelagert werden sollen – all das wird in Älmhult bestimmt, bei der

IKEA of Sweden AB in Blåsippan. Für 250 Einrichtungshäuser in 40

Ländern mit 500 Millionen Besuchern, Jahr für Jahr. Aber vor allem

wird in Älmhult über jedes Produkt für jedes IKEA-Einrichtungshaus

weltweit entschieden. IKEA of Sweden AB ist hierzu in elf Geschäfts-

bereiche, von Sofas bis Saisonmöbel und so weiter, aufgeteilt.

Zu Beginn der 90er Jahre ereignete sich einer der schlimmsten

Zweikämpfe zwischen Ingvar und einem Konzernchef, als Anders

Moberg die Regionen neu organisierte. Das hört sich vielleicht unge-

fährlich an, aber der neue Chef der Region Nordeuropa, Bengt Lars-

son, betrachtete plötzlich IOS und Älmhult als »nur einen Grossisten

von vielen«. Älmhults Macht lag in der einen Waagschale und Anders

Mobergs Kündigung in der anderen. IKEA zwischen allen Vetos des

Eigentümers hindurchzunavigieren wurde eine fast unmögliche

Aufgabe für Anders Moberg. Ingvar entschied sich zumindest vorü-

bergehend für seinen Konzernchef.

Ich war damals zu jung und zu frisch bei IKEA, um einen objekti-

ven Bericht von den Auswirkungen der neuen Regionaleinteilung

geben zu können. Ganz klar hatten die Verbreitung von Gerüchten

und der Machtkampf zwischen den höheren Managern Folgen weit

in die Organisation hinein. Göran Carstedt, ehemals Frankreichchef

von Volvo, wurde als Nordamerikachef eingestellt. Ein hoher Mana-

ger aus der Arzneimittelindustrie übernahm Südeuropa (Ingvar

nannte ihn mit kaum verhohlener Abneigung einen »verdammten

Pillendreher«). Aber welches die indirekten Auswirkungen auf den

Konzern waren, weiß ich nicht, mit einer Ausnahme.

In Mobergs Modell wurde die damalige Organisation der Einrich-

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»Das Sortiment ist unsere Identität« 97

tungshäuser in drei neue Regionen aufgeteilt: Market Unit Southern

Europe, Market Unit Northern Europe, Market Unit North America

sowie eine kleinere Organisation für das langsam, aber sicher wach-

sende Osteuropa. Außerdem, und vielleicht am wichtigsten von al-

lem, war die Bedeutung von IOS radikal beschnitten worden, bis es

potenziell tatsächlich nur ein Grossist von vielen war. Die Auswir-

kungen waren zahlreich. Die Einzelhandelsregionen erzeugten hohe

Overhead-Kosten bei der Administration, den IT-Lösungen und der

Führung. Rivalitäten zwischen den Regionen kosteten Kraft und Kon-

zentration. Es wurde schwerer, die Logistik auf optimale Weise über

die Kontinente zu steuern, nachdem jede Region auf ihr eigenes Zen-

trallager setzte. Aber das Schlimmste war, dass das Herz der IKEA-

Maschine, die Preis-Mengen-Spirale, zu verkümmern drohte, als die

Einzelhändler große Mühe für lokale Einkäufe aufwendeten. Durch

die sinkenden Mengen schoss der Einkaufspreis in die Höhe und der

Gewinn für den Konzern wurde untergraben.

Ein verwirrtes IOS, das in diesem neuen IKEA noch immer keinen

festen Boden unter die Füße bekommen hatte, reagierte, indem es

mit voller Kraft das Sortiment ausbaute. Es sollte ein Produkt für je-

den Geschmack geben, und das Unternehmen schreckte nicht ein-

mal davor zurück, schwere mahagonifarbene Bücherregale in engli-

schem Stil zu entwickeln, was radikal mit der Geschäftsidee brach,

die skandinavisches Design vorschreibt. In den größten Einrich-

tungshäusern wuchs die Menge der Artikel von 10 000 auf 42 000.

Diese Ineffektivität drohte das gesamte logistische System von IKEA

zu verstopfen.

In dieser Situation übernahm Ingvar wieder das Steuer und setzte

eine umfassende Organisationsveränderung, »die neue Organisati-

on«, durch. Dafür gab es vermutlich zwei Hauptursachen. Einerseits

hatte sich die Rivalität zwischen dem schwächeren IOS und den Mar-

ket-Unit-Regionen so weit aufgebaut, dass IKEAs Wachstum bedenk-

lich zu lahmen begann. Andererseits eröffneten sich unerhörte Mög-

lichkeiten für das Unternehmen, als 1989 die Berliner Mauer fiel –

Möglichkeiten, die ein starkes, nahezu autokratisches IOS voraus-

setzten, das eine dynamische Preis-Mengen-Spirale steuerte.

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1995 wurde die neue Organisation auf breiter Front lanciert, mit

der Crème der IKEA-Manager in den Schlüsselpositionen. Den Ge-

schäftsbereichsleitern wurde die höchste Macht in der Wertschöp-

fungskette zugeteilt. Fabriken wurden in großer Zahl in Osteuropa

gekauft, hauptsächlich in Polen. Große Mengen wurden auf diese

neuen Inhouse-Lieferanten verteilt, die alle in der kürzlich einge-

kauften schwedischen Industriegruppe Swedwood landeten. »IKEA

– der größte produktionsorientierte Einzelhändler« wurde Ingvars

Schlagwort des Tages. Die Ordnung war wiederhergestellt, und tat-

sächlich sind IKEAs und IOS’ Organisationen im Großen und Ganzen

seither unverändert geblieben – ein Zeichen dafür, dass beide Orga-

nisationen und Ingvars ursprüngliche Ideen funktionieren.

Ingvar hatte das letzte Wort bekommen und er hatte Recht. Die

externen Manager waren schnell aus dem System verstoßen, obwohl

keiner von ihnen schlechte Resultate geliefert hatte. Im Gegenteil, sie

waren populäre Führungskräfte, die mit ihren Mitarbeitern während

der wenigen Jahre, in denen sie im Unternehmen gearbeitet hatten,

beeindruckende Resultate erzielten. Carstedt gelang es zum Beispiel,

das nordamerikanische IKEA vor dem Verbluten zu retten, und er

erreichte während seiner Zeit sogar schwarze Zahlen. Interessant zu

beobachten, dass der finanzielle Kollaps der US-Gesellschaft von kei-

nem anderen als Björn Bayley, einem Cousin Ingvars, verursacht wor-

den war. Auf den Nepotismus bei IKEA werden wir später noch zu-

rückkommen.

Der Arzneimittelchef übernahm nach seinem kurzen Aufenthalt

als Regionschef in Südeuropa den Geschäftsbereich der Arbeitsplatz-

möbel, den er in Tibro aufbaute, um eine neu erworbene Fabrik für

Büromöbel herum. Während seiner Zeit wuchs der Geschäftsbereich

mit unglaublichen Ziffern, zu Zeiten, als andere Bereiche rückläufig

waren. Nachdem er entlassen worden war, wanderte der ganze Fest-

schmaus nach Älmhult. Seither sind die Büromöbel bei IKEA kräftig

zurückgegangen. Heute dürfte der Bereich nur noch etwa die Hälfte

des Umsatzvolumens haben. Erneut mehrere Milliarden verlorener

Kronen, die von der gewaltigen Masse IKEAs absorbiert wurden.

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Ein Produkt wird geboren

Jedes Jahr erneuert IKEA ein Drittel seines Sortiments, das aus circa

10 000 Produkten besteht. Jedes Jahr werden also gut 3 000 neue

Produkte entwickelt. Wie geht das vor sich?

Jeder einzelne Geschäftsbereich arbeitet in Dreijahreszyklen: die-

ses Jahr, das nächste und das übernächste, zum Beispiel die Ge-

schäftsjahre 2008/2009, 2009/2010 und 2010/2011. Man arbeitet

also mit drei parallelen Fokussen. Während des laufenden Jahres

liegt der Fokus hauptsächlich auf dem vorhandenen Sortiment, spe-

ziell auf dem Katalogssortiment natürlich, weil dies das einzige Ver-

sprechen ist, das IKEA dem Kunden gibt. Gleichzeitig wird viel Zeit

darauf verwandt, die Markteinführung der Neuheiten für das kom-

mende Sortiment und den Katalog vorzubereiten. Aber der Blick darf

nie die Weitsicht verlieren und das Sortiment des darauffolgenden

Jahres aus den Augen lassen.

Ein Produkt zu entwickeln dauert im Schnitt zwei Jahre. Das mag

sich lang anhören für etwas so Grundlegendes und Einfaches wie

einen Kerzenhalter, einen Stuhl mit Sprossenlehne oder einen Tep-

pich, aber IKEA ist nicht frei von bürokratischer Trägheit. Denn na-

türlich fehlt manchmal die Energie und Kreativität, die eine jüngere

Entwicklungsorganisation hat. Damit meine ich das Alter der Orga-

nisation und nicht der Mitarbeiter. Ich will darauf hinaus, dass IKEAs

Produktentwicklung, die sich schon seit den 60er Jahren in Älmhult

befindet, mit der Zeit in ihren Strukturen erstarrt ist, zu viele Tradi-

tionen entwickelt hat und mit den Jahren vielleicht auch sentimental

geworden ist.

Atemberaubende Produkte und umwerfende Artikel

Es gibt nur wenige Dinge, für die IOS so viel Kraft aufgewendet hat

wie für den Produktentwicklungsprozess selbst. Heute hat man ein

Modell, das noch eine ganze Weile funktionieren dürfte.

Alles beginnt mit der sogenannten Sortimentsmatrix, womit ein

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Verfahren bezeichnet wird, das Sortiment in Geschmacksrichtungen

zu unterteilen. Jedes Stück des Sortiments wird in vier Stilgruppen

geteilt, abhängig von Design und Ausdruck: Country, von Ingvar Bau-

ernmöbel genannt, Scandinavian, typische helle und nordische Ein-

richtung, Modern, das, was auf dem europäischen Festland als hübsch

empfunden wird, und Young Swede, was alles Mögliche in hypermo-

dernen Formen und grellen Farben ist. Der tragende Gedanke ist,

dass man als Kunde aus allen Sortimentsbereichen innerhalb einer

gewissen Stilgruppe mixen und passend zusammenstellen kann

und so zum Beispiel sein homogenes Country- oder Young-Swede-

Zuhause bekommt.

Die vier Stilgruppen werden dann in vier Preisniveaus eingeteilt:

hoch, mittel, niedrig sowie BTI (Breathtaking Item) oder atemberau-

bendes Produkt, wie es in der IKEA-Sprache heißt. Sie bilden auf die-

se Weise eine Matrix. Wenn sich das Team der Geschäftsbereiche um

die Sortimentsmatrix versammelt, sucht man nach Lücken. Eine Lü-

cke oder ein Loch entsteht, wenn ein Feld der Matrix leer oder fast

leer ist. Wenn zum Beispiel ein Couchtisch im Country-Stil und im

Niedrigpreis-Segment eine Lücke im Sortiment darstellen sollte,

dann muss diese schnellstens gefüllt werden. Der Grund dafür ist

ganz einfach, dass die Konkurrenten wahrscheinlich schon genau in

diesem Loch aktiv sind – und das will man um jeden Preis im Keim

ersticken.

Lassen Sie mich kurz bei den atemberaubenden Produkten und

ihrem Cousin, den umwerfenden Artikeln, verweilen. Es gibt nämlich

noch eine weitere Dimension in der Sortimentsmatrix. Das sind Pro-

dukte mit einer ganz besonderen Rolle im Sortiment. Die atemberau-

benden Produkte sind die gewöhnlichsten, es ist die Ware in jedem

Produktgebiet – Couchtische, Blumentöpfe, Meterware –, die so billig

ist, dass Ihnen als Kunde die Luft wegbleiben soll. Niedrigpreis-Mar-

ker könnte man sie nennen, weil sie als Botschaft über die niedrigen

Preise mithilfe ihrer auffälligen gelb-roten Preisschilder im Bewusst-

sein der Kunden landen. Aber normalerweise ist nur ein solches Pro-

dukt pro Bereich zugelassen, andernfalls würde die Botschaft infla-

tionär werden.

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»Umwerfender Artikel« ist wohl die farbenprächtigste Rolle, in die

sich ein Produkt bei IKEA kleiden kann. Solche Artikel sind im Sorti-

ment selten, aber werden die Konkurrenten zu lästig, dann spart man

nicht mit Pulver. Die 80er waren das Jahrzehnt der Spiegel. Alle woll-

ten quadratische Spiegelelemente, die man mit schwarzen oder

chromfarbenen Beschlägen zusammenfügte. IKEA hatte ALG, aber

ALG geriet unter Beschuss durch die niedrigen Preise der schwedi-

schen Konkurrenz. Also wurde ein kleiner Bruder ALGs auf den Markt

gebracht. Er war etwas kleiner, viel einfacher und extrem billig.

Selbstverständlich hieß er nicht ALG, sondern JÖNS oder so ähnlich.

.Eine billigere Alternative darf nie mit dem Namen des Hauptpro-

dukts in Verbindung gebracht werden, um dessen Markenstatus

nicht zu schwächen. Mit dem kleinen Bruder wurde der Spiegelmarkt

im Land schnell zerschlagen und ALG blieb als Alleinherrscher übrig,

weil der kleine Bruder sofort das Feld räumen musste.

Ein anderes interessantes Beispiel aus den 90er Jahren ist die

Energiesparlampe. Kartellbildungen, die sich meist um das Patent

drehten, hatten den Preis der Lampe auf 200 bis 250 Schwedische

Kronen pro Lampe festgefahren. Eine gewöhnliche Glühbirne koste-

te im Vergleich zwei bis fünf Kronen. Bedenkt man, dass in einem

Durchschnittshaushalt 30 bis 35 Glühbirnen im Einsatz sind, dann

begreift man schnell, dass die Kosten, um umweltfreundlich zu sein,

wahnsinnig hoch waren. Ingvar spornte das Beleuchtungsteam an,

einen chinesischen Lieferanten zu finden, der das Patent auf wasser-

dichte Weise umgehen konnte. Schnell fanden die Einkäufer genau

solch einen Lieferanten. Ingvars Gedanke war nicht, etwas an den

Lampen zu verdienen, denn sie wurden zum Selbstkostenpreis ver-

kauft. Stattdessen wollte er, dass IKEA als umweltbewusst erscheinen

sollte. Also verkaufte IKEA seine Energiesparlampen für 20 Kronen.

Der Markt brach zusammen, und sogleich folgten alle großen Einzel-

händler IKEAs Beispiel. Es dauerte nicht lange, bis uns einige von

ihnen auf die Fersen traten.

Es liegt auf der Hand, eine Parallele zu den heutigen LED-Lampen

zu ziehen. Die Kalkulation von 200 bis 250 Kronen und die Markt-

strukturen mit schwierigen Patenten und Kartellen sind nahezu

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identisch. Aber es gibt eine wichtige Sache, die sich unterscheidet.

Ingvar ist heute zu alt, um zu neuen Großtaten zu inspirieren – was

nicht überraschend ist. Schwerer wiegt, dass bislang kein anderer,

weder Anders Dahlvig als Konzernchef bis vor Kurzem oder Torbjörn

Lööf als Geschäftsführer von IOS oder auch die Söhne Kamprads, den

Blick zu heben und auf die Ingvar’sche spielerische Art ihre Truppen

zu inspirieren vermögen. Denn vergleichbare Coups kann man auch

heute machen, davon bin ich überzeugt. Ja, die Antriebskraft müsste

heute viel größer sein, weil unsere herkömmlichen Glühbirnen nach

EU-Direktive auslaufen werden. Aber einwandfreie Alternativen zu

finden hat sich bisher als schwer herausgestellt. Die Preisniveaus

bleiben zu hoch, weil die Patente hinter den LED-Lampen, der heut-

zutage zuverlässigsten Alternative zur Glühbirne, globale Monopol-

situationen schaffen. Außerdem hat die LED-Lampe ein Licht, das für

das menschliche Auge ziemlich unangenehm ist. Trotzdem werden

die Glühbirnen schnell verschwinden, was natürlich Lücken für IKEA

schaffen sollte.

IKEA hat heutzutage eine Handvoll Ikonen im Sortiment, die

schon seit 30 bis 45 Jahren auf dem Markt sind. Der POÄNG-Sessel,

das BILLY-Bücherregal und das IVAR-Regal sind Beispiele solcher

Bestseller von nahezu musealem Charakter. Man schmeißt eine Iko-

ne nicht ungestraft aus dem Sortiment, auch wenn der Ersatz sowohl

billiger als auch besser sein sollte, das weiß ich (der ich das mehrere

Male als Geschäftsbereichsleiter versuchte). Wir können ziemlich

sicher sein, dass IKEA jede einzelne von ihnen anfangs kopiert hat.

Im besten Fall war das Original »gewöhnlich«. Aus diesem Grund

kommen aber diese und andere Ikonen auch bei IKEAs schlimmsten

Konkurrenten vor – nicht selten zu einem niedrigeren Preis. Um dem

zu begegnen, war Ingvars Lösung in den 80er Jahren, für jede Ikone

einen kleinen Bruder zu entwickeln. Der kleine Bruder ist kleiner,

dürftiger und hässlicher und weniger flexibel – aber äußerst günstig.

Kleine Brüder sind über die Jahre gekommen und gegangen. Es ist

zweifelhaft, ob sie ihre Aufgabe heute genauso gut erfüllen wie vor

20 Jahren. Ich sage das, weil IKEA bei den Preisen oft, heutzutage viel

zu oft, eine Abreibung von seinen Konkurrenten bekommt.

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Der nostalgische Einschlag der IKEA-Kultur ist mit Ingvars zuneh-

mendem Alter höchst auffällig geworden. In den letzten Jahren hat

er unter der Devise »Schatzkiste« versucht, eine Reihe Ausgestorbe-

ner zu neuem Leben zu erwecken. Natürlich sind die Widergänger

schnell wieder verschwunden, weil auch die Kunden eingesehen ha-

ben, dass sie ihre Blütezeit hinter sich haben.

Es kann natürlich etwas merkwürdig aussehen, dass der Möbelgi-

gant IKEA es nicht schafft, seine Widersacher auf Abstand zu halten,

wenn er immer wieder behauptet, die niedrigsten Preise auf dem

Markt zu haben. Das Phänomen war vor 15 Jahren noch äußerst sel-

ten, aber es ist alltäglich geworden. Zu lange stillzustehen ist in der

Einrichtungsbranche lebensgefährlich. Heute hat es den Anschein,

als ob keiner Ingvars taktisches Genie im Hinblick auf den Sorti-

mentszusammenhang füllen könnte. Wie bei so vielem anderen hat

er auch auf diesem Gebiet ein Vakuum hinterlassen. Das Grundpro-

blem ist, dass IKEA in jedem Glied der Wertschöpfungskette Gewinn

machen muss: beim Einkauf, der Distribution, der Produktentwick-

lung und im Einrichtungshaus. Trotz der Masse von Kalkulationszu-

schlägen bei jedem Produkt wird erwartet, dass das Einrichtungs-

haus dieses Produkt mindestens 10 Prozent unter dem Marktpreis

für vergleichbare Ware verkauft (das war ein Beschluss der Konzern-

leitung bereits zu Mobergs Zeiten). Für solche Kalkulationszuschläge

gibt es aber bei keinem Konkurrenten eine Entsprechung. Es liegt auf

der Hand, dass es für IKEA immer schwerer, um nicht zu sagen un-

möglich wird, dieses Kalkulationsmodell beizubehalten, während

die Konkurrenten ihre Stellungen auf den Einkaufsmärkten voran-

treiben. Aber diese Konzentration auf den Gewinn – oder diese Gier

– ist selbst der Kern in Ingvars Wertschöpfungskette. Ingvar predigt

in seinen neun Thesen, die er in den 70er Jahren formulierte und die

das Fundament der gesamten IKEA-Kultur bilden, dass der Gewinn

etwas Gutes ist, das dem Unternehmen Mittel gibt, sich angesichts

der Zukunft stärker zu rüsten. Wahrscheinlich würde ein verschärf-

tes Konkurrenzbild ein anderes Verhalten bei IKEA erzwingen und

die Gewinnüberschüsse, die das Unternehmen Jahr für Jahr gene-

riert, senken. Mit Gewinnüberschüssen meine ich, dass die heutigen

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Gewinnniveaus kaum nachhaltig sein können, weil sie auf einem

hoch entwickelten Geschäftsmodell beruhen, nämlich einer Wert-

schöpfungskette mit Gewinnmitnahme in jedem Glied, das seiner-

seits auf einer Situation mit unnatürlich schwacher Konkurrenz

basiert. Noch ist der Einrichtungsmarkt allerdings weiterhin zu frag-

mentarisch und regional betont, als dass jemand wirklich den Kampf

mit IKEA aufnehmen könnte. Die Riesen, die es gibt, wie Target Cor-

poration oder Home Depot, beide deutlich größer als IKEA, sind sehr

stark regional auf Nordamerika ausgerichtet, und überdies ist die

Konkurrenzüberschneidung zwischen ihnen und dem Möbelriesen

begrenzt.

So entwickelt man einen Couchtisch

Die Arbeit des Produktentwicklungsteams beginnt immer damit, ei-

ne Idee für ein Produkt, sagen wir einen Couchtisch, zu entwickeln.

In der Regel gibt es schon allgemeine Vorgaben, etwa dass der Tisch

für die Benutzung von Unterhaltungselektronik gut geeignet sein

soll, dass er eine gute Aufbewahrung für Fernbedienungen bieten

und kinderfreundlich sein soll – zum Beispiel, indem die Oberflä-

chen entsprechend gut behandelt ist und er überall abgerundete

Ecken hat. Dass der Tisch niedrigpreisig sein soll, stellt wiederum

Anforderungen an Materialauswahl und Verwendung. Kiefer und

Fichte sind typische Materialien in diesem Sortimentsfeld. Sie sind

relativ billig und werden positiv mit Bauernmöbeln aus alter Zeit

assoziiert. Der Trick ist es, Material zu sparen, wo man es nicht sieht,

denn fadenscheinige Couchtische gefallen niemandem, unabhängig

davon, wie billig sie sind. Das Team listet seine Ideen über den Couch-

tisch auf, der jetzt den Arbeitsnamen BOSSE [frei erfunden] bekom-

men hat. Der Projektleiter des Teams, ein Produktentwickler, trifft

dann einen Designer. Das kann einer von IOS’ eigenen Designern

sein oder einer der Freiberufler auf IKEAs Liste. Eine Diskussion folgt

und das Briefing für BOSSE schließt sich an. Ist diese Einweisung in

den Auftrag schlecht oder der Input für den Designer unzulänglich,

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dann riskiert man, dass sich das ganze Projekt um Monate länger

hinzieht. Bei IKEA gilt, dass ein guter Input eine vollständige Be-

schreibung dessen beinhalten muss, was das Produkt sein und leis-

ten soll. Also seine Eigenschaften und Ergebnisse, eigene Entwürfe

sind dagegen nicht gefragt. Es gibt Produktentwickler, die mit eige-

nen kleinen Zeichnungen zum Meeting kommen, aber sie lernen in

der Regel schnell – oder verschwinden durch eine Hintertür.

Der Designer kommt zum nächsten Treffen mit einer Reihe von

Skizzen zu BOSSE. Man einigt sich auf ein paar davon und der Desi-

gner fertigt daraufhin eine richtige Zeichnung des Couchtischs an.

Im Idealfall findet ein Großteil dieser Diskussionen in einer Fabrik

von Swedwood oder einem anderen Lieferanten statt, wo Modell-

werkstätten zur Verfügung stehen. Es geht darum, jeden Fehler zu

vermeiden, der die Produktion des Produkts verteuern würde. Wenn

technische Angaben falsch sind, kann das Projekt so viel teurer wer-

den, dass es die ganze Kalkulation sprengt. In der Realität geschieht

das recht selten, auch wenn die Fabrikchefs stundenlang über däm-

liche Konstruktionen meckern können.

Aber zum Glück für weniger reisefreudige Produktteams gibt es

auch eine Modellwerkstatt in Älmhult. Bald ist ein Prototyp von BOS-

SE fertiggestellt, um den man sich im Geschäftsbereich gesellen

kann. Die Konstrukteure des Geschäftsbereichs entwickeln nun drei-

dimensionale Zeichnungen von BOSSE, in denen die exakten Maße,

das Zubehör, die Knock-down-Funktionen (sie bewirken, dass man

die Möbel selbst montieren kann), aber auch die Eigenschaften der

Verpackung wie beispielsweise deren Handhabbarkeit, ihre Anpas-

sung an logistische Erfordernisse und ihr Vermögen, den Inhalt zu

schützen, festgelegt werden.

Dieser ganze Prozess folgt einem genau festgelegten Schema mit

speziellen Nadelöhren, welche die Produkte und das Team passieren

müssen. Es gibt ein Kontrollgremium für diese ersten Durchgänge,

das nur Produkte bewilligt, die den Anforderungen genügen. Ein er-

wartungsvoller Produktentwickler präsentiert das Produkt, und die

Jury aus Mitgliedern der Geschäfts- und Designleitung beschließt

einstimmig. Überlebt BOSSE diese Prüfung, landet das Produkt

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schließlich beim Produktrat, wo es sein Siegel erhält. Zumindest in

der Theorie. In Wirklichkeit werden sämtliche Protokolle des Pro-

duktrats nämlich von Ingvar geprüft. Mit seiner Unterschrift gibt er

schließlich grünes Licht für die Ware. Oder der Geschäftsbereich be-

kommt das Protokoll mit Ingvars ätzenden Kommentaren am Rand

zurück. Die Kommentare muss man hinnehmen, weil Ingvar seit

1986, als Anders Moberg Konzernchef wurde, ein formelles Vetorecht

für das Sortiment hat. Schlechte Materialwahl, hässliches Design,

unbefriedigende Funktion oder ein zu hoher Preis sind Dinge, auf die

er reagiert. »Schön blöd! Bei ICA Maxi in Älmhult kostet das bloß 63

Kronen«, kann Ingvar mit seinen unregelmäßigen Versalien zi-

schend anmerken. Ab und zu kommt allerdings auch ein »Gut!«

vor.

Jetzt fragen Sie sich vielleicht, woher die Artikel ihre besonderen

Namen haben. Die Taufe geschieht auf dem Verwaltungsweg, wenn

der Geschäftsbereich die Artikelnummer beantragt. Abhängig da-

von, in welche Kategorie das Produkt gehört, landet es innerhalb ei-

nes spezifischen Namenstypus. Bücherregale bekommen zum Bei-

spiel gewöhnliche Männernamen oder Titel wie BILLY oder KOM-

MENDÖR, Tischserien und Aufbewahrung bekommen Ortsnamen

wie LEKSVIK, ÅBO oder Ähnliches. Sofas tragen immer Ortsnamen

wie KARLSTAD, EKTORP und BROMÖLLA. Alles wird zentral in der

Verwaltung aus einem dicken Ordner hervorgeholt, in dem alle zur

Verfügung stehenden Namen aufgelistet sind. Der Name, die Pro-

duktbezeichnung und die Artikelnummer werden in das IT-System

eingepflegt und geben dem Produkt seine Identität.

Ich selbst lancierte zusammen mit enthusiastischen Mitarbeitern

unter anderem eine Regal-Serie, die AMIRAL hieß, für den Katalog

2000. Wir dachten, dass eine eichenfurnierte, leicht futuristische

Serie genau dem Zeitgeist entspräche. Sie sollte das Wohnzimmer-

Spitzenprodukt werden. Schon ein halbes Jahr bevor der Katalog he-

rauskam zeigten wir Ingvar den Prototypen. Erst lächelte er. Dann

lachte er sein heiseres Lachen. »Das ist das Hässlichste, was ich je

gesehen habe. Das sieht aus wie ein ostdeutscher Eisenbahnwaggon

aus den 70er Jahren«, rief er munter. Gelassen akzeptierte er meine

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Versicherungen, dass AMIRAL die Welt in Erstaunen versetzen wür-

de. Natürlich behielt er Recht. AMIRAL stand nur ein Jahr im Sorti-

ment. Das Beispiel sagt viel über Ingvars Führungsstil. Wenige kön-

nen ein solches Verständnis, eine solche Ruhe zeigen und so viel

zulassen wie er. Denn er sah ein, dass wir demotiviert worden wären,

ohne etwas gelernt zu haben. Keiner von uns hatte seine Worte ver-

gessen, als wir die AMIRAL-Serie aus dem Sortiment nahmen. Eine

hässlichere Wohnzimmerregal-Serie hat nie wieder das Tageslicht

erblickt, obwohl es schon viele Jahre her ist, dass ich in diesem Be-

reich aufgehört habe.

Konkurrenzvorteile

Ich meine, dass die Sortimentsmatrix IKEAs größter Trumpf in der

Sortimentsarbeit ist. Dass die Sortimentsführung bereits vor zehn

Jahren die vier Stilgruppen festlegte und den Ausdruck jeder Gruppe

deutlich machte, brachte drei klare Konkurrenzvorteile.

Als Erstes ist es, wie wir gesehen haben, für einen Geschäftsbereich

relativ einfach, die Lücken im eigenen Sortiment zu finden und den

Designern den gewünschten Ausdruck zu erklären. Country hat vie-

le verschiedene Ausprägungen auf dem Markt. Früher verkaufte

IKEA im Country-Segment ausnahmslos Lieferantenmodelle (Pro-

dukte, welche die Lieferanten selbst entwickelt hatten und in einem

Showroom zeigten). Wer sich gut erinnern kann, dem fällt vielleicht

die ÅBO-Serie ein, die es als Bett, Kommode, Bücherregal und so wei-

ter gab. Mittelmäßiges Design und Geiz bei der Materialverwendung,

mit dem Ziel, den Preis niedrig zu halten, führten natürlich zu Pro-

blemen. Jeder ernst zu nehmende Konkurrent zog eine ÅBO-Kopie

hervor, was bald zu negativen Preisspiralen im Kampf um die Kun-

den führte, den IKEA nie gewinnen konnte. Das ÅBO-Konzept führte

dazu, dass jeder Möbelhändler im Preiskampf immer mehr an Holz,

Farbe und Zubehör sparte. Weil das Produkt schnell überall verbrei-

tet war, unterschied nur noch der Preis die Möbel voneinander. Bald

wurde ein Anstandsniveau unterschritten, weil die Möbel immer

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dünnere und wackligere Karikaturen eines echten Bauernmöbels

wurden. Stöckchenmöbel, wie Ingvar sie verächtlich nannte. Es muss

betont werden, dass das Segment der Bauernmöbel über 15 Jahre lang

eines der umsatzstärksten im ganzen Sortiment war.

Um die Sackgasse, in die ÅBO führte, zu vermeiden, machten wir

ein Umgehungsmanöver. Während meiner Zeit im Sortiment führ-

ten wir in Rekordzeit zwei für IKEA einzigartige Country-Serien ein:

LEKSVIK und MARKÖR. MARKÖR, das direkt auf Swedwoods Fabrik-

boden entwickelt wurde, brauchte nur fünf Monate von der Idee zum

Produkt im Einrichtungshaus, ungefähr ein Siebtel der normalen

Zeit. Der Grund dafür, abgesehen von der guten Zusammenarbeit,

war, dass die betreffende Fabrik Unterkapazität und einen enormen

Vorrat an Fichte hatte. Fichte war zu diesem Zeitpunkt deutlich billi-

ger als Kiefer. Der Nachteil war, dass das Fichtenholz voller Astlöcher

und anderer Schönheitsfehler war, sodass es schwer war, daraus ty-

pische klar lackierte Möbel zu machen. Dieses Problem wurde unter

anderem dadurch gelöst, dass die Leimfugen gebürstet wurden, so-

dass die Oberfläche ein antikes Flair bekam, und dass diese sodann

dunkel gebeizt wurde. Jedes kleine Teil des Möbels wurde von den

Designern, den Produktentwicklern und den Produkttechnikern

durchleuchtet, um die Materialauslastung zu maximieren und so-

mit den Preis für den Kunden zu minimieren. Die Wände waren

dünn, aber alle Eck- und Oberteile wurden aus massivem Holz her-

gestellt, sodass das Produkt einen guten und robusten Eindruck

machte und die Qualität hoch war. Der Verkaufspreis wurde auf 895

Schwedische Kronen festgelegt, was vielleicht bei einem Drittel des-

sen lag, was die Konkurrenten für ein vergleichbares Produkt ver-

langt hätten.

LEKSVIK wurde von dem gustavianischen Sortiment inspiriert,

das wir gleichzeitig auslaufen ließen. Das Bücherregal aus dieser Se-

rie hatte ein attraktives, weiches Profil mit abgeschrägten Kanten,

das von der Designerin Carina Bengs entwickelt worden war. Bei der

ersten Zusammenkunft, als ein erster Prototyp aus der Modellwerk-

statt vorgestellt wurde, sahen wir alle, dass dies ein künftiger Best-

seller war, den wir da betrachteten. Ich werde nie vergessen, wie der

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Einkaufsstratege stolz berichtete, dass wir einen Verkaufspreis von

995 Schwedischen Kronen schaffen könnten. Ganz spontan fragte

ich, warum wir es nicht für einen Verkaufspreis von 695 Kronen her-

stellen könnten – mit einer kleinen Gewinnmarge. Der Kollege errö-

tete irritiert und sagte, das sei unmöglich, was eine vollkommen

verständliche Reaktion war. Denn mit den Herstellern, mit denen wir

die Sache diskutiert hatten, war der niedrigere Preis nicht zu schaf-

fen. Ein paar Monate später gelang es uns dennoch, indem wir mehr

Hersteller aus Niedriglohnländern einbanden, aber nicht zuletzt

auch, indem wir die Produktionsmenge verdoppelten oder sogar ver-

dreifachten, einen Verkaufspreis von 695 Kronen zu erreichen – mit

einer Gewinnspanne von 10 bis 20 Prozent für die Einrichtungshäu-

ser. Nichts von der Qualität des Produkts, seinem Design oder seiner

Leistung wurde verändert, um dieses niedrige und für die Konkur-

renz völlig unerreichbare Preisniveau zu ermöglichen. Das ist das

raffinierte Ergebnis der wie geölt laufenden IKEA-Maschine: sehr gu-

te und attraktive Produkte zu Preisen, von denen die Konkurrenz nur

träumen kann.

Was ist also der Unterschied zwischen ÅBO und Produkten wie

LEKSVIK und MARKÖR? ÅBO ist ein gewöhnliches Produkt, in seinem

Ausdruck sehr allgemein gehalten, während die beiden anderen in

ihrem Design nahezu einzigartig sind. Die einzige Möglichkeit, die

Konkurrenten mit einem Produkt wie ÅBO zu schlagen, ist es, bei den

Maßen und dem Zubehör zu sparen. Das Produkt ist ganz einfach für

nichts anderes entworfen worden. Bei LEKSVIK und MARKÖR wur-

den die Grundlagen für einen niedrigen Preis schon im Design ge-

schaffen, und dieser Preis wurde dann in der Zusammenarbeit mit

den besten und günstigsten Lieferanten verwirklicht.

Auch wenn sich all das banal anhören mag, kann es kurz- oder

mittelfristig tatsächlich nicht plagiiert werden. Über die Jahre hat

allerdings IKEA selbst die Preise erhöht, um die vom Konzern gefor-

derten Gewinnniveaus zu erreichen, sodass man gefährlich nah an

denen der Konkurrenten ist. Leksvik ist heute deutlich teurer als zum

Zeitpunkt seiner Markteinführung. Sicherlich kann in fast zehn Jah-

ren viel passieren, aber die Inflation lag konstant bei 1 bis 2 Prozent.

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110 Die Wahrheit über IKEA

Und natürlich ist der Marktpreis von Holz dem des Öls gefolgt und

hat sehr viel höhere Niveaus erreicht. Aber in den letzten Jahren sind

die Holzpreise wieder gesunken, ohne dass IKEA seine Preise regu-

liert hätte. Bei Küchen, Matratzen und Kleiderschränken hat es sol-

che Preisregulierungen in den letzten Jahren gegeben, um nur ein

paar Beispiele zu nennen. Und IKEAs Küchen, die so weit unter den

Preisen der Mitspieler liegen, erzielen einen der höchsten Bruttoge-

winne bei IKEA mit einer Marge von über 40 Prozent!

Der zweite Konkurrenzvorteil ist, dass es die Sortimentsmatrix für

den Kunden selbstverständlich einfacher macht, im Einrichtungs-

haus aus einem aufeinander abgestimmten Sortiment seine Einrich-

tung passend zusammenzustellen und zu mixen, als aus einem Sor-

timent, das ad hoc gewachsen ist. Zudem sind alle Farbnuancen im

ganzen Sortimentsbereich aufeinander abgestimmt, sodass inner-

halb der einzelnen Stilgruppen alles zueinander passt.

Außerdem ist es deutlich einfacher für den Produktentwickler

und sein Team, ein schönes und funktionelles Möbelstück zu entwi-

ckeln, wenn der Spielplan wie auch die Regeln deutlich sind. IKEAs

bedeutendste Innenausstattungsexperten haben die Voraussetzun-

gen dafür geschaffen. Der Produktentwickler muss weder bei null

beginnen noch zu hundert Prozent mit der Farbpalette der nächsten

Jahre vertraut sein. Die liegt bereits auf dem Schreibtisch. Und schon

zu Beginn des Prozesses ist ein Einkaufsstratege mit im Produkti-

onsteam, der sich für die niedrigen Preise einsetzt. Zusammen macht

das Team also schöne Wohnungseinrichtung billig. Und das ist be-

kanntlich IKEAs ureigenste Geschäftsidee.

Der dritte Vorteil, der IKEA einen großen Vorsprung gegenüber

seinen Konkurrenten verschafft hat, ist der Jahreszyklus von IOS. Der

Zyklus beschreibt etwas vereinfacht den Lauf der Beschlussfassung

im Geschäftsjahr, das heißt, welche Meetings gehalten werden sol-

len, wann sie stattfinden sollen, wer im Raum sein soll und welche

Beschlüsse dann gefasst werden sollen. Im Jahreszyklus werden alle

Teile des Produktentwicklungsprozesses geregelt, vom Design bis

zur Konstruktion, der Produktion, den Verkaufsprognosen und der

Annahme durch die Kunden, sowohl über den Katalog als auch über

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das Einrichtungshaus. Alles wird im Jahreszyklusmodell zusammen-

gehalten.

Zwei Sachen werden mit diesem Planungsmodell erreicht. Erstens

werden die Fristen eingehalten. Den Zeitpunkt einer Markteinfüh-

rung zu verfehlen wird als schwerer Fehler angesehen und hat nega-

tive Auswirkungen auf die Karriere der dafür Verantwortlichen.

Zweitens werden die verschiedenen Produktentwicklungsprozesse

rechtzeitig gestoppt oder gestartet. Etwas im Katalog zu versprechen,

ohne liefern zu können, wirkt sich ebenfalls negativ auf die dafür

Verantwortlichen aus. Sie müssen in Zukunft mit einer größeren Ver-

trauenslücke auf Seiten der Führung rechnen.

IKEA stiehlt doch nur das Design anderer

Um IKEA schwirren einige hartnäckige Gerüchte, die das Unterneh-

men nicht abzuschütteln vermag. Eines von ihnen ist IKEAs schlech-

te Angewohnheit, vom Design anderer Gebrauch zu machen, indem

die Vorlage ganz einfach bis auf wenige Details kopiert wird. Beschaff

das Original, lass dich »inspirieren« und voilà, ein neues IKEA-Pro-

dukt hat das Tageslicht erblickt. Halb so teuer wie auf der Prachtstra-

ße, aber genauso hübsch. Funktioniert das wirklich so?

Ja, während der 70er und 80er Jahre klaute das Unternehmen un-

geniert das Design für viele seiner Bestseller. Es ist nicht übertrieben,

zu behaupten, dass dieses »Diebesgut« zu einem gewissen Teil IKEA

zu dem machte, was es heute ist, so beachtlich muss der Absatz dieser

Bestseller gewesen sein. Viele Aufbewahrungs-Serien, Sessel und

Lampen waren definitiv Kopien mit einem leichten IKEA-Touch.

Dass IKEA seit Ende der 80er Jahre ständig von seinen Designern

redet, die überall im Katalog abgebildet werden, ist ein Beweis für das

schlechte Gewissen des Unternehmens – und natürlich eine Art Ver-

such, sein besudeltes Image aufzupolieren.

Ingvar Kamprad, ein Meister der ablenkenden Entschuldigungen

und Ausreden, hebt für gewöhnlich hervor, dass es so unglaublich

wenig neues Design gibt und dass alle von allen inspiriert werden.

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Wirklich? Versuchen Sie, eines der einzigartigen IKEA-Produkte zu

kopieren. Im Handumdrehen wird eine Meute Juristen von Inter

IKEA aus Brüssel hinter Ihnen her sein. Sie können darauf vertrauen,

dass sie Sie bis aufs Mark häuten werden. So viel zum »sich gegensei-

tig inspirieren«.

Ganz bestimmt gibt es auch heutzutage einzigartiges Design, wel-

ches IKEA weiterhin stiehlt, wenn auch in viel geringerem Umfang.

Im Produktentwicklungsprozess haben die Designer eine zentrale

Rolle. Allerdings ist dies keine Garantie gegen die Plagiierung. Als ich

Geschäftsbereichsleiter für Wohnzimmeraufbewahrung wurde, war

ich in einer der ersten Wochen mit einem solchen Fall befasst. Ein

älterer Produktentwickler hatte ein Meeting mit einem Designer im

Prototyp-Raum gehabt. Nach dem Treffen zeigte er mir seinen Input

für den Designer. Anstelle einer Analyse und einer echten Beschrei-

bung der Eigenschaften und Aufgaben des Produkts hielt er mir ein

ausgeschnittenes Bild aus einem Katalog der Konkurrenz hin. Das

Bild stellte einen rechteckigen Couchtisch aus Buche mit einer Auf-

bewahrungsfunktion in der gläsernen Deckplatte dar, mit kleinen

Fächern in der Bodenplatte. Zu neu, um zu wissen, wie ich richtig

reagieren sollte, obwohl es sich nicht gut anfühlte, wurde das Un-

glück Realität. Obendrein wurde es ein Bestseller und hielt sich meh-

rere Jahre im Sortiment. Das war die erste und letzte Kopie während

meiner Zeit im Geschäftsbereich. Den Beschluss, die Plagiierung zu

stoppen, traf ich nicht, weil ich eine höhere Moral als die Kollegen

habe oder ein Herz für die Designer der Branche oder die Konkurren-

ten. Überhaupt nicht. Im Gegenteil, ich sah es als meine Aufgabe an,

in jeder Situation zum größtmöglichen Vorteil IKEAs zu handeln. Die

Erzeugnisse von anderen zu kopieren, davon war und bin ich über-

zeugt, ist nie ein gangbarer Weg, weil man immer einen Schritt hin-

terherhinkt. Hätte ich die Plagiierung jedoch für eine gute Idee ge-

halten, dann hätte ich sie zu unserer Schlüsselstrategie für die Auf-

bewahrung erhoben.

Doch glaube ich nicht, dass solch völlig dreistes Kopieren im Mö-

belbereich weiterhin vorkommt. Dem hat die hohe Kompetenz der

Produktentwickler, Sortimentschefs und anderer einen Riegel vorge-

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schoben. Innerhalb der Bereiche Beleuchtung und Kleinaufbewah-

rung halte ich es jedoch für möglich, dass das Plagiieren weiterhin

eine Entwicklungsstrategie ist.

Das letzte Beispiel für Designdiebstahl stammt von einem Be-

leuchtungsprojekt 2005. Die ganze Projektgruppe war in Shenzhen

in China und besuchte einen Schlüssellieferanten. Der rührige und

gerissene chinesische Auftragnehmer führte uns herum, und am En-

de landeten wir in seinem Showroom. Dies war nichts Geringeres als

ein Saal voller Lampenmodelle, deren Design gestohlen und etwas

abgewandelt worden war. Langsam begriff ich, dass ein großer Teil

von IKEAs Lampensortiment, nicht zuletzt die Bestseller, aus dem

Showroom dieser Fabrik stammte.

IKEAs Rückgrat

Natürlich hat Ingvar Kamprad einen enormen Einfluss auf die Stoß-

richtung des Sortiments wie auch auf den Einkauf. Aber es gibt bei

IOS treibende Kräfte, die ebenfalls eine wichtige Rolle spielen. Es gibt

eine Handvoll Personen, die sich weiter unten in der Hierarchie be-

finden, denen es dennoch gelingt, sich beim Geschäftsbereich und

bei Ingvar Gehör für ihre Ideen zu verschaffen – und die die Fähigkeit

besitzen, diese Ideen zu realisieren.

Åke Smedberg, ein Produktentwickler, war eine solche treibende

Kraft. Er war eigenartig, vielleicht auch etwas sonderbar, aber sein

kreatives Hirn arbeitete ständig auf Hochtouren. Ihm und dem Tech-

niker Lennart Eriksson gelang es in weniger als 18 Monaten, MAGI-

KER und DOCENT zu entwickeln, zwei der meistverkauften Aufbe-

wahrungs-Serien. Es gelang ihnen gemeinsam mit einem Zulieferer,

die alte Printboard-Technik zu modernisieren. Printboard gab es be-

reits in den 60er Jahren, aber da war es weder hoch entwickelt noch

effektiv. Anstelle von Furnier oder Folie wurden nun Holzmuster mit

Walzen auf dieselbe Art und Weise gedruckt, wie man Zeitungen oder

Plakate druckt. Das funktionierte perfekt – mit vollständiger Produk-

tion lange vor der Deadline. Der Lieferant dieser Aufbewahrungs-

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Serie war erstaunlicherweise die Swedwood AB. Natürlich war es der

legendäre Håkan Eriksson in Polen, der für die Produktion verant-

wortlich war.

Ein jüngeres Beispiel ist der Einkaufsstratege Dan Persson [Name

geändert]. Nicht mehr der Jüngste, aber mit der Antriebskraft und

dem Erfindungsreichtum eines ganzen Geschäftsbereichs ausgestat-

tet. Die Leichtspanplatten tragen zum Beispiel seine Handschrift.

Dan war als Einkaufsstratege an MAGIKER und DOCENT beteiligt,

und er war eine der treibenden Kräfte hinter dem Flaggschiff

BESTÅ.

Aber seine letzten Ideen führten ihn noch weiter. Ingvar bekam

Wind davon, und Dan wurde gebeten, zum strategischen Einkauf zu

kommen und seine Gedanken zu präsentieren. Als Dan fertig war,

schaute sich Ingvar streng im Raum mit seinen Direktoren und Ma-

nagern um. Dan hatte 50 Millionen Schwedische Kronen gefordert,

um mit seinem Projekt beginnen zu können.

»Jetzt verlässt niemand den Raum, bevor wir nicht über Dans In-

vestition entschieden haben. Meiner groben Einschätzung nach be-

nötigt er unmittelbar 200 Millionen Kronen, um zu starten.«

Dan Persson bekam seine 200 Millionen Kronen und arbeitet heu-

te daran, das Material der nächsten Generation bei IKEA zu entwi-

ckeln. Besser als so, mit dieser Nähe zwischen Mitarbeitern und

höchster Führung, zwischen Neuerern und einem Unternehmer, der

sich weigert aufzugeben, kann IKEA nicht werden. Was Dan machen

soll? Das ist ein IKEA-Geheimnis, das ich nicht aufdecken werde – aus

Rücksicht auf einen alten Kollegen, den ich sehr bewundere. Halten

Sie die Augen offen, vielleicht finden Sie es im nächsten Katalog.

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Kapitel 6

Die Logistik – der Weg der Ware

Während meiner Zeit als Möbelchef im Einrichtungshaus Wallau in

Deutschland vertraute ich anfangs blind auf den Rat des Logistik-

chefs, wenn ich meine Bestellungen aufgeben sollte. Später musste

ich auf hartem Weg lernen, dass ich allein für meine Abteilung ver-

antwortlich war, für ungefähr 45 Prozent vom Umsatz des Einrich-

tungshauses, von Lagervolumen und Fläche. Ziel des Einrichtungs-

hauschefs war es, dass wir das Einrichtungshaus München beim

Umsatz überholen und damit in Geld gerechnet die größte Einheit

der IKEA-Welt werden sollten. Kungens Kurva in Stockholm war und

ist das von der Fläche her größte Einrichtungshaus. Ich musste lei-

den, weil ich der Rede des Logistikchefs über den effektiven Waren-

fluss und darüber, wie das System alles bewältigen würde, geglaubt

hatte. Sowohl mein Arbeitsplatz als auch meine Gesundheit gerieten

dadurch in Gefahr.

Im Jahr danach machte ich es umgekehrt, wenn ich meine Bestel-

lungen aufgab, und ging bei den Bestsellern auf Nummer sicher. Ei-

nige Wochen später, als der Katalog herauskam, konnte ich mein

Werk betrachten. Der Verkauf zog an, wir überholten München mit

höchster Geschwindigkeit, und alle waren zufrieden und glücklich.

Abgesehen vom Lagerchef und vom Logistikchef. Woche ein, Woche

aus verstopfte ich die ganze Rückseite des Einrichtungshauses und

das umliegende Areal mit bis zu fünfzig Sattelaufliegern. Ein Sattel-

auflieger ist ein großer, mit Planen bedeckter Anhänger, der an ei-

nem Fernlastzug hängt. Ich war gezwungen, den Lagerbereichen und

dem Lagerchef auf meinen täglichen Runden im Einrichtungshaus

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auszuweichen. Jedes Mal, wenn er mich sah, wurde er fuchsteufels-

wild und schrie Unverschämtheiten in seinem unverständlichen

hessischen Dialekt. Ich kritisiere ihn nicht, denn seine Arbeit muss

meinetwegen nahezu unmöglich gewesen sein.

Es gibt ein Rädchen in der IKEA-Maschinerie, über das Ingvar nur

wenig Kontrolle hat: die Logistik. Das ist etwas merkwürdig, denn

alle anderen Teile beherrscht er vollkommen. Den Wald, die Indus-

trie, die Produktentwicklung und die Einrichtungshäuser, all diese

Bereiche dominiert Ingvar vom kleinsten Detail bis zum höchsten

strategischen Niveau – und zurück. Aber nicht die Logistik. Dabei

entstehen einige der wichtigsten Konkurrenzvorteile des Unterneh-

mens innerhalb der Logistik. Meine Vermutung ist, dass Ingvars Ein-

stellung darauf beruht, dass er im tiefsten Innern die Zentrallager

und Logistiksysteme als große, kostenträchtige und eigentlich völlig

überflüssige Teile der Wertschöpfungskette sieht. Seine und damit

IKEAs Linie ist es gewesen, konstant in die Lagerstruktur unterzuin-

vestieren, um eine so effektive Logistik wie möglich zu erzwingen.

Natürlich ist dies alles relativ zu betrachten. IKEA hat eine große An-

zahl Zentrallager weltweit. Jede Einheit hat enormen Platz für Zehn-

tausende Paletten mit Waren.

Historisch betrachtet war der Warenfluss des Unternehmens im-

mer seine Achillesferse. Eine der ersten Anekdoten, die ich zu hören

bekam, als ich 1989 meine acht Einführungswochen im Einrich-

tungshaus Uppsala machte, handelte davon, dass IKEA einige Jahre

zuvor am Rand des Konkurses gestanden hatte. Man hatte das Ver-

kaufspotenzial des Sofaangebots stark überschätzt. Mit dem Erschei-

nungsbild der Sofas hinkte man fünf Jahre hinterher. Die Sofas hat-

ten die falschen Farben, die falschen Stoffe (meist braunen Kord), es

waren die falschen Modelle zu falschen Preisen – sie waren also im

Prinzip wertlos. Und so stand man da mit Tausenden unverkäufli-

chen Sofas in den Einrichtungshäusern Schwedens, welches damals

der größte Markt für IKEA war. Weitere zehntausend Sofas lagen in

Güterwaggons über das ganze Eisenbahnnetz verteilt und warteten.

IKEAs Liquidität war unter Sofas gepflügt worden, die man nicht ver-

kaufen konnte. Das Unternehmen war vom Konkurs bedroht.

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Bengt Larsson, der damalige Geschäftsführer für Schweden, rette-

te IKEA vor der Katastrophe. Man muss wissen, dass Bengt Larsson

insgesamt nicht wenig an Karlsson vom Dach erinnert, Astrid Lind-

grens Figur, die sich selbst stets als den »weltbesten Karlsson« be-

zeichnet. Ich habe deshalb das Gefühl, dass sowohl der Umfang des

Problems als auch Bengts Rolle darin etwas übertrieben dargestellt

wurden. Aber nicht das gefährliche Phänomen als solches: das Ver-

kaufspotenzial eines Produkts falsch einzuschätzen, viel zu viel ein-

zukaufen und somit schwer handhabbare Probleme weiter unten in

der Pipeline zu schaffen.

Bengt und seine schwedische Organisation richteten ihre ganze

Kraft und Konzentration auf den Verkauf der Sofas. Kein Verkaufs-

kniff war in der Möbelausstellung verboten und keine Übertreibung

zu groß. Es reicht bei schwer verkäuflichen Produkten für gewöhn-

lich nicht aus, lediglich die Preise zu senken. Man muss mit jedem

Millimeter Verkaufsfläche arbeiten, mit jedem Podium, jeder heißen

Fläche im ganzen Einrichtungshaus.

Konferenzraum im Zentrallager, Älmhult, Februar 2000

»Ruf den Geschäftsbereich zwei und Johan Stenebo rein.«

Der Raum war so groß wie ein gewöhnlicher Konferenzraum in den

70er Jahren. Obwohl er einmal renoviert worden war, leuchtete ein tris-

tes Beige durch die weiß gestrichenen Wände und auch durch den ab-

genutzten Boden. Das Instandhaltungsbudget des Unternehmens hielt

wie üblich nicht mit dem wirklichen Verfall mit. Am anderen Ende des

Saals, hinter dem Bollwerk eines länglichen Tisches, saßen etwa zehn

grimmige Kollegen. Ranghöchster war Sören Hansen, IKEAs neuer Fi-

nanzchef. Dort saßen auch Thomas Byström, der damals für die Logistik

des Konzerns verantwortlich war, und eine Reihe anderer Fachleute für

Lager- und Distributionsfragen. Alle waren grauhaarige Männer mitt-

leren Alters, außer Sören, der wie immer unverschämt gut und hellwach

aussah. Thomas, ein jovialer Göteborger, leitete diesen Tag des Jüngs-

ten Gerichts mit strenger Miene. Nun war es nicht jeder Geschäftsbe-

reich, dem die höchst zweifelhafte Ehre zuteil wurde, vor das Tribunal

kommen zu dürfen und sich zu schämen. Nein, das waren nur wir, die

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118 Die Wahrheit über IKEA

wir bei unseren Bestellungen etwas mehr aufgegeben hatten. Um der

Wahrheit willen: »Etwas mehr« ist eine Untertreibung. Ich folgte allzu

oft meinem Modus Operandi der Wallau-Jahre und bestellte, was das

Zeug hielt. Es war der Enthusiasmus, der mich trieb, und ich verschloss

die Ohren vor den warnenden Worten der Kollegen über das Problem

der überschüssigen Warenbestände. »Jetzt geht’s los! Das wird super«,

konnte ich arrogant ausrufen und damit alle anderen abfertigen. So sah

Führung für mich aus, in meinen dunkelsten Zeiten.

Jeder Geschäftsbereich war global für den Einkauf, die Distribution

und den Verkauf seines Sortiments verantwortlich. Mein Bereich Wohn-

zimmeraufbewahrung, Couchtische, Mediamöbel und Esszimmermö-

bel war bereits damals ein Geschäft von gut über zehn Milliarden

Schwedischen Kronen jährlich. Bestseller wie BILLY, STEN und IVAR ge-

hörten dazu.

Mit einem leichten Knopfdruck setzte Thomas den großen Over-

headprojektor in Gang.

»Es sieht ernst aus, und wir fragen uns, was ihr euch im Geschäfts-

bereich zwei gedacht habt, das man dagegen tun kann?«

Thomas blinzelte hinter seiner Pilotenbrille streng hervor. Unser Ge-

schäftsbereich stand tagtäglich für 10 bis 15 Prozent des Konzernumsat-

zes. Beim überschüssigen Warenbestand standen wir sicherlich für das

Doppelte. Abgesehen davon, dass Platz in Lagern und Einrichtungshäu-

sern fehlte, um die von mir bestellten Produkte zu beherbergen, stand

das ganze Logistiksystem vor dem Erscheinen des Katalogs im August

auf dem Prüfstand. Dann nämlich, wenn alle Neuheiten gleichzeitig in

großen Mengen ausgeliefert werden sollten, war die kritischste Periode

im IKEA-Jahr.

Ich hatte Bengt, verantwortlich für Logistik und Einkauf des Ge-

schäftsbereichs, und Kjell-Åke, der rechnen konnte, dabei. Am Abend

zuvor hatten wir unsere Pläne, wie wir den Pfropfen des überschüssigen

Warenbestands lösen könnten, zusammengestellt. Besonders hoch

entwickelt waren sie wohl nicht, aber das Tribunal, vor dem die Lager-

haltungsproblematik hier diskutiert wurde, motivierte uns auch nicht

zu Großtaten. Eher im Gegenteil. Wir fanden alle, dass das Ganze eine

Arroganz und Hochnäsigkeit atmete, die wir von IKEA nicht kannten.

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Zwischen 1999 und 2004 bekamen wir im Geschäftsbereich ständig

zu hören, dass das Distributionssystem des Unternehmens kollabie-

ren würde, wenn wir mit unseren Prognosen nicht vorsichtig wären.

Ungefähr wie bei einem ernsthaft herzkranken Menschen, der nach

jahrelangem Lotterleben mit nahezu vollständig verengten Blutge-

fäßen, in denen das Blut kaum noch transportiert werden kann,

schließlich kollabiert. Parallel zu diesen Diskussionen geschah der

Aufbau von Distributionszentralen von historischem Ausmaß in der

ganzen IKEA-Welt. Aber diese Lager reichten nicht aus, weil der

gleichzeitige Anstieg der Warenmenge beträchtlich war. Bei einigen

Gelegenheiten war IKEAs Logistiksystem nicht weit von einem In-

farkt entfernt. Beinahe wurde der Punkt erreicht, an dem Lager,

Transporte, Einrichtungshäuser und IT-Systeme den enormen Wa-

renfluss nicht länger handhaben können und alle Aktivitäten zu-

sammenbrechen.

Die Bedeutung des Herbsts

Es gibt eigentlich nur eine Periode im Jahr, in der es äußerst wichtig

ist, dass alle Lager voll sind, nämlich den Herbst. Im August wird ja,

wie bekannt, der Katalog veröffentlicht, mit allen Neuheiten, die

IKEA seinen Kunden auf Lager zu haben verspricht. Und immer

herrschte zu dieser Zeit in den Lagern gähnende Leere bei den gefrag-

testen Produkten, den Katalogneuheiten sowie den Bestsellern. IKEA

verkauft um die 40 Prozent des gesamten Jahresvolumens in der Zeit

von September bis Dezember. Ein schlechter Beginn des Katalogjah-

res, das am ersten September beginnt, kann im Allgemeinen später

nicht mehr aufgeholt werden.

Die Wurzel allen Übels, was sowohl das Infarktproblem, als auch

die Problematik des Engpasses angeht – wenn man ins IKEA-Einrich-

tungshaus kommt und alles, was man einkaufen wollte, weg ist – ist

zum größten Teil die schlechte Prognose. Etwa hundert speziell aus-

gebildete Kollegen sitzen bei IOS und prognostizieren, das heißt sie

raten, die Verkaufsvolumen Tausender Artikel aus dem Sortiment.

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120 Die Wahrheit über IKEA

Die Artikel sind in die Serviceniveaus eins, zwei oder drei eingeteilt.

Serviceniveau eins beinhaltet Schlüsselartikel, beispielsweise das

Stützkreuz von IVAR oder die Beine des Federkernbetts SULTAN. Aber

auch die absoluten Bestseller aus jedem Geschäftsbereich befinden

sich hier: Teelichter, das Bücherregal BILLY, der Kleiderbügel BUME-

RANG und das Sofa EKTORP. Das Serviceniveau eins entspricht einem

bedeutenden Teil des Verkaufsvolumens, aber beinhaltet weniger als

10 Prozent der Artikel im Sortiment. Serviceniveau zwei enthält viel-

leicht einen ebenso großen Anteil der Artikel, und auch sie entspre-

chen einem ordentlichen Teil des Verkaufsvolumens. Serviceniveau

drei ist folglich der Bodensatz oder Schwanz, also das Auffüllen des

Sortiments. Wir sprechen von 5 000 bis 6 000 Artikeln, die zusam-

men für nicht mehr als ein Fünftel des gesamten Verkaufsvolumens

stehen.

Welche Existenzberechtigung haben die Artikel im Serviceniveau

drei? Nun, um Bestseller im Sortiment verkaufen zu können, muss

man auch einen Zusammenhang, einen Rahmen, anbieten. »Ange-

botskompetenz« heißt das im Deutschen, und ich finde, dass der

Ausdruck ganz gut beschreibt, worum es geht. Stellen Sie sich vor, Sie

kämen in ein Geschäft, das nur rosafarbene Faltenröcke verkauft. Sie

hätten sich umgedreht und wären gegangen, auch wenn Ihnen ge-

fallen hätte, was Sie gesehen haben. Denn natürlich wollten Sie auch

den roten Volantrock und den engen Rock in rosarot sehen, bevor Sie

sich für den Faltenrock entschieden hätten. Selbstverständlich wuss-

ten Sie die ganze Zeit, dass es der Faltenrock ist, den Sie haben woll-

ten, aber zur Beruhigung wollten Sie auch über die Alternativen

nachdenken. So funktioniert es auch mit Gardinen und mit Garagen-

regalen.

An jedes Serviceniveau sind bestimmte Leistungen gebunden.

Serviceniveau eins beinhaltet zum Beispiel, dass diese Artikel inner-

halb der ganzen Wertschöpfungskette bevorzugt werden, von der

Produktion bis zum Transport und der Lagerung den ganzen Weg

über bis zum Einrichtungshaus. All dies hört sich selbstverständlich

an, doch leider ist die Realität oft eine andere. Nicht selten raten die

Prognoseleute falsch, denn sie können genauso wenig wie jeder an-

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dere in die Zukunft sehen und stufen dann vielleicht einen Bestseller

in Serviceniveau drei ein und umgekehrt. Weil die Anzahl der Plätze

in der ersten und zweiten Gruppe begrenzt sind, ist das Resultat, dass

wichtige Artikel in Gruppe drei landen, und das hat einen ständigen

und ernsten Engpass zur Folge.

Aber warum geht man nicht einfach vom Verkauf des Vorjahres

aus und landet dadurch bei richtigeren Prognosen? Die Antwort ist,

dass dies nur in einer stillstehenden Welt und bei einem IKEA, das

sich nie verändert, funktionieren würde. Das Unternehmen tauscht

jedes Jahr ein Drittel seines Sortiments aus, und Neuheiten haben

keine Verkaufshistorie. Zudem bekommen Produkte jedes Jahr un-

terschiedliche Gewichtungen aufgrund der Platzierung im Katalog

und der übrigen Vermarktung. Die Preise einiger Produkte erhöhen

sich, während die anderer gesenkt werden. Um das Bild noch kom-

plizierter zu machen, geht die Konjunktur in den Absatzländern mal

nach oben, mal nach unten. Also gibt es keine relevante Verkaufssta-

tistik, auf die man Prognosen bauen kann, abgesehen möglicherwei-

se von dem Gesamtniveau zum Beispiel eines Geschäftsbereichs.

Stattdessen orientiert man sich an ähnlichen Produkten wie je-

nen, die man prognostizieren soll. Beispielsweise gingen wir beim

Geschäftsbereich eins, Sofas und Sessel, davon aus, wie sich der Vor-

gänger KARLANDA verkauft hat. Nun war dies ein etwas weniger at-

traktives Sofa, wenn auch ein sehr ähnliches, mit einem höheren

Preis. Wir schauten auch auf den Bestseller EKTORP, weil wir erwar-

teten, dass das neue Sofa KARLSTAD schnell ein Bestseller werden

würde. Aber wir konnten die Sofas nicht direkt miteinander verglei-

chen, denn EKTORP hatte einen niedrigeren Preis, und die Preiselas-

tizität bei attraktiven Sofas hatte sich als hoch erwiesen. Das hat ei-

nen größeren Hebeleffekt zur Folge, was bedeutet, dass, wenn man

den Preis um beispielsweise 20 Prozent senkt, der Mehrverkauf mit

dem neuen Preis deutlich höher als 20 Prozent sein wird. Wenn der

Normalpreis bei einem EKTORP-Sofa zum Beispiel 4 990 Schwedi-

sche Kronen beträgt und man den Preis um 20 Prozent senkt, dann

wird man nicht 20 Prozent mehr Sofas, sondern vielleicht 50 Prozent

mehr verkaufen. Der Effekt hängt davon ab, wie die Kunden den Preis

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annehmen. Mit dem neuen Preis hat man eine Schwelle unterschrit-

ten, die davon abhängig ist, dass die Kunden 4 990 Kronen als eine

große Investition erachten, 3 990 Kronen jedoch nicht.

Um uns ein aussagekräftiges Bild zu verschaffen, schauten wir

stattdessen auf die Veränderungen der Menge bei EKTORP bei unter-

schiedlichen Preisniveaus über verschiedene Jahre. Danach bauten

wir einen extra Puffer ein, der vielleicht 20 Prozent über das ge-

schätzte Volumen hinausging. Sofas sind eine Herausforderung, wie

bereits erwähnt. Schätzt man falsch, geht es normalerweise schnell,

die Gestelle zu bekommen, aber die Bezüge können ein halbes Jahr

Lieferzeit von der Bestellung bis ins Lager haben. Dies bedeutet, dass

hohe Erlöse verloren gehen können. Ein Gestell lässt sich schlecht

ohne Bezug verkaufen, und wie immer gilt auch hier die 80/20-Regel

– was in der Praxis bedeutet, dass ein bis drei Bezüge für 80 Prozent

des Verkaufs stehen.

Im Fall des KARLSTAD-Sofas im Geschäftsjahr 2007 schätzten wir

richtig. Damit war ein neuer Bestseller geboren.

Der Unwille zum Ausbau

Die Hauptursache für die Probleme mit der Logistik und den Prog-

nosen ist der Widerwille von IKEAs Führung, das heißt von Ingvar

Kamprad, Lager und anderes auszubauen, um die Erhöhung des Vo-

lumens im Warenstrom handhaben zu können. Folglich muss es

ständig Effizienzsteigerungen geben, damit die Waren überhaupt

durchkommen. Indem man so wenige Artikel wie möglich als Ser-

viceniveau eins oder zwei klassifiziert, spart man Mengen, also Platz.

Ein Bestseller erzeugt einen enormen Fluss an Kubikmetern, wir

sprechen hier von Hundertausenden von Kubikmetern pro Bestsel-

ler und Jahr. Eine volle Palette entspricht einem Kubikmeter. Versu-

chen Sie, sich das Bild von 500 000 Europaletten mit jeweils demsel-

ben EKTORP-Sofa vorzustellen. Schätzt man die Menge falsch ein

und die Lieferanten pumpen eine Sturzflut an Sofas hinein, dann hat

man nicht nur ein Problem mit dem Kapital, das in Sofas gebunden

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ist – die Frage ist auch, wo man die Möbel überhaupt alle unterbrin-

gen soll.

Wenn Sie das nächste Mal in ein IKEA-Einrichtungshaus kommen

und genau das Produkt, das Sie suchen, im Selbstbedienungsregal

fehlt, sollten Sie sich also nicht wundern. Die Entschuldigungen, der

Lieferant habe Ihre Ware nicht geschickt oder es nicht geschafft, sie

zu produzieren, sind bloß eine Verschleierungstaktik. Sie sollen die

einfache Tatsache verbergen, dass IKEAs wichtigste Waren ausver-

kauft sind und es ganz oft sein werden, letzten Endes, weil Ingvar

Kamprad Geld beim Warenbestand des Einrichtungshauses sparen

möchte. Das inoffizielle Mantra lautet, dass die Kosten für einen

100-prozentigen Warenbestand zu teuer wären, sodass die Kunden

dieses Übel in Kauf nehmen müssen, um die niedrigen Preise genie-

ßen zu können.

Mancher stutzt hier wohl. Verdient man nicht mehr Geld, indem

man Waren auf Lager hat und sie verkauft, als wenn man das Lager

und den Warenstrom unterdimensioniert hält? Sicherlich ist das

wahr, aber das gilt nur für Bestseller, also für 20 Prozent des Sorti-

ments. In allen anderen Fällen gilt das Gegenteil. IKEAs Problem ist,

dass man sogar die Bestseller an der Führungsphobie leiden lässt,

dass der Warenstrom alle Ufer überschwemmen und ein kostspieli-

ger Lagerausbau ineffektive Logistikarbeit zur Folge haben wird. Der

wichtigste Grund, weshalb Sie IKEA beim nächsten Besuch mit leeren

Händen verlassen, ist letztlich Ingvars Desinteresse an Fragen des

Warenbestands. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass er sich je-

mals dafür interessiert hätte, ob die Bestseller auf Lager sind. Heute

gibt es im Unternehmen alle Voraussetzungen dafür, dass alle Best-

seller die ganze Zeit am Platz sind: kompetente Mitarbeiter, fähige

Lieferanten und ein funktionierendes Logistiksystem. Um die Bedin-

gungen zu erfüllen, fehlt es an Lagerraum. Jeder Artikel benötigt ein

Pufferlager, um die Zeit bis zum Auffüllen des Lagers durch die Lie-

feranten zu überbrücken und weil es eine natürliche Schwankung im

Verkauf gibt. Verkauft sich ein Produkt, wie zum Beispiel BILLY, mit

mehreren Millionen Exemplaren pro Jahr, dann wird dieser Puffer

selbstverständlich groß. Es wird daher immer wieder Engpässe bei

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BILLY, EKTORP und anderen IKEA-Bestsellern geben, weil das Unter-

nehmen sich entschieden hat, nicht in weitere Lagerkapazität zu in-

vestieren. Und das nicht, weil man es sich nicht leisten kann. Es ist

ganz einfach eiskalte Kalkulation von Ingvars Seite, dass die Kunden

trotzdem wiederkommen.

Eine interessante Neuigkeit, die vor Kurzem vom Logistik- und

Einkaufschef des Konzerns, Göran Stark, eingeführt wurde, sind die

Low- und High-Flow- Lager. Ein enormes Lager in Deutschland mit

hoch entwickelter elektronischer Lagertechnik hält alle Low-Flow-,

also alle nur langsam verkäuflichen Produkte für ganz Europa bereit.

Auf diese Art und Weise müssen sich High-Flow-Einheiten nicht mit

solchen Produkten herumschlagen, von denen die Einrichtungshäu-

ser oft nur so wenig wie möglich bestellen, vielleicht nur einen Kar-

ton anstelle der normalen Palette. Soweit ich weiß, ist der Versuch

gut ausgefallen und der Fluss an Bestsellern ist weiter gestärkt wor-

den. Es war Görans Idee, und es zeigt, wie fruchtbare Ideen entstehen

können, wenn jemand ein Problem mit anderen Augen betrachtet.

Göran hat einen Hintergrund als Einkäufer und Einkaufschef in un-

terschiedlichen Regionen der Erde.

Seit vielen Jahren liegt Ingvar den Logistikern damit in den Ohren,

die Zahl der Direktlieferungen der Hauptlieferanten an die Einrich-

tungshäuser zu erhöhen. Die Idee an sich ist gut. Ohne Zwischenla-

gerung werden die Kosten deutlich niedriger. Der Nachteil ist, dass

man als Einrichtungshaus zum Beispiel den Bedarf an LACK-Couch-

tischen für ein bis zwei Monate bestellen muss, um den LKW zu fül-

len. Normalerweise setzt ein Einrichtungshaus sein Lager alle zwei

bis drei Wochen um. Wird dieses enorme Pufferlager an LACK-Tischen

in einem Einrichtungshaus untergebracht, welches im Verhältnis zu

seinem Verkaufsvolumen allzu oft unterdimensioniert ist, dann

wird der Platz für die übrige Ware noch stärker eingeschränkt. Das

Problem wird dadurch verschärft, dass allein die konstant guten Zu-

wächse der letzten sechs bis sieben Jahre dazu führten, dass die meis-

ten Einrichtungshäuser das Sortiment nicht mehr bewältigen kön-

nen. Sollen sowohl das Ausstellungsexemplar als auch das Lager für

einen Artikel Platz bekommen, benötigt man Fläche. Sollen Tausen-

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de von Artikeln Platz bekommen und täglich aufgefüllt werden, wird

der Platzmangel akut.

Ingvar hat dennoch die Direktlieferungen vorangetrieben. Die

Antwort der Einzelhandelsführung bestand darin, das Sortiment zu

reduzieren, zuerst aus eigener Initiative und bald gemeinsam mit

einem nur schwach protestierenden IOS. Die Einrichtungshäuser

wurden je nach Größe in A-, B- oder C-Häuser eingeteilt und das Sor-

timent wurde so als Fertigpaket verpackt, dass es zur jeweiligen Grö-

ße passte.

Die Anzahl der Artikel im Einrichtungshaus

Letzten Endes drehte sich die Diskussion um die Frage, wie viele Ar-

tikel IKEA im Sortiment benötigt, um konkurrenzfähig zu sein. Die

Einrichtungshäuser machten geltend, dass 5 000 Artikel, nämlich

Bestseller und ein paar Artikel darüber hinaus, ausreichen würden.

Mathias Kamprad, Ingvars jüngster Sohn, war für einige Jahre Einzel-

handelschef in Dänemark. Seine Vorstellung lag eher bei etwa 3 000

Artikeln. Eine Meinung, die er bei jedem Meeting, zu dem er kam,

wütend äußerte. Und heißt du mit Nachnamen Kamprad, dann hö-

ren bei IKEA viele zu.

»Wenn du das Sortiment auf 3 000 Artikel runterfährst, Mathias,

dann wird die Konkurrenz vor Freude lachen. Dann bleibt nämlich

kein IKEA mehr übrig«, antwortete sein Vater grimmig.

Natürlich kann es merkwürdig wirken, dass ein Einzelhandels-

chef, zudem mit der besten IKEA-Schulung, die man bekommen

kann, eine solch extreme Auffassung vertritt. Nicht zuletzt, da Ma-

thias und seine Brüder die Kronprinzen des gesamten Unterneh-

mens sind. Jeder, der IKEAs Wertschöpfungskette und Konkurrenz-

vorteile versteht, erkennt das Absurde seiner Ansicht.

Das Sortiment wurde also in rasendem Tempo zurechtgestutzt, es

verarmte, wie viele von uns sagten. Die größten Einrichtungshäuser

der Welt sollten einen bestimmten Sortimentsrahmen mit einigen

Tausend Artikeln halten und der Rest ein Sortiment geringeren Um-

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fangs. Das Ergebnis war, dass die meisten Einrichtungshäuser die

höchste Kategorie mieden und noch drastischer reduzierten. Es

stand den Länderorganisationen selbst nämlich frei, die einzelnen

Einrichtungshäuser nach eigenem Gutdünken zu klassifizieren. In

der Praxis konnte man ein deutlich kleineres Sortimentspaket wäh-

len, aber man konnte den Inhalt des Pakets nicht beeinflussen. Klei-

nere Geschäftsbereiche wie IKEA Kinderwelt liefen Gefahr, beim

Wettlauf Selbstmord zu begehen, weil sich ihr von Anfang an schon

enger Rahmen noch mehr verengte. Als die Kunden einer noch

schlechteren Angebotskompetenz gegenüberstanden (IKEA hatte

seit der Einführung von IKEA Kinderwelt die Zahl der Artikel von 800

auf 250 reduziert) und es nichts mehr zum Auswählen gab, ver-

schwanden ihre Kauflust und ihr Kaufentschluss. Und damit ver-

schwand auch das wirtschaftliche Ergebnis.

Der Fluch der Instant Gratification

Es gibt einen Umstand, der die Auswirkungen eines allzu dünnen

und oberflächlichen Sortiments zusätzlich verschlechtert, und der

wird Instant Gratification genannt, was auf Deutsch etwa so viel be-

deutet wie »unmittelbare Befriedigung«. Das Mantra bei IKEA lautet,

dass die Kunden all ihre Waren auf einmal haben wollen. Unabhän-

gig davon, was man kauft, eine Küche oder einen Teelichthalter,

möchte man seine Sachen am selben Tag mit nach Hause nehmen.

Jeder vernünftige Mensch begreift, dass es besser ist, eine Woche auf

den Lieferservice zu warten, als alle 300 bis 400 Küchenteile zu su-

chen, zusammenzusammeln und in einem IKEA-Einrichtungshaus

an einem Samstag auf vier bis fünf Einkaufswagen zu stapeln. Doch

das spielt eine untergeordnete Rolle. Die allermeisten von uns ver-

stehen, dass Instant Gratification in Bezug auf ein Prachtkissen, das

man im Katalog gesehen hat, sicherlich wichtig ist, vielleicht auch

noch für einen Küchenstuhl, aber kaum für ein Sofa. Da kann man

es tatsächlich ein paar Tage aushalten und auf den Lieferservice war-

ten. Denn für Sofas und Küchen muss man fast immer am Ausgang

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des Einrichtungshauses den Transport durch den IKEA- Lieferservice

organisieren. Wenige Menschen haben ein Auto, in das mehrere Ku-

bikmeter IKEA-Ware passen. Aber das ist unerheblich, denn IKEAs

Konzernführung hat bestimmt, dass die Instant Gratification für al-

les gelten soll, sowohl für den Eierbecher als auch für das Ledersofa.

Wenn es um den Kubikmeterfluss von Waren und die allzu engen

Einrichtungshäuser geht, spielt die Instant Gratification eine ganz

entscheidende Rolle. Wenn wir uns alle Küchenteile und Elektroge-

räte aus dem Lager des Einrichtungshauses fortdenken (man kann

sich seine eigene Küche in fast allen Einrichtungshäusern zusam-

mensuchen) und alle Leder- und Stoffsofas ebenfalls (und man kann

eine beträchtliche Anzahl an Sofas direkt mit nach Hause nehmen),

dann hätte das IKEA-Einrichtungshaus plötzlich Platz für ein 30 Pro-

zent größeres Angebot an Artikeln, als es gegenwärtig der Fall ist.

Aber wenn Ingvar gesagt hat, dass es so sein soll, dann ist es so.

Die Konkurrenz und das Sortiment

Trotz all seiner Mängel ist und bleibt IKEAs Logistiksystem Weltklas-

se. Wenige Einzelhändler nutzen den globalen Einkauf so effektiv wie

IKEA, bewegen solche Mengen an Kubikmetern von einem Erdteil

zum anderen mit einer solchen Präzision und zu so geringen Kosten.

Bedenken Sie, dass die Logistikkosten ungefähr ein Drittel der End-

kosten eines Produkts ausmachen. Dieser Anteil bildet den Rahmen

dafür, was Transport und Lagerung von der Laderampe des Lieferan-

ten bis ins Einrichtungshaus kosten darf. Wie so oft bei IKEA ist das

eine vergleichbare Kennzahl, die das Kostenbild überschaubar hält.

Wenn es um das Sortimentsangebot im Einrichtungshaus und die

Forderung der Kunden nach Instant Gratification geht, gehöre ich zu

der kleinen Schar, die meint, dass das Sortimentsangebot, dessen

Größe, Tiefe und Breite, dem meisten übergeordnet ist. IKEA wird

stärker, indem es seinen Kunden ein größeres und damit attraktive-

res Sortiment anbietet, und nicht umgekehrt. In der Führung IKEAs

jedoch herrscht die Meinung vor, dass der begrenzte Raum im Ein-

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richtungshaus die Größe des Sortiments bestimmen soll. Diese anti-

quierte Sichtweise stammt noch aus Zeiten, als sich IKEA aufgrund

kleinerer Kubikmetervolumen im Verhältnis zur Kapazität des Ein-

richtungshauses ein größeres Sortiment leisten und gleichzeitig fast

alles als Ware zum Mitnehmen lagern konnte. Anfang der 90er Jahre

gab es Einrichtungshäuser, die 42 000 Artikel führten.

Diese Zeit ist seit Langem vorbei. Die Konkurrenz ist heute auf den

meisten Märkten messerscharf. Früher fanden die Kunden es amü-

sant, die Küche selbst zusammenzusammeln. Jetzt wird das von fast

allen Kunden als Selbstquälerei angesehen. Hinterher muss man den

Transport nach IKEAs weltweit einzigartiger progressiver Transport-

skala trotzdem selbst bezahlen. Je mehr man nach Hause gebracht

bekommen möchte, desto höher ist das Entgelt. Üblich ist in der

Branche natürlich das direkte Gegenteil – je mehr ich einkaufe, desto

billiger werden relativ gesehen die Transportkosten.

Wenn IKEAs Sortiment wirklich dessen Identität ist (gemäß dem

ersten Gebot aus dem Testament eines Möbelhändlers, IKEAs kultu-

reller Bibel, die Ingvar in den 70er Jahren verfasst hat), dann gibt es

allen Anlass umzudenken. Ein Durchschnittsangebot von einigen

Tausend Artikeln (die genaue Zahl darf ich nicht nennen, denn sie

wird nach schwedischem Recht als Geschäftsgeheimnis betrachtet)

kommt mir besorgniserregend dünn vor und ist ein direkter Konkur-

renznachteil, verglichen mit den großen Konkurrenten in Deutsch-

land, Großbritannien, Frankreich und Nordamerika. Innerhalb der

Bereiche IKEA Kinderwelt, Sofas, Arbeitsplatz, Beleuchtung und Tex-

tilien beginnen die Restriktionen bereits in Form stagnierenden Ver-

kaufs und stagnierender Rentabilität zu schmerzen.

Ist IKEA vielleicht auf dem Weg, unter dem alten Åhléns-Syndrom

zu leiden? Diese schwedische Kaufhauskette wollte mit ihrem Sorti-

ment auf allen Ebenen mitspielen: Eisenwaren, Lebensmittel, Mode,

Bücher, CDs, Parfums und so weiter. Einschränkungen hinsichtlich

der Logistik, der Flächen und der Rentabilität führten dazu, dass man

beim meisten nur halb schlecht war. Mit halb schlecht meine ich,

dass das Angebot zu dünn war, zu schmal und zu flach, um ausrei-

chend Kunden zu fesseln. Wenn man als Buchhändler erfolgreich

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sein möchte, reicht es nicht aus, nur Bestseller und eine Handvoll

anderer Bücher feilzubieten, denn die Kunden durchschauen schnell

die Glaubwürdigkeit und Angebotskompetenz. Dass es der Internet-

buchhandlung adlibris.com in wenigen Jahren geglückt ist, ein Drit-

tel des schwedischen Buchmarkts zu übernehmen, ist kein Zufall.

Sein Sortimentsangebot ist unschlagbar und die Preise sind attrak-

tiv. Und halbschlecht ist im Einzelhandel nie gut genug. Die weitere

Entwicklung beim ehemaligen Kaufhausriesen Åhléns war, dass

man das Angebot reduzierte und Kompromisse einging, bis am Ende

nicht mehr viel vom Sortiment übrig war, und zwar schon zu der Zeit,

als ich in den 80er Jahren noch dort arbeitete. In diesem Zustand

befindet er sich seither und wackelt eigentlich völlig unnötig im

Rückwärtsgang, was die Rentabilität betrifft, dahin.

Die Lösung ist natürlich nicht, alles zu verkaufen, aber jeder Sor-

timentsbereich, den man hat, muss ein Sortiment anbieten, das sich

gut mit dem spezialisierteren Angebot der Konkurrenten messen

kann. Als Faustregel kann gelten, dass es nur eine Ausnahme gibt,

wenn man nämlich Preise halten kann, die 30 bis 50 Prozent niedri-

ger liegen.

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Kapitel 7

Das Einrichtungshaus –

Hochburg der wirtschaftlichen Macht

Ich habe das gesamte vorige Kapitel dem Warenstrom gewidmet,

denn die Voraussetzung für den Erfolg eines Einzelhandelsunter-

nehmens, das ein breiteres Publikum ansprechen möchte, ist immer

die Effektivität des Warenstroms. Das war es auch, was ich auf Anders

Mobergs Frage antwortete, als er mich anstellte: »Was ist es, das ein

Einzelhandelsunternehmen letzten Endes erfolgreich macht?« Es

spielt keine Rolle, wie schön und gut Produkte produziert sind, wenn

sie nicht rechtzeitig vorhanden, zu teuer in der Herstellung oder zu

teuer beim Transport zum Einrichtungshaus sind, weil dann der gan-

ze Kontakt zum Kunden gestört wird. Denn der Kunde – und das ist

die allein herrschende Wahrheit bei IKEA – hat eine schmale Geld-

börse.

Kein Teil von IKEA ist in der Öffentlichkeit bekannter als die Ein-

richtungshäuser. Viele scheinen zu glauben, dass so gut wie alles, was

im Riesenkonzern passiert, hinter der blau-gelben Fassade des Ein-

richtungshauses geschieht. Im Wesentlichen ist die Arbeit, die im

Einrichtungshaus stattfindet, nur eine Bestätigung dafür, dass man

stromaufwärts in der Wertschöpfungskette, auf den Baumwollplan-

tagen, im Sägewerk, in den Fabriken, auf den Containerfahrzeugen

und in den Lagern etwas richtig gemacht hat. Um nicht von all den

Hunderten von Beschlüssen zu sprechen, die in Älmhult gefasst wer-

den müssen, bevor mit der Herstellung überhaupt erst begonnen

werden kann. Die Anzahl der Produkte auf einer Palette muss be-

stimmt werden. Das Aussehen der Kartons für die Kunden muss fest-

gelegt werden. Ebenso die Anzahl der Kartons, die ein Einrichtungs-

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haus bei jeder Bestellung mindestens bestellen muss. Es ist ein dich-

tes Netz von Entscheidungen, das hinter jedem Produkt liegt, wenn

es im Einrichtungshaus auf seine Kunden wartet.

Interieure und Kompakte

Vereinfacht ausgedrückt besteht ein Einrichtungshaus aus vier Tei-

len: der Möbelausstellung, der Markthalle, dem Kassenbereich und

dem Lager. Eine Möbelausstellung hat zwei Hauptschalter, mit de-

nen der Möbelchef spielen kann, um den Umsatz zu maximieren,

nämlich die sogenannten »Interieure« und »Kompakte«.

Interieure werden die komplett eingerichteten Räume genannt,

auf die man überall in der Möbelausstellung trifft und von denen es

insgesamt etwa 50 bis 60 Stück gibt. Die ersten Interieure, auf die

man stößt, sollen so unterschiedlich wie möglich sein, weil die Besu-

cher unterschiedliche Geschmäcker haben und jeder einzelne von

Anfang an seinen Stil finden soll. Die Interieure folgen den Stilgrup-

pen der Sortimentsmatrix – Country, Scandinavian, Modern oder

Young Swede. Normalerweise bestimmt der Möbelchef, welche

Hauptprodukte in den Interieuren gezeigt werden sollen, welches

Sofa mit welchem Bezug kombiniert werden oder welche Farbe und

welchen Charakter die Aufbewahrung haben soll. In jedem Bereich,

zum Beispiel Wohn- oder Schlafzimmer, gibt es eine ganze Reihe von

Interieuren.

Die Hauptprodukte der Wohnzimmereinrichtungen, Sofas und

Aufbewahrung, werden nach Stilgruppen zusammengestellt. Da-

nach ist es Aufgabe der Mitarbeiter des Kommunikations- und Ein-

richtungsteams, jedes Interieur zu gestalten und lebendig zu ma-

chen. Der Kunde soll nicht nur einen schönen, sondern auch einen

realistischen Eindruck bekommen, sodass er dieses fantastische

Zimmer zu Hause haben möchte. »Die beste Art und Weise, ein Pro-

dukt zu verkaufen, ist, es in seiner Funktion zu zeigen«, lautet die

Devise bei IKEA. Auch wenn der Kunde dann nur ein Bücherregal

oder Sofa kauft, hat er, indem er vom Interieur gefangen genommen

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worden ist, bereits erlebt, dass IKEA gerade ihm helfen kann. Für den

maximalen Verkauf bemüht sich der Möbelchef darum, dass die Be-

steller bei den Sofas und der Aufbewahrung Platz auf den wichtigsten

Interieuren bekommen, also denjenigen, die am exponiertesten im

Kundenfluss und im Blickfeld der Kunden liegen. In den Interieuren,

die nicht exponiert liegen, werden die Produkte platziert, die keine

Bestseller sind, die aber dennoch eine Rolle für die Angebotskompe-

tenz spielen und verdeutlichen, dass IKEA etwas für alle hat.

Die Erfahrung zeigt, dass eine Möbelausstellung 120 bis 150 stra-

tegisch platzierte Körbe beinhalten sollte, weiße, rechteckige Draht-

körbe, die mit einem Preisschild versehen sind. Die Körbe sollen

Produkte enthalten, die durch ihr Design, ihre Funktion oder ihren

niedrigen Preis eine große Anziehungskraft ausüben. Neben vielen

Interieuren sollen Körbe stehen, die ein Produkt beinhalten, das

auch in den Interieuren zu sehen ist, zum Beispiel ein Teelichthalter.

Kann man sich das Sofa aus dem Interieur nicht leisten, dann wird

man garantiert den Teelichthalter, den es dort auch gibt, mitneh-

men, als Trost und vielleicht auch als eine Erinnerung daran, wie

man sein Wohnzimmer gerne hätte.

Öffnet eure Geldbörsen!

Hamburg-Schnelsen, Sommer 1989, Eröffnung des Einrichtungshauses

Als neu angestellter Trainee hatte ich die banale Aufgabe, mich wäh-

rend des Eröffnungstages um die Körbe im Möbelhaus zu kümmern.

Eine Sommeraushilfe, ebenfalls aus Schweden, sollte mir helfen, Unser

Job bestand darin, einen zwei Dezimeter langen Metallhaken an jeden

Korb anzubringen und dann eine Reihe von IKEA-Plastiktaschen an den

Haken zu hängen. Das klingt, als könnte es jeder schaffen, oder?

Falsch, uns ist es misslungen.

Der strahlende blau-gelbe Bau öffnete an diesem Morgen zum ers-

ten Mal seine Pforten für die Einwohner Hamburgs. Der Hit The Final

Countdown von der schwedischen Rockgruppe Europe dröhnte durch

die Lautsprecher des Einrichtungshauses, und die Leute strömten zu

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Tausenden hinein. Jede Treppe, jeder Meter der Gänge, alle Flächen und

Interieure waren übervoll mit Kunden. Und inmitten dieses organisier-

ten Chaos in der Hochburg des Kommerzes kam mir plötzlich etwas

seltsam vor. Die Kunden wirkten schweigsam und konzentriert, und

ihre Blicke waren starr. Komisch, dachte ich, während ich und der Kolle-

ge ein paar weitere Haken festmachten. Plötzlich wurden unzählige

Hände ausgestreckt und uns wurden die Haken und Taschen buchstäb-

lich aus den Händen gerissen. Alles verschwand im reißenden Kunden-

strom den Gang hinab.

Was an diesem Morgen in Schnelsen geschah, ist symptomatisch für

IKEA. Indem bei den Kunden vor dem Besuch im Einrichtungshaus

ein Hype geschaffen wird, zum Beispiel durch eine Einrichtungs-

haus-Eröffnung, den neuen Katalog oder eine gewöhnliche Anzeige

in der Tageszeitung, wird bei ihnen die Vorfreude auf das, was sie bei

IKEA erwarten wird, geweckt. Erst einmal dort, beginnt ein hoch ent-

wickeltes kommerzielles System und massiert den Kunden während

des gesamten Besuchs regelrecht das Hirn. Man könnte es auch so

ausdrücken, dass IKEA den Kunden an der Nase fasst und ihn be-

wusst so durch das Einrichtungshaus führt, dass er so viel wie mög-

lich kauft. Muntere Lautsprecherdurchsagen, Schilder, Displays,

Gänge, Präsentationsflächen und Interieure sind in diesen Prozess

integriert, um diese außergewöhnliche Kauflust zu schaffen. Es ist

dieser Hype, der die Kunden in Hamburg zweifellos dazu brachte,

viel Geld für Metallhaken zu bezahlen, die für alles andere als ihren

vorgesehenen Zweck unnütz waren.

Eine Tüte mit Teelichtern ist eines der typischen Lockmittel im

Einrichtungshaus. Sie findet man unter anderem in den zehn bis

zwölf Körben, die in einem Pulk genau dort stehen, wo man die Roll-

treppe hinauf zur Möbelausstellung verlässt. Diese dürfen nur Im-

pulsware enthalten, die der Kunde nahezu reflexartig ergreift, weil

sie so billig ist, dass er seine Geldbörse dafür bereitwillig öffnen

möchte.

Teelichter – braucht man immer; ein Set mit hübschen Bilderrah-

men für 2,59 €– braucht man immer; eine Klobürste für nicht mal

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1 Euro – braucht man immer. Fällt der Kunde auf diesen Trick rein

und nimmt etwas von diesen Waren, ist er am Haken. IKEA hat seine

Geldbörse geöffnet. Denn indem man ihn dazu gebracht hat, die al-

lererste Ware einzusammeln, schleichen sich andere Waren während

seines restlichen IKEA-Besuchs ganz von selbst ein. »Sachen, von de-

nen ich nicht einmal wusste, dass ich sie brauche«, wie es die IKEA-

Kunden in der Regel ausdrücken – im Nachhinein.

Die extrem hässliche gelbe Tasche mit den blauen Handgriffen,

die Sie und alle anderen im Einrichtungshaus mit sich herumtragen,

wird intern »Ingvars påse«, »Ingvars Tüte«, genannt. Sie dient dem

alleinigen Zweck, dass man so viel wie möglich von den unzähligen

Angeboten zu unwiderstehlichen Preisen, die es überall in greifbarer

Höhe gibt und die einen entlang der Gänge begleiten, einsammeln

kann. Im gesamten Einrichtungshaus stehen gut platzierte Körbe

mit diesen Taschen. Überprüfen Sie sich selbst bei Ihrem nächsten

IKEA-Besuch: Sie werden nie mit leeren Händen durch das Einrich-

tungshaus gehen, sondern eine gut gefüllte Ingvar-Tasche über der

Schulter haben.

Die Funktion der Körbe ist nicht darauf beschränkt, am Eingang

zur Möbelausstellung die Geldbörsen der Kunden zu öffnen. Die Käs-

ten mit der Lockware sind nämlich sowohl in der Möbelausstellung

als auch in der Markthalle, im Kassenbereich, im Selbstbedienungs-

lager und beim Wurstverkauf hinter der Kasse strategisch platziert.

Aus Jahren verhaltenswissenschaftlicher Studien auf dem Boden der

Einrichtungshäuser sind eine Handvoll Regeln über den Inhalt und

die Platzierung der Körbe hervorgegangen. Natürlich wurden diese

Studien nicht auf akademische, sondern auf beste IKEA-Art durchge-

führt, nämlich von den Mitarbeitern selbst. Das Resultat ist, dass die

Körbe immer diskret sind, immer einen verlockenden Inhalt mit fan-

tastischen Preisen haben und immer dann auftauchen und Sie ver-

führen, wenn es Sie am meisten gelüstet.

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Auf Inspektionsrunde in Mälardalen, Sommer 1998

Ingvar, ich und der damalige Geschäftsführer für Schweden Göran Yd-

strand waren auf Besuchstournee durch die schwedischen Einrich-

tungshäuser. Das konnten richtig unterhaltsame Ausflüge sein, weil

Ingvar meistens frisch und zufrieden war und während seiner Inspek-

tionen der Einrichtungshäuser nie die gute Laune verlor. Als wir in das

Einrichtungshaus kamen, trafen wir vom Kundeneingang angefangen

den ganzen Weg entlang bis zum Ausgang auf ein völliges Chaos. Wir

schauten uns verblüfft an, denn das war das Schlimmste, was wir je

gesehen hatten. Müll, schiefe Schilder, verschlissene Ausstellungsmö-

bel, nichts entsprach dem IKEA-Standard. Der Einrichtungshauschef,

nennen wir ihn Ronny, war genauso freundlich und zuvorkommend wie

immer, anscheinend völlig unbeeindruckt davon, dass er den Gründer

des Unternehmens vor sich hatte und dass sein Einrichtungshaus mit

Abstand das schmuddeligste der ganzen IKEA-Welt sein musste. Ingvar

ließ sich nicht anmerken, was er dachte, sondern ging bei Ronny einge-

hakt die Kundenroute entlang. Hier und da blieb er bei einem Interieur

oder einem Korb stehen und gab seinem neuen Freund rücksichtsvoll

pfiffige Tipps und Ideen, was Ronny vielleicht, eventuell verbessern

könnte. Ich kenne nur eine Sache, bei der Ingvar während des Einrich-

tungshausbesuchs seinen Enthusiasmus verliert: wenn bei einem Pro-

dukt der Preis fehlt. Ist ein Preisschild nicht vorhanden, zum Beispiel bei

einem Sessel oder einer Vase, dann hält er sofort und mit Verärgerung

in Blick und Stimme einen Vortrag über das Gebot, immer alle Produk-

te auszupreisen.

»Ein Produkt ohne Preis ist immer falsch«, lautet Ingvars wichtigste

Regel für den Einzelhandel. Die Logik ist einfach: Weiß der Kunde nicht,

was die Ware kostet, wird er sie auch nicht kaufen.

Interieure werden, wie zuvor bereits gesagt, alle Zimmer genannt, die

den Weg der Kunden durch die Möbelausstellung säumen. »Kompak-

te« sind dagegen die weiten, ganz neutralen Flächen, die auf eine

Serie von Interieuren folgen. Jede Kompaktfläche zeigt dem Kunden

üblicherweise das gesamte Angebot einer Möbel-Produktgruppe,

seien es Sofas, Aufbewahrung, TV-Möbel oder Schreibtische, aufge-

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stellt in Reihen oder Gruppen. Alles ist nach Farbe, Holzart, Stilgrup-

pe, Funktion oder Größe sortiert. So stellt der Möbelchef am besten

seine Sofas wie den Bestseller EKTORP in eine Gruppe, weil der Kun-

de bewusst oder unbewusst nach einem gewissen Stil oder einer Far-

be sucht. Die Ausnahme sind die Engländer, die ihre Sofas nicht nach

der Optik, sondern nach dem Sitzkomfort auswählen. Sie setzen sich

buchstäblich durch die komplette Sofa-Kompaktfläche oder zumin-

dest so weit, bis sie mit dem Sitzkomfort zufrieden sind. Deutsche

und Schweden irren dagegen mit ihren Blicken umher, bis sie gefun-

den haben, was sie suchen. Dann machen sie eine Sitzprobe, bevor

sie ihren Begleitern billigend zunicken.

Mechanischer Verkauf

Es ist aber nicht damit getan, dass alle Sofas des Sortiments auf einer

großen, leeren Fläche ausgestellt werden. IKEA hat den mechani-

schen Verkauf zu einem wichtigen Konkurrenzvorteil gemacht. Un-

ter mechanischem Verkauf wird alles verstanden, was nicht durch

einen Verkäufer, also persönlich, verkauft wird. Er funktioniert mit-

hilfe des Katalogs, von Preisschildern und anderen Schildern. Wenn

das Preisschild des Sofas zum Beispiel EKTORP Lillemor gelb, Regal

G, Fach 67 zeigt, dann steht dahinter der Gedanke, dass der Kunde

sich »mechanisch« an den angegebenen Ort begeben, einen Ein-

kaufswagen holen und das Sofa plus Bezug selbst auf den Einkaufs-

wagen hieven soll.

Interieure, die locken und verführen, sehen individuell aus – doch

sind es nicht immer. Heutzutage kommen fertige Einrichtungskon-

zepte zumindest für die wichtigsten Produkte direkt aus Älmhult.

Die Interieure sind daher oft im Wesentlichen gleich, unabhängig

vom Einrichtungshaus oder Land. Die Kompaktfläche ist das ratio-

nale Gegenteil des Gefühle weckenden Interieurs. Denn die Kom-

paktfläche soll den Kunden genau dann packen, wenn er vom Interi-

eur verführt worden ist, und ihm sagen: »Schau mal, so viel können

wir dir anbieten, eines dieser vielen schönen Sofas wirst du doch

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wohl mit nach Hause nehmen!« Sie signalisiert Angebotskompe-

tenz.

Wie zufällig öffnet sich die Kompaktfläche genau dort, wo der Kun-

de steht. Ehe er sich versieht, hat er sich zwischen den Sofas verirrt

und ist im Kaufprozess gefangen. Er kann ja kaum wissen, dass alle

Sofas, die in seinem unmittelbaren Blickfeld stehen, Bestseller aus

verschiedenen Preisgruppen sind, genau deshalb, damit er schnell

ein Sofa finden kann, dass gerade zu ihm passt, und dass das Sofa

ganz hinten mit dem auffälligen Preisschild und dem merkwürdig

niedrigen Preis nur dazu da ist, ihn auf die Kompaktfläche zu locken.

Steht er erst einmal neben dem billigen Sofa, entdeckt er, dass es nur

einen Bezug gibt, den er nicht mag, dass es hart ist, wenn man darauf

sitzt, und dass kaum mehr als zwei Personen darauf Platz haben, ob-

wohl es Dreisitzer genannt wird. Wenn er das erst einmal eingesehen

hat, kann er sich auf dem Rückweg leicht an den Stilrichtungen ori-

entieren und einen Bestseller von ganz vorne kaufen. Jetzt hat er,

ohne darüber nachzudenken, in nur wenigen Minuten Sofas aus-

und abgewählt. Er hat, wie er es selbst empfindet, einen gut abgewo-

genen Kaufentschluss gefasst und ein billigeres Sofa zugunsten ei-

nes teureren abgewählt. »Man muss ja auch Platz zum Sitzen haben.

Außerdem ist das teurere hübscher, und IKEA ist doch so billig«,

denkt er auf dem Weg, um seine Bestellung aufzugeben.

Die Körbe haben natürlich auch eine Spezialaufgabe und öffnen

nicht nur das Portemonnaie, sondern stehen »zufällig« zwischen

den Sofas mit einem überreichlichen Berg Zierkissen, gerade dort, wo

der Kunde gerade ist. Er nimmt ein Kissen und stopft es in die Ingvar-

Tasche. Wenn es diesmal vielleicht kein Sofa sein wird, das er sich

leisten kannt, so wird es auf jeden Fall ein Kissen sein. Und in einem

Monat, wenn er sich ein neues Sofa leisten kann, dann weiß er schon,

wohin er sich wenden kann. Er weiß auch schon genau, welches Sofa

er haben will. Denn er hat ja schon das passende Kissen in der Ingvar-

Tasche, die über seiner Schulter hängt.

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Heiße, heißeste und kalte Flächen

Um den Grad der Raffinesse bei IKEAs wirtschaftlicher Arbeit noch

ein bisschen zu erhöhen, werfen wir nun einen Blick auf die soge-

nannten heißen, heißesten und kalten Flächen. Stellen Sie sich vor,

dass man eine Zeichnung des ganzen Inneren eines Einrichtungs-

hauses hat. Im Verborgenen folgt man Ihrem Weg als Kunde vom

Eingang bis zur Kasse. Jeder Schritt und jeder Halt, den Sie machen,

wird beobachtet und auf der Zeichnung markiert. Denken Sie sich

nun den Weg von tausend Kunden durch das Einrichtungshaus. Jeder

Kunde erzeugt einen verschlungenen Strich entlang der Kundenwe-

ge, Kompaktflächen und Interieuren. Die Summe dieser Striche zeigt

an manchen Stellen das größte Gewimmel und nur wenige dünne

Striche an anderen. Das größte Gewimmel, also die Fläche, die von

den meisten Kunden frequentiert wird, ist die heißeste Fläche des

Einrichtungshauses, und so weiter in sinkender Frequentierung bis

zur kalten Fläche mit den ausgedünntesten Strichen.

Warum ist es so wichtig, dies zu wissen? Weil die besten Verkaufs-

plätze auf der Sofakompaktfläche, bei den Kücheneinrichtungen

oder in der Teppichabteilung der Markthalle mit den Bestsellern des

jeweiligen Sortimentsgebiets verbunden werden sollen. Das Grund-

prinzip ist genauso einfach, wie es klingt. Je wichtiger der Bestseller,

desto heißer die Fläche für die Ausstellung. Das liegt ganz einfach

daran, dass wichtige Bestseller an die Bedürfnisse vieler Menschen

appellieren. Und auf den heißesten oder heißen Flächen kommen sie

in Kontakt mit vielen potenziellen Kunden. Dieses Prinzip ist allge-

meingültig und gilt auch für Lebensmittelgeschäfte, Modegeschäfte

und so weiter.

Es ist erstaunlich, dass ganz wenige Einzelhändler, lokale, natio-

nale oder globale, ihre wirtschaftlichen Aktivitäten anhand dieser

Grundlagen strukturieren. Einige der Grundprinzipien finden sich

bei vielen, aber sehr selten so koordiniert und konsequent durchge-

führt wie bei IKEA. Vielleicht liegt das daran, dass der Einzelhandel,

mit Ausnahme der großen Verbrauchsgüterhändler der Welt, in sei-

nen Abläufen noch immer nicht so weit entwickelt ist wie die herstel-

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lende Industrie. IKEA hat über viele Jahre in seinen Einrichtungshäu-

sern konsequent nach den Grundsätzen von heißer und kalter Flä-

che, mit Körben, Kompaktflächen und Interieuren gearbeitet. Ein

geübtes Auge kann schnell die heißen und kalten Flächen einer Ver-

kaufsabteilung identifizieren. Würde man diesen Grundsatz nicht

anwenden, wäre es Zufall und der subjektive Geschmack des Ver-

kaufspersonals, der darüber bestimmen würde, wo die Bestseller, die

wichtigsten Produkte des Sortiments, platziert werden sollten. Oder,

noch schlimmer, es wären die Vorlieben eines einzelnen Mitarbeiters

und nicht der Geschmack des Kunden, die entscheiden, wie das Sor-

timent präsentiert wird. Grob geschätzt beträgt der Unterschied im

Verkaufserlös, je nachdem, ob man seine Arbeit von Zufall oder Re-

geln steuern lässt, mindestens 30 bis 40 Prozent.

Drei Asse und ein König

IKEA ist noch einen Schritt weiter gegangen, um die volle Hebelwir-

kung auf sein Sortiment im Einrichtungshaus anzuwenden. Jedes

IKEA-Land produziert ein kleines Handbuch. Es wird nicht zentral

veröffentlicht, weil der lokale Geschmack stark variiert. Die Deut-

schen zum Beispiel verabscheuen Möbel aus Eiche, weil das Material

für muffige Traditionen in der Wohnungseinrichtung steht und im

Volksmund »Eiche brutal« genannt wird – Möbel aus dickster ge-

schnitzter Eiche, mit düsterem Lack gebeizt. Die Engländer wiede-

rum bevorzugen oft blumige Muster, Holländer mögen grelles Oran-

ge und so weiter. Auch wenn die Einrichtungshäuser weltweit zu 95

Prozent dasselbe Sortiment haben, bestimmen der lokale Bedarf und

Geschmack, welche Produkte und Ausführungen am besten verkauft

werden.

In dem Handbuch sind die wichtigsten Produkte des Normalsor-

timents aufgeführt. Die Systematik ist einfach. Das Sortiment ist auf

die einzelnen Geschäftsbereiche verteilt. Jeder Geschäftsbereich ist

seinerseits in eine Reihe Sortimentsbereiche eingeteilt, die norma-

lerweise dem Material oder der Funktion des Produkts folgen. So ist

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die Wohnzimmeraufbewahrung, Geschäftsbereich zwei, zum Bei-

spiel in Sortimentsbereiche wie Couchtische, Aufbewahrung und TV-

Möbel aufgeteilt. Jeder Sortimentsbereich ist wiederum in Produkt-

bereiche aufgeteilt. Die Aufbewahrung besteht aus solitären Bücher-

regalen wie BILLY oder Aufbewahrungssystemen wie BESTÅ und

IVAR. In dem kleinen Handbuch werden jeweils drei Asse und ein

König für die gesamten Produktbereiche des Sortiments verteilt, und

das sind viele. Eine von IKEAs Grundregeln ist die Fokussierung. In

diesem Zusammenhang ist das Handbuch von Bedeutung. Ohne das

Handbuch und die Konzentration auf die Bestseller, für die es steht,

ist es für den Verkaufsverantwortlichen im Tagesgeschäft unmög-

lich, seine Aufgabe zu erfüllen.

Die Asse werden in drei Kategorien für jeden Produktbereich ein-

geteilt: die größten Umsatzbringer (also die Bestseller), die Produkte,

welche den größten Bruttogewinn abwerfen (die höchste Gewinn-

marge in Prozent), sowie die extrem billigen atemberaubenden An-

gebote aus dem Produktbereich. Ein König ist ein neues Produkt, von

dem man glaubt, dass es ein Bestseller oder möglicherweise ein Pro-

dukt, das einen hohen Bruttogewinn bringt, werden wird. Wenn man

als Verantwortlicher für einen Bereich des Einrichtungshauses eine

Ausstellung von Grünpflanzen oder Kommoden plant, dann folgt

man diesem Handbuch konsequent, welches seinerseits der

80/20-Regel folgt. Unwichtige Produkte kommen auf unwichtige

Flächen und Bestseller auf heiße oder heißeste Flächen. IKEA ist nicht

allein mit einer solchen Systematik oder den ihr zugrundeliegenden

Prinzipien, aber wenige, wenn überhaupt irgendein Einzelhändler,

sind in deren Anwendung so konsequent.

Wie man verführt wird

Einer von IKEAs großen Konkurrenzvorteilen ist die bemerkenswer-

te Fähigkeit des Unternehmens, den Kaufprozess der Kunden nahezu

unbemerkt zu steuern. Bereits auf der Rolltreppe zur Möbelausstel-

lung fängt es an. Da trifft man auf die Körbe mit den Lockwaren und

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die Ingvar-Taschen, sodass man Platz für die enorm günstigen Pro-

dukte, die man garantiert einsammeln wird, hat.

Dann beginnt der Spaziergang entlang der Hauptroute, dem grau-

en Gang. Man findet ständig neue, geschmackvolle Interieure und

interessante Produkte. Wie man auch geht, alles ist so interessant

und abwechslungsreich! Sich zu verlaufen ist so gut wie unmöglich.

Schilder an der Decke, Grundpläne und Pfeile auf dem Boden führen

einen mit sanfter, aber fester Hand weiter. So treibt man dahin. Und

es wir einem vermutlich nicht bewusst, dass kein Teil der grauen

Gänge eine gerade Strecke von mehr als 10 bis 15 Metern hat, bevor

er von einer Kurve beendet wird, dann kommt eine kurze Gerade und

ein Bogen zurück (längere gerade Strecken, sogenannte Autobahnen,

gelten als schwerer Fehler). Wenn man abbiegt, verschiebt sich auch

der Blick unmerklich auf neue heiße Flächen mit neuen heißen Pro-

dukten. So geht es weiter durch das ganze Einrichtungshaus: gerade

Strecke, Kurve, kurze Gerade, Kurve, gerade Strecke. Man kann nicht

ermüden, weil der Blick unerbittlich auf neue Ziele gerichtet und die

Ingvar-Tasche gegen einen Einkaufswagen eingetauscht wird, um

alles unterzubringen, was man gesammelt hat, und am Ende steht

man an der Kasse mit einem vollen Einkaufswagen. Dieser ganze

Prozess, alle Erlebnisse, die handfeste Führung des Bummels durch

das Möbelhaus, geschehen so subtil, dass man allenfalls unbewusst

in der Lage ist, zu bemerken, wie man zu Kaufentscheidungen verlei-

tet wird.

Wie man sich entscheidet

Wenn man dort ganz wie im Märchenwald von Erlebnis zu Erlebnis

bummelt und einen Blick auf seinen Einkaufszettel wirft, steht dort

mit großen Buchstaben zuoberst »Kommode«. Man trottet voran,

und direkt hinter dem Schlafzimmer und der Schrankkompaktflä-

che taucht die Kommodenkompaktfläche auf. Die Schlafzimmerein-

richtungen, denkt man, waren unglaublich inspirierend. In mehre-

ren von ihnen hat man genau die Kommode gesehen, die man sich

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im Katalog ausgesucht hat. Jetzt trifft man auf ein Meer von Kommo-

den, aber der Unterschied zu den Konkurrenten ist himmelweit. Ers-

tens ist es kein ungeordnetes Meer von Kommoden. Zweitens ist kein

Detail, wie klein oder unbedeutend es auch sei, dem Zufall überlas-

sen worden.

Beinahe unbemerkt öffnen sich zwei bis drei willkommene Passa-

gen zwischen Reihen oder Gruppen von Kommoden. Die offenen

Routen reichen den ganzen Weg bis zur Rückwand. Die Kommoden

sind normalerweise nach Farben oder Produktfamilie platziert. Eine

Handvoll Produkte sind mit weißen Schildern ausgezeichnet, auf

denen Kaufargumente und Preise stehen. Dies sind die Bestseller. Die

Kommode, die man aus dem Katalog ausgesucht hat, wird man so-

fort finden, weil sie sehr wahrscheinlich ein Bestseller ist. Eine Kom-

mode weiter hinten hat ein gelb-rotes Schild mit einem fett gedruck-

ten Preis. Dies ist das atemberaubende Produkt der Kommoden. Es

hat die einzige Aufgabe, einem die Botschaft über den niedrigen Preis

einzuhämmern. Auch wenn die Kommode, die man kaufen will, kei-

nen so niedrigen Preis hat, beeinflusst einen die Wahnehmung die-

ser Niedrigpreise so, dass man unbewusst denkt, das meiste auf dem

Weg sei billig.

Wer glaubt, er fasse einen rationalen Kaufentschluss, während

man zwischen den Kommoden steht und auswählt, liegt vermutlich

falsch. Die Kombination desselben Bestsellers im Katalog, in den In-

terieuren und auf den Kompaktflächen hat einen bereits verführt.

Die Schilder bis hinunter zur Ebene des Preisschilds erleichtern den

Prozess so sehr, dass man eigentlich nie nachdenken muss.

Kommerz, zur Philosophie erhöht

In diesem Kapitel habe ich den Versuch unternommen, ziemlich de-

tailliert zu beschreiben, wie IKEA einen guten Kleinkrämergeist in

eine Philosophie verwandelt hat. Bei der Planung einer Verkaufsflä-

che wird jedem kleinen Detail minutiöse Aufmerksamkeit geschenkt.

Es soll untersucht, diskutiert und hin und her gewendet werden. Ich

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habe selbst viel Zeit damit zugebracht, darüber zu diskutieren, ob ein

Sofa auf der Kompaktfläche direkt am Gang in einem 45-Grad- oder

einem 60-Grad-Winkel auf den Kundenfluss treffen soll.

Etwa zehn Personen gehören in der Regel zur Gruppe: der Möbel-

chef, die Innenausstatter des Kommunikations- und Einrich-

tungsteams (KomEin), der Sofaverantwortliche und vielleicht der

Einrichtungshauschef. Argumente werden in einer Diskussion hin-

und hergewendet, die auf einen Außenstehenden leicht bizarr wir-

ken muss. Das Zentrale dieser Diskussionen ist das Zusammenspiel

von sehr fähigen Innenausstattern und Kommunikationsleuten des

KomEin und Leuten vom Verkauf. Genau in diesem Treffen zwischen

Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen und Zielen, zwi-

schen dem Eifer, mehr zu verkaufen, und dem, Ansprechendes zu

schaffen, besteht ein großer Konkurrenzvorteil IKEAs.

Während die Konkurrenten mit persönlichen Verkäufern Hard

Selling betreiben oder Massenverkäufe veranstalten, die einer chao-

tischen Garagenentrümpelung ähneln, kann IKEA seine Kunden in

den Märchenwald führen. Bisher ist es in der Tat keinem Konkurren-

ten gelungen, diesen Vorsprung aufzuholen. Der Vorsprung kommt

von Jahrzehnten der Weisheiten, die sich bei den Treffen von richtig

kompetenten, verkaufsgetriebenen Möbelchefs und ästhetisch

hochbegabten Innenausstattern und Leuten aus der Kommunikati-

on herausgefiltert haben. Die Dynamik in einem gut geführten Ein-

richtungshaus ist ein lebender Organismus, der nie in eine allge-

meingültige Anleitung gegossen werden kann.

Die Kernaufgaben des Einrichtungshauses

Ein IKEA-Einrichtungshaus hat zwei zentrale Aufgaben:

1. So viele Besucher des Einrichtungshauses wie möglich zu Kunden

zu machen,

2. diese Kunden dazu zu bringen, während ihres Besuchs so viel wie

möglich einzukaufen.

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Andersherum betrachtet ist es ein reeller Verlust, wenn ein Besucher

lediglich durch das Einrichtungshaus schlendert, ohne einzukaufen,

weil IKEA große Summen dafür aufgewendet hat, nur um ihn ins

Einrichtungshaus zu locken. Und ist er einmal da, dann soll er selbst-

verständlich auch einkaufen, und er soll natürlich so viel einsam-

meln wie möglich. Jedes weitere Produkt, das in der Ingvar-Tasche

landet, ist der reine Gewinn. Einen einzigen Katalog zu produzieren

und zu verteilen kostet etwa 3 Euro, und IKEA verteilt jedes Jahr meh-

rere Hundert Millionen Kataloge. Irgendwo muss das Geld wieder

hereingeholt werden – und das geschieht im Einrichtungshaus.

Der Marketingleiter in jedem IKEA-Land ist verantwortlich für das

nationale Marketing, das auch Besucher hervorbringen soll. Ein Be-

sucher ist eine Person, die IKEA besucht. In dem Moment, in dem der

Besucher etwas einsteckt, verwandelt er sich in einen Kunden. Über

Marketing und PR-Arbeit hinaus, die sich an alle potenziellen IKEA-

Kunden richten soll, verteilt die Marktabteilung auch den Katalog,

die auflagenstärkste Drucksache der Welt. Der Katalog wird von

IKEAs Katalogverlag in Älmhult produziert, dessen Fotostudio Nord-

europas größtes sein soll. Die Auflage liegt derzeit bei 198 Millionen

Exemplaren in 27 Sprachen und in 52 Auflagen. In Abholzung von

Wald umgerechnet, fordert diese gewaltige Auflage den Kahlschlag

eines ganzen Waldareals. Dieser Bedarf steigt mit IKEAs Zuwachsra-

ten jedes Jahr um 15 bis 20 Prozent.

Der Job des Einrichtungshauschefs hat also nichts mit Reklame zu

tun. Seine oder ihre Aufgabe ist es, gemeinsam mit den Mitarbeitern

möglichst viele von den Besuchern, die Werbung und Katalog ange-

lockt haben, in Kunden zu verwandeln und diese dazu zu bringen, so

viel wie möglich einzukaufen. Ein großer Teil der Arbeit des Einrich-

tungshauschefs ist es, die Zusammenarbeit im Haus zu regeln, vor

allem zwischen den Mitarbeitern des KomEin mit ihrem ausgepräg-

ten Gespür für Gestaltung und dem Verkaufschef mit seinem abso-

luten Gehör für die Bedürfnisse seiner Kunden, und die Verkaufbar-

keit des Sortiments zu orchestrieren.

Der andere Teil des Jobs des Einrichtungshauschefs ist es, die Vo-

raussetzungen dafür zu schaffen, dass der Kaufprozess auch für das

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Unternehmen reibungslos laufen kann. Die Kunden sollen mit ande-

ren Worten so viel wie möglich kaufen können, während der Betrieb

so ressourcenarm und geschmeidig wie möglich vonstatten geht.

Der wichtigste Grund dafür ist, dass der Betriebsprozess keine neuen

Einnahmen bringt, nicht einen Cent. Stattdessen ist er, wenn er nicht

funktioniert, äußerst kostspielig. Ein überbesetzter Kassenbereich,

ein unkontrollierter Warenfluss mit Waren, die nur daliegen und sich

in den Regalen im Lager türmen, oder eine ungeplante Warenliefe-

rung mit entweder zu wenigen oder zu vielen Waren, all das kostet

große Summen.

Und wenn der Tag zu Ende ist, dann gibt es nur zwei Prioritäten

auf der Agenda: Füll auf und mach sauber. Punkt. So läuft die Arbeit

im Einrichtungshaus Tag für Tag.

Eine gute Gewinnmarge hervorzubringen geschieht also einfach

ausgedrückt, indem man die Einnahmen maximiert, das heißt die

Besucher in Kunden verwandelt, die ihre Einkaufswagen füllen, und

indem man gleichzeitig eine scharfe Kontrolle über die Leistungen

und Kosten des Betriebsprozesses behält.

Meine eigenen Erfahrungen stammen unter anderem aus drei

Jahren als Möbelchef im Einrichtungshaus Wallau in Deutschland,

das während dieser Jahre das unsatzstärkste wurde, und von zwei

Jahren in Leeds, England, wo ich ein Einrichtungshaus während eines

fantastischen Eröffnungsjahres teils aufbaute und teils leitete. Es

muss hervorgehoben werden, dass unser Erfolg zum großen Teil auf

dem enormen Hype beruhte, den die Marketing- und PR-Abteilung

im Service Office, Brent Park, London, in unserem Einzugsbereich

erzeugen konnte. Als wir 1995 in Leeds eröffneten, mit einem Ein-

zugsbereich von fünf Millionen Einwohnern in einem Umkreis von

ein bis zwei Stunden vom Einrichtungshaus, legten wir jede Auto-

bahn in einem Radius von mehreren Meilen über Wochen lahm. Wir

hatten permanent eine Besucherschlange von 100 bis 150 Metern

Länge, die darauf wartete, überhaupt ins Einrichtungshaus zu kom-

men. Die Schlangen an der Kasse konnten einen zum Weinen brin-

gen. Das Einrichtungshaus verkaufte so viel mehr als geplant, dass

zwangsläufig Trägheit entstehen musste. Meine 500 Mitarbeiter und

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Das Einrichtungshaus – Hochburg der wirtschaftlichen Macht 147

ich schufteten jeden Tag der Woche buchstäblich wie Tiere, und es

gelang uns, die schlimmsten Stürme zu überstehen. Eine Zeit lang

war Leeds Europas angesehenstes IKEA-Einrichtungshaus. Billig und

schnell gebaut in nur elf Monaten und mit den neuesten kommerzi-

ellen Lösungen überall. Wir übertrafen die Absatzplanung um 30 bis

40 Prozent und unterliefen außerdem kräftig das Betriebsbudget.

Kollegen machten Wallfahrten von Nah und Fern, um das Wunder-

werk zu sehen. Man kann wohl mit Recht behaupten, dass meine

Karriere bei IKEA auf diesem geglückten Einrichtungshaus gründete.

Als ich dann Leeds verließ, um Assistent bei Ingvar zu werden, hatten

sich die Teppiche in der Verkaufshalle aufgrund des Verschleißes zu

kräuseln begonnen. Ihr Austausch, aber auch der von anderen Din-

gen, war unvermeidlich. Bei der Immobilienabteilung im Konzern-

büro in Humlebæk hatte ich dem Begriff »obergeizig« für immer ein

Gesicht gegeben.

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Kapitel 8

Die IKEA-Kultur

Der Mythos vom Moos auf der Steinmauer

In der offiziellen IKEA-Version über die Entstehung des Unterneh-

mens, so, wie sie in den eigenen Medien und der Auftragsarbeit von

Bertil Torekull verbreitet wird, begann IKEA als kleine Angelegenheit

hingebungsvoller Mitarbeiter, die allem Widerstand trotzten, damit

das Unternehmen überleben konnte. Es waren einfache Menschen,

die nur das Beste für das Unternehmen vor Augen hatten. Und Ingvar

Kamprad saß mitten unter ihnen und führte dieselben Aufgaben aus

wie sie.

Eines der offiziellen und von IKEA favorisierten Bilder zeigt eine

mit Moos und Flechten bewachsene uralte Steinmauer in einer som-

merlichen småländischen Kulturlandschaft. Es soll irgendwie an-

deuten, dass die kulturellen Wurzeln des Unternehmens direkt hi-

nab in den kargen småländischen Boden reichen.

Im Archiv von SVT gibt es einen Nachrichtenausschnitt von 1965

mit einem Interview, das in Zusammenhang mit der Eröffnung von

IKEAs Einrichtungshaus in Kungens Kurva gemacht wurde. Wir se-

hen darin einen Ingvar Kamprad, knapp unter vierzig, korrekt und

maßgeschneidert gekleidet, mit steifer Ausstrahlung, die Pfeife nicht

sehr klug im Mundwinkel und mit einer Hornbrille auf der Nase. Weit

entfernt also von dem volksnahen Ingvar ohne Krawatte und Sakko,

den wir heute zu sehen gewohnt sind.

Das war ungefähr zu der Zeit, als er einen eigenen Porsche besaß.

Vor etwa zehn Jahren, während meiner Assistenzzeit, hatte ich in

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150 Die Wahrheit über IKEA

Kungens Kurva etwas zu erledigen. Zur Mittagszeit sah ich ein paar

ältere Kollegen wieder, die ich einige Jahre nicht getroffen hatte. Sie

waren seit der Eröffnung des Einrichtungshauses Verkäufer in der

Möbelabteilung. Als sie von meinem neuen Job als Assistent bei Ing-

var hörten, erzählten sie mir mit Nachdruck von seiner Verwand-

lung. Im Zusammenhang mit der Eröffnung 1965 waren sie nämlich

zur internen Ausbildung in Älmhult und trafen dort mehrere Male

auf Ingvar. Zu dieser Zeit hatte das Unternehmen nur einige Hundert

Mitarbeiter. Nicht ein einziges Mal hatte er sich zu einem Gruß her-

abgelassen. Nicht ein einziges Mal hatte er auch nur einen Blick mit

ihnen gewechselt.

»Er wirkte so schüchtern«, sagte einer von ihnen, aber sein Blick

sagte etwas anderes. Und keiner von ihnen schien besonders viel von

Ingvars Verwandlung in den volksnahen IKEA-Gründer zu halten.

Genau das ist mein Punkt. Einige Jahre später, Anfang der 70er

Jahre, tauchte das neue Bild von Ingvar plötzlich auf. Jener Ingvar,

den wir heute so gut kennen. Die Ära der Auslandsniederlassungen

hatte begonnen. Ingvar erschien mit Kautabak, Koteletten und schä-

bigen Kleidern Die Mitarbeiter um ihn herum sahen genauso aus,

wenn auch deutlich jünger. Eine imponierende Verwandlung, muss

man sagen. Ein Mann um die Vierzig verändert in wenigen Jahren

seinen Stil total von maßgeschneidertem klassischem Tweed zu

hässlichen 70er-Jahre-Klamotten, von der Pfeife zum Kautabak, von

reserviert und unhöflich zu jovial und redegewandt.

Jetzt fragen Sie sich bestimmt, was Kamprads Styling mit der IKEA-

Kultur zu tun hat. Alles. Ingvars gründliche Veränderung ist nämlich

die Geburt der IKEA-Kultur, meine ich. Wir werden vielleicht nie er-

fahren, was er damals fühlte und dachte, was hinter dieser Verwand-

lung lag. Aber was immer es war, Kamprad hat sich gehäutet. Er wur-

de vom reservierten Direktor-Typ, mit oder ohne Sympathien für

den Faschismus, zum modernen Unternehmensführer, der einer

von den Jungs mit Kautabak unter den Lippen und hässlicher Frisur

war – wenn auch als Unternehmensführer sicher ebenso unumstrit-

ten damals wie heute.

Ich glaube, dass die Verwandlung unter der Oberfläche noch um-

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Die IKEA-Kultur 151

fassender war als äußerlich. Es war mit ziemlicher Sicherheit zu jener

Zeit, dass Ingvar seine Dogmen über Sparsamkeit und Einfachheit

und anderes entwickelte, die einige Jahre später als Die neun Thesen

oder Das Testament eines Möbelhändlers herausgegeben werden

sollten. Diese Dogmen bilden gemeinsam mit der Geschäftsidee und

den Visionen das Fundament für die IKEA-Kultur. Die Ursache für

Ingvars plötzlichen Wandel von altmodisch-steif zu volksnah-frei

sollte ebenso deutlich sein. Er geschah zu einer Zeit, als sich die gan-

ze Gesellschaft in einem radikalen Wandel befand.

Ingvar Kamprad war seit IKEAs Gründung immer schnell darin,

Veränderungen der Gesellschaft aufzuschnappen und zu seinem ei-

genen Vorteil zu nutzen. Er bewegte sich vom Postversand von Klei-

nigkeiten bis zum Verkauf ganzer Wohnungseinrichtungen in fla-

chen Paketen. Er sah früh die Bedeutung und Möglichkeiten der

Motorisierung für die Einkaufszentren sowie die große Bedeutung

des Do-it-yourself-Gedankens für IKEA. Er hat, wie wir sehen werden,

sein Unternehmen mehrere Male schnell von Grund auf umgestal-

tet. Dieses Gespür für neue Ideen und Strömungen ist einer der ent-

scheidendsten Bestandteile von Kamprads Genie und damit von

IKEAs Erfolgen.

Vieles von dem, was IKEA einführte, war völlig neu. Das Selbstbe-

dienungslager beispielsweise, das tatsächlich als Notlösung ent-

stand, als der enorme Ansturm im neu eröffneten Einrichtungshaus

Kungens Kurva einige Tage nach der Eröffnung überhaupt nicht

mehr zu bewältigen war. Man öffnete deshalb ganz einfach einige

Lagertüren für die Kunden und ließ sie die Kartons selbst zur Kasse

schleppen. Immer ging Kamprad mit der Zeit oder war ihr etwas vo-

raus.

IKEA wurde, ausgehend von seiner Vision, »einen besseren Alltag

für die vielen Menschen zu schaffen«, als ein »anderes Unterneh-

men« beschrieben, das seine eigenen Wege geht, und zwar auf der

Basis der erwähnten neun Dogmen. Sie lauten:

1. Das Sortiment ist unsere Identität.

2. Der IKEA-Geist: eine starke und lebendige Wirklichkeit.

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152 Die Wahrheit über IKEA

3. Gewinn gibt uns Mittel.

4. Mit wenigen Mittel gute Ergebnisse erzielen.

5. Einfachheit ist eine Tugend.

6. Die »Linie anders«.

7. Das Sammeln von Kräften ist wichtig für unseren Erfolg.

8. Verantwortung zu übernehmen ist ein Privileg.

9. Das meiste ist noch immer nicht getan. Wunderbare Zukunft!

Die neue Denkweise der neun Thesen aus Das Testament eines Mö-

belhändlers ist eine wunderbare Mischung aus uralter chinesischer

Philosophie, ausgedrückt auf Småländisch, einem gesunden Bauern-

verstand und ungewöhnlich brillanten Gedanken eines scharfsinni-

gen Geschäftsmannes. Mein Lieblingsbeispiel ist »Das Sortiment ist

unsere Identität«, die erste These. Dass ein Einzelhändler seine Akti-

vitäten ausgerechnet auf die Entwicklung des Sortiments konzent-

riert, war und ist bahnbrechend. Auch heute entwickeln nur wenige

Möbeleinzelhändler ihr Sortiment vollständig selbst. Stattdessen

kauft man fertige Modelle der Lieferanten von der Stange. IKEA ging

einen Schritt weiter und sagte: »Wir sind, was wir verkaufen«. Damit

wird dem Sortiment ein unverkennbares und ausgefeiltes Profil ge-

geben, sowohl beim Design als auch bei der Funktion und beim Preis.

Und mehr als das, das Sortiment wird im Unternehmen an die erste

Stelle gesetzt. Man steht und fällt mit seinem Sortiment. Darauf zu

beharren, dass IKEA immer typische skandinavische Möbel zu nied-

rigen Preisen verkauft, war von unschätzbarem Wert für das Unter-

nehmen während all der Jahre seiner Auslandsexpansion, besonders,

als es in Zeiten des Gegenwinds nahelag, mit schweren deutschen

»Knolli-Bolli«-Möbeln oder englischem »Rüsch und Plüsch« zu flir-

ten. Jeder Schritt weg von der festgelegten Identität hätte das Profil

des Unternehmens aushöhlen können. Es war ohne Zweifel ein le-

bensgefährlicher Weg für einen Newcomer, auf fremdem Boden weit

weg von der småländischen Erde.

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Die IKEA-Kultur 153

Kungens Kurva

Eine vielsagende Anekdote über das Sortiment als Identität stammt aus

den 70er Jahren, als Schweden das große IKEA-Land war und Hans Ax

der Geschäftsführer dieses großen Landes. (Ich habe Hans erst getrof-

fen, nachdem er in den Ruhestand gegangen war, und selbst da wirkte

er noch wie ein besonders unfreundlicher und barscher Mann, der im-

mer alles besser wusste.) In Kungens Kurva war zu dieser Zeit der vor-

malige Chef der schwedischen Warenhauskette EPA, Bengt Larsson,

Einrichtungshauschef, derselbe Bengt, der später Schwedenchef, Nord-

europachef und schließlich Europachef wurde. Bengt und Hans gingen

durch das Einrichtungshaus und Hans krittelte gebieterisch an allem

herum, was falsch war. Aber dieses Mal war es nicht besonders viel, und

Bengt fühlte, wie seine Zufriedenheit mit jedem Schritt zunahm. Nach

einer Weile waren sie vorne im Kassenbereich angekommen, der über

die ganze Breite mit Kästen voller Schallplatten mit fröhlicher Tanz-

band-Musik gefüllt war. Hans schaute Bengt forschend an. Bengt wuchs

um ein paar Zentimeter: »Ja, ich habe eine supergünstige Partie gefun-

den«, prahlte er in seinem breiten südschonischen Dialekt.

»Willst du selbst kündigen, oder soll ich das für dich machen?«, ant-

wortete der humorlose schnurrbärtige kleine Mann barsch.

Bengt durfte seinen Job behalten, und das war ein Glück. Man be-

achte den tieferen Sinn. Heutzutage wird es so ausgedrückt:

»Wir können bei IKEA sogar Milch in riesigen Mengen verkaufen,

wenn wir wollen«, aber ...

»Mit allem, was keine Wohnungseinrichtung ist, muss IKEA äußerst

vorsichtig sein.«

Mit Fernsehapparaten und Toastern ist man trotz wiederholter Ver-

suche über die Jahre fundamental gescheitert. Nur Küchengeräte, wo

IKEA heute ein Big Player ist, sind die Ausnahme, die die Regel bestätigt:

Schuster, bleib bei deinen Leisten.

Die Thesen in Das Testament eines Möbelhändlers legen natürlich

auch den Geiz, das Ziel, mit möglichst wenig Mitteln etwas zu errei-

chen, als einen Leitstern fest. Und »Die ›Linie anders‹« erinnert dar-

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154 Die Wahrheit über IKEA

an, dass IKEA immer seinen eigenen Weg finden soll. Kungens Kurva

1964 mitten auf einem Kartoffelacker zu platzieren, oder zumindest

in Stockholms Randgebiet, war ein Ausdruck dafür. Die Blechkästen

von Einrichtungshäusern während der 80er Jahre blau-gelb zu strei-

chen ein anderer (zuvor waren alle IKEA-Einrichtungshäuser aus un-

bekanntem Grund rot-weiß). Damit wurde das Schwedentum beson-

ders hervorgehoben, und der Schwedenshop mit Schnaps, Pfefferku-

chen und Kalles Kaviar wurde eine natürliche Fortsetzung davon.

So wurden die Geschäftsidee, die Vision und Das Testament eines

Möbelhändlers über die Jahre zu einem sicheren Geländer, an dem

man sich festhalten konnte. Dabei ist die Wirksamkeit der Botschaft

immer stärker gewesen, je näher man sich am Epizentrum befand.

In Deutschland wurde viel von der einzigartigen IKEA-Kultur ge-

sprochen, aber worin sie konkret bestand, wusste keiner oder es küm-

merte keinen. Als ich dort arbeitete, hatte man noch immer eine

Handvoll politischer Offiziere, Kultur-Schweden, angestellt, als Alibi,

um die sogenannte IKEA-Kultur zu repräsentieren. Damals handelte

es sich um einen seltsamen Marketingchef und seine Frau. Dass sie

beide die IKEA-Kultur, so, wie sie in den Schriften und in Älmhult

verstanden wurde, atmeten, ist zweifelhaft. Das große Interesse des

Marketingleiters galt seiner Harley-Davidson-Sammlung. Der kultu-

relle Unterschied belief sich darauf, dass sich alle Mitarbeiter duzten,

im an das Siezen gewöhnten Deutschland. Das wurde Ende der 70er

Jahre von Außenstehenden noch immer als merkwürdig angesehen.

Es ist im Prinzip der einzige Unterschied zwischen IKEA und einem

konventionellen deutschen Möbelunternehmen.

In England gab es nicht einmal einen alten Sonderling als schwe-

dischen Marketingchef, auf den man zurückgreifen konnte. Zeitwei-

se war die Zahl schwedischer Chefs zwar beachtlich, und sicher färb-

te eine Person wie Anders Dahlvig auf das kulturelle Image des Chef-

kaders im Hauptsitz in Brent Park oder im Einrichtungshaus ab. Aber

dass die Art, zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren, die in

Schweden so IKEA-typisch ist, sich in der Diaspora ausgebreitet ha-

ben soll, davon habe ich tatsächlich keine Spuren gesehen.

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Die IKEA-Kultur 155

Das bedeutsame Klischee

Was ist eine Unternehmenskultur? Es gibt eine Reihe von Definitio-

nen dafür. Eine, die einigermaßen zutrifft, ist, dass der Begriff den

Grundwert beschreibt, der ein Unternehmen von seinen Konkurren-

ten unterscheidet, und wie die Mitarbeiter des Unternehmens diese

Wertvorstellungen im Alltag erleben. Findet man in einem Unter-

nehmen, dass es wichtig ist, pünktlich zu sein, dann wird es einem

auf ganz andere Weise gelingen, Zeiten einzuhalten, als es vergleichs-

weise einem Unternehmen gelingen wird, das diese Wertvorstellun-

gen nicht hat – wie beispielsweise SJ, die schwedische Eisenbahn. Die

Eisenbahngesellschaft ist in diesem Zusammenhang besonders in-

teressant, weil ihre Führung sehr kundenfeindlich wirkt, mit ihren

verspäteten und übervollen Zügen sowie mit extrem teuren Fahrkar-

ten und Investitionsentscheidungen, bei denen man den Eindruck

hat, sie kämen immer ein halbes Jahrzehnt zu spät. Aber das Personal

in den Zügen ist beim Service unglaublich kompetent.

Der Grund, weshalb ein Unternehmen Zeit und Kraft für seine Kul-

tur aufwenden sollte, ist ganz einfach der, dass sie einen Eigenwert

besitzt, denn sie erzeugt Konkurrenzfähigkeit gegenüber den Wett-

bewerbern. Haben alle Mitarbeiter dieselben Grundwerte und spre-

chen dieselbe Sprache, dann vermeidet man Konflikte und Flügelbil-

dungen, weil alle auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Man denkt ganz ein-

fach irgendwie gleich. Prozesse, die verschiedene Funktionen im

Unternehmen involvieren und normalerweise eine Quelle für galop-

pierende Kosten und Qualitätsmängel sind, funktionieren viel

schneller und resultieren in besseren Produkten.

Gibt es denn gute oder schlechte Unternehmenskulturen? Ja, ganz

sicher, und das werden wir noch genauer betrachten. Ich möchte her-

vorheben, dass die Definition einer guten Unternehmenskultur ist,

dass sie das Unternehmen und die Gesellschaft in einer nachhaltigen

Weise entwickelt. Ich meine auch, dass ein gutes Unternehmen durch

Ehrlichkeit und Transparenz sowie die Bejahung der Grundwerte der

Gesellschaft gekennzeichnet ist. Interessant in diesem Zusammen-

hang ist, dass Kamprad sich so oft kritisch über den Dschungelkapi-

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talismus äußert und die Tatsache preist, dass IKEA in Privatbesitz ist

und dadurch viel langfristiger agieren kann als eine Aktiengesell-

schaft, deren Leben von Quartalsberichten regiert wird. Im Folgen-

den werden wir sehen, wie sehr IKEA die Kriterien eines guten Un-

ternehmens erfüllt.

Die alltäglichen Symbole

»Eine Kultur, die kein bisschen auf der Haut brennt, ist ihren Namen

nicht wert«, lautet Ingvars These, wenn es um die Unternehmenskul-

tur geht. Und er sollte es ja wissen, denn er hat gemeinsam mit seinen

Mitarbeitern in den letzten Jahrzehnten die ebenso viel zitierte wie

besondere IKEA-Kultur geschaffen. Wie macht man das?

Es gibt viele unterschiedliche Methoden, um gemeinsame Nor-

men und Umgangsformen in einem Unternehmen zu schaffen. Ing-

vars Vorgehensweise war es, Symbole sowohl für das Wünschenswer-

te als auch für das weniger Wünschenswerte auszuwählen. So sind

zum Beispiel Betriebswirte und andere Akademiker out, während

der lange Weg der IKEA-Ausbildung in ist. Nun würde das Unterneh-

men kaum ohne Neuzugänge zurechtkommen, und man stellt sie

auch jedes Jahr zu Tausenden auf unterschiedlichen Ebenen im Un-

ternehmen ein. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass

Kamprads eigene Söhne auf die besten Privatschulen und Universi-

täten gegangen sind.

Oder, ein weiteres Beispiel, es gilt die Einfachheit als eine Tugend

und IT in all ihren Erscheinungsformen als total out. Die Folge ist,

dass IT ein schwarzes Loch in IKEAs Budget ist, das mehr Geld ver-

schlingt als irgendeine andere Sache. Tatsächlich explodieren die

Kosten für neue Programmentwicklungen, die dennoch nie funktio-

nieren, und für Berater, die sinnlose Stunden im enormen IT-Koloss

in Helsingborg verbringen. Keiner hat heute eine Ahnung, wie man

der Katastrophe begegnen soll. Eine sehr gut informierte Person, ein

externer Seniorberater, schätzte, dass man allein dadurch bis zu ei-

ner halben Milliarde Schwedische Kronen pro Jahr sparen könnte,

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Die IKEA-Kultur 157

dass man die zuständigen Manager durch richtige IT-Chefs ersetzt

(heute ist das IT-Management eher ein Parkplatz für altgediente Mit-

arbeiter), die Kompetenz in der Organisation vergrößert und die Din-

ge nicht unnötig verkompliziert.

Auf dieselbe Weise wusste IKEA es vor einiger Zeit besser und woll-

te sein eigenes Bestellsystem entwickeln. Das alte System war ein

Flickenteppich Tausender uralter Programme. Sie waren so veraltet,

dass kompetente Programmierer hierfür eine vom Aussterben be-

drohte Art waren. Alternative Bestellsysteme etwa des Marktführers

SAP »passten« nicht zu IKEAs Bedürfnissen. Zehn Jahre später hat das

eigene sogenannte P3-Programm nicht einmal ein Zehntel von dem

geliefert, was vereinbart war, aber es kostete viele Milliarden Kronen

mehr als ursprünglich veranschlagt. Das ist so blöd, dass man sich

vor die Stirn schlägt, aber jedes P3-Budget und jeder Geschäftsplan

lagen Kamprad und den anderen der INGKA Holding B.V. vor, also

IKEAs oberster Führung, und wurden verabschiedet.

Mir geht es hier um zwei Sachen. Erstens, Einfachheit ist zwar eine

Tugend bei IKEA, aber nur, wenn es Ingvar passt. Die Bereiche, die er

nicht berücksichtigt, werden unterfinanziert, unabhängig davon,

welche Konsequenzen dem Unternehmen drohen. Zweitens, die so-

genannte Unternehmenskultur, in diesem Fall die Einfachheit, hat

äußerst reale Konsequenzen.

Über das Genannte hinaus ist es vielleicht die Kleidung, die IKEA

am stärksten kennzeichnet. Keiner im Unternehmen trägt jemals

eine Krawatte, was das Unternehmen früher zu einem Unikum in-

nerhalb der Wirtschaftswelt machte – also in den 80er Jahren. Heute

wimmelt es von krawattenlosen Unternehmen. Und noch mehr las-

sen einen Casual Friday zu, also Freitage, an denen kein Anzug und

keine Krawatte getragen werden muss.

Ein interessantes Phänomen ist, dass sogar in einem Unterneh-

men wie IKEA, das mit seiner Krawattenfreiheit nach Gleichberech-

tigung strebt, hierarchische Untergruppen vorkommen. Zum Bei-

spiel nannten viele Karrierefrauen innerhalb IKEAs die kleine Grup-

pe der obersten Chefs und aufstrebenden Führungskräfte »Docker’s

Boys«, mit Bezug auf die legeren amerikanischen Hosen der Marke

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Docker’s, die alle in dieser Gruppe trugen. Zu den Hosen wurde ein

Hemd der Marken Gant oder Boomerang getragen. An den Füßen gut

geputzte Halbschuhe oder Stiefeletten sowie ein Kaschmir- oder

Lambswool-Pullover als Krönung des Ganzen. Der Ausdruck »Docker’s

Boys« hat eine tiefere Bedeutung, da die Gruppe auch das unsichtba-

re, aber unzerbrechliche Glasdach bildet, das alle daran hindert, von

der Norm abzuweichen. Aktiv oder passiv hat dieser Herrenclub lan-

ge Zeit sichergestellt, dass kaum Frauen in wichtigeren Positionen

des Unternehmens vertreten waren und dass sie im Zentrum der

Macht völlig fehlten. Heutzutage ist sicher etwas anderes Mode als

Docker’s, aber die Männer an der IKEA-Spitze sind im Prinzip diesel-

ben, wie auch ihre Ansichten über Frauen.

Das Reisen ist seit vielen Jahren IKEAs Paradestück, bei dem man

in der Touristenklasse mit Überkreuz-Tickets (doppelter APEX) reist.

Das bedeutet, dass man zwei Hin- und Rückflugtickets kauft, die bei-

de über ein Wochenende gehen. Eins in jede Richtung. Der Preis für

diese beiden Hin- und Rückflugtickets, bei dem eine Reise von jedem

Ticket nie angetreten wird, ist wesentlich billiger als ein einfaches

Hin- und Rückflugticket auf der Strecke, das kein Wochenende ab-

deckt. Und man wohnt in speziellen, von IKEA weltweit für gut be-

fundenen Hotels, die ordentlich, aber nie übertrieben komfortabel

sind. Als diese Praxis in den 80er Jahren bei IKEA eingeführt wurde,

ging sie weit über das Gewohnte hinaus. Wir sprechen von der Zeit,

als von den Mitarbeitern erwartet wurde, dass sie wochenweise Kopf

an Fuß liegend in Osteuropas abgenutzten Hotels schliefen. Aber ab-

gesehen von den Langstreckenflügen in der Touristenklasse sind die

heutigen IKEA-Mitarbeiter keinen schlimmeren Zumutungen aus-

gesetzt als die allermeisten Geschäftsreisenden. Man kann so frei,

wie man möchte, im Inland fliegen, statt den Zug zu nehmen. Über-

haupt sind die Restriktionen bei Reisen im Vergleich zu früher gerin-

ger geworden.

Wenige Menschen strengen sich stärker an als Peter Kamprad, Ing-

vars ältester Sohn und der Kronprinz bei IKEA, mit gutem Beispiel

voranzugehen. Jede Form der Verschwendung von Geldern des Un-

ternehmens lässt ihn buchstäblich explodieren. Peter arbeitet hart

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daran, den Mitarbeitern gegenüber Sparsamkeit zu demonstrieren.

Zum Beispiel kann er kreuz und quer über die Kontinente fliegen,

unendlich viele Stunden auf Flugplätzen warten, nur um das Endziel

Stunden oder Tage später mit einem lediglich etwas billigeren Ticket

zu erreichen. Vor dreißig Jahren imponierte so etwas den Menschen,

aber die jüngeren Jahrgänge haben sich dafür entschieden, ihre Zeit

mit ihren Familien statt auf Flugplätzen zu verbringen.

Wer zuletzt lacht, lacht am besten

Noch schlimmer ist es, wenn die IKEA-Kultur angewandt wird, um an-

dere Unternehmenskulturen zu kritisieren.

Einmal begleitete Peter Kamprad widerwillig einen Kollegen zu ei-

nem Abendessen in Brüssel mit einem hochrangigen Partner einer Con-

sultingfirma. Es war eine der weltweit bedeutendsten Consultingfir-

men in einer Reihe unterschiedlicher Branchen, und in diesem Fall ging

es um Umwelttechnik und Risikokapital. Das Ziel war, Vertrauen zu

schaffen und auf die Unterstützung hinzuweisen, die IKEA auf diesem

Gebiet gebrauchen könnte. Schließlich besteht zwischen Umwelttech-

nik und Wohnungseinrichtung ein himmelweiter Unterschied.

Der junge Herr Kamprad war von Beginn an übel gelaunt, weil sein

Vater auf einer Sitzung der IKEA-Führung plötzlich entschieden hatte,

dass alle Beraterfirmen von Übel seien. Eine echte Hexenjagd auf alle

Berater setzte ein. Die IT-Berater wurden schnell ausgenommen, weil

niemand Kontrolle über das schwarze geldverzehrende Loch hatte.

Stattdessen konzentrierten sich die Anstrengungen auf die erwähnte

große Consultingfirma, obwohl IKEA durch ein Projekt dieser Firma Mil-

liardengewinne generierte – jedes Jahr.

Schon im Auto beschimpfte Peter den älteren Berater. Am Tisch gin-

gen die Unverschämtheiten weiter. Mit vornehmer Gelassenheit fragte

der Berater schließlich: »Aber was ist es denn eigentlich, das Sie an uns

so ärgert?«

»Ja, sehen Sie, Sie wohnen im feinsten Hotel der Stadt!«

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160 Die Wahrheit über IKEA

Der Berater fragte ruhig, was erwartet würde, wo die IKEA-Mitarbei-

ter übernachten sollten, und wie viel diese Hotels kosten würden. Peter

gab eine verärgerte Antwort, worauf der Berater erwiderte:

»Der Unterschied zwischen uns ist, dass Sie 130 Euro für Ihr Hotel

bezahlen und wir 150 für unseres. Das außerdem eins der absolut bes-

ten Hotels in Brüssel ist. Wir bekommen nämlich einen enormen Ra-

batt, und den bekommen Sie nicht. Eigentlich sind wir es, die Geld spa-

ren.«

Was die gängigen Symbole technischen Fortschritts betrifft wie Lap-

tops oder Mobiltelefone, so wusste IKEA nicht recht, wie es damit

umgehen sollte. Sicher kann man die Frage als trivial empfinden,

aber in einem Unternehmen, das die alltägliche Pflege seiner Kultur

und deren Symbole verteidigt, ist sie eine Riesenfrage. Nun könnte

man meinen, dass solche technischen Hilfsmittel alle Kriterien guter

kultureller Symbole erfüllen sollten. Heute haben doch »alle« Mobil-

telefone und tragbare Computer, weil der Preisverfall sie erschwing-

lich gemacht hat. Als wichtige Alltagsgegenstände sollten sie auf

richtige Weise symbolisch aufgeladen werden können, um das Revier

zu markieren. Stattdessen hat man einen merkwürdigen Zwischen-

weg gewählt, bei dem verschiedene IKEA-Länder unterschiedlich vor-

zugehen scheinen. Und beide Produkte hatten dasselbe Schicksal.

Zuerst wurden sie verteufelt, weil sie als unpassende Yuppiesymbole

angesehen wurden. Dann wurde ein totales Verbot eingeführt.

Schließlich, viel zu spät, um noch durch praktische Erwägungen mo-

tiviert zu sein, folgte eine verwirrende Lockerung des Verbots. Zuerst

nur für die Chefs, und dann, äußerst widerwillig, immer weiter hin-

unter in der Hierarchie. Aber wenn ein hoher oder mittlerer Manager

in einem Unternehmen wie IKEA ein Handy bekommt, wird der Ef-

fekt spürbar. Bei IKEA sollen sich die Chefs ja nicht hervorheben,

sondern, wie es immer Ingvars oberste Führungsdevise war, mit der

Macht des guten Beispiels führen. Heute hat sich viel verändert, aber

noch vor zehn Jahren war es undenkbar, die Chefs mit den neuesten

technischen Errungenschaften auszustatten.

Man muss wohl in die frühen 70er Jahre zurückgehen, als IKEA

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Die IKEA-Kultur 161

seine ersten schwankenden Schritte auf dem europäischen Festland

unternahm, um die ursprünglichen Grundwerte des Unternehmens

zu verstehen. Diese Grundwerte waren ganz einfach ein Katalog an

Wertvorstellungen und Normen, welche die Organisation im Laufe

ihrer Entwicklung durchdrungen hatten. Solche Wertvorstellungen

waren zum Beispiel, dass wir im Grunde »sparsame Småländer« sind

(zu jener Zeit stammte IKEAs Führung noch immer hauptsächlich

aus der Provinz Småland) und dass wir anhand der »Macht des guten

Beispiels« führen (die Chefs gingen mit dem guten Beispiel einer

übertrieben asketischen Erscheinung voran).

Die gesamte Entwicklung von IKEAs Unternehmenskultur ge-

schah also vor etwa 30 Jahren. Von Mitte der 80er Jahre bis heute hat

es im Großen und Ganzen keine weitere Veränderung der Kultur, ih-

rer Kennzeichen und Symbole, gegeben. Bertil Torekull bezeichnet

Kamprad in seinem Buch Das Geheimnis von IKEA, das er in Ingvars

Auftrag schrieb, treffsicher als »Hohepriester«. Selbstverständlich

musste der Gründer bei der Entwicklung der Grundwerte ein Hohe-

priester gewesen sein, aber er war nicht allein. Mit Sicherheit griff er

mit seinem feinen Gespür Strömungen und wiederkehrende The-

men in der Organisation auf. Und mit Sicherheit fand er selbst in

seiner eigenen Führungsrolle Schritt für Schritt Boden unter den Fü-

ßen, als er zunehmend bestimmte Verhaltensweisen betonte und

rühmte und mehr oder weniger subtil seine Unzufriedenheit mit

anderen zeigte. Nach und nach wurde so die Unternehmenskultur

geformt.

Eine Bemerkung am Rande, die aber in diesem Zusammenhang

aufschlussreich ist, zu der Frage, wie man den Gründer anredet. Jedes

Mal, wenn ich »Kamprad« anstelle von »Ingvar« schreibe, versetzt es

mir einen Hieb. Meine Instinkte, die in 20 Jahren im Konzern zu-

rechtgemeißelt wurden, sagen mir: »Blasphemie! Du wirst in Ungna-

de fallen.«

Denn keiner bei IKEA nennt Ingvar irgendwie anders als Ingvar,

wenn er anwesend ist. Und er wird auch nicht Kamprad in der dritten

Person genannt. Das zu tun wäre undenkbar. In seiner Abwesenheit

gehen »IK« oder »Gründer« zur Not gut, aber so sprechen die rang-

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höheren Mitarbeiter, die nicht in Älmhult arbeiten. Alle, die in seiner

Nähe arbeiten, sowie die große Mehrheit der Mitarbeiter von IKEA,

unabhängig von ihrer Stellung in der Hierarchie, sagen ganz einfach

»Ingvar«. Und das inmitten der forschen Organisation, die IKEA trotz

allem ist. Genau wie beim schwedischen Militär ist nämlich sonst für

gewöhnlich der Nachname der Rufname. Aber nicht, was Kamprad

angeht – da gilt »Ingvar«.

Über Ingvar hinaus ist Mikael Ohlsson, ehemaliger IOS-Chef und

Chef für Südeuropa und mittlerweile Konzernchef von IKEA, die ein-

zige Person, die man einen kulturellen Priester nennen könnte. Die

meisten IKEA-Manager leben die Unternehmenskultur durch Han-

deln, mit der Macht des guten Beispiels, aber nicht durch Worte. Mi-

cke tat das eine wie das andere und tut es noch, nehme ich an. Er

bezog sich in seinen Gesprächen oft auf die neun Thesen und sprach

beispielsweise über die Bedeutung der Einfachheit oder darüber, in

Sachfragen auf einem anderen Weg voranzukommen. Ich behaupte,

dass er in höherem Maße als Ingvar die Fähigkeit besaß, die ziemlich

hochtrabenden kulturellen Dokumente auf den Boden der Einrich-

tungshäuser zurückzuholen. Wir Mitarbeiter empfanden seine Be-

trachtungen immer als stärkend. Dass es möglich war, eine konkrete

Frage wie die Einkaufsplanung eines Niedrigpreisprodukts in den

Thesen und der Geschäftsidee zu begründen, trug dazu bei, dass die

Unternehmenskultur als lebendig und unterstützend wahrgenom-

men wurde. Wie eine ewige Quelle von Weisheiten über Einfachheit,

Sparsamkeit und das Finden eigener Wege.

Die eigene Verantwortung

Das Personalkonzept des Unternehmens beschreibt recht gut, wie

man als Angestellter bei IKEA zu handeln hat. Natürlich ist dieses

Konzept ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur. Kurz gesagt ist

ein Angestellter für seine eigene Entwicklung zuständig. Und diese

Entwicklung soll im Job, nicht in teuren Ausbildungszentren oder in

Hörsälen stattfinden. Das bedeutet in der Praxis, dass von einem Mit-

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arbeiter erwartet wird, dass er selbst darauf achtet, welche Unterstüt-

zung er benötigt, um seine Arbeitsaufgaben zu bewältigen. Im Ideal-

fall hat er beim jährlichen Entwicklungsgespräch mit seinem Chef

eine Liste dabei, die seine Erwartungen beschreibt.

Soweit ich es kenne und selbst erlebt habe, funktioniert das Sys-

tem sehr gut. Als Mitarbeiter bemerkt man von Anfang an zwei Din-

ge: Erstens, dass immer erwartet wird, dass man mehr und größere

Verantwortung übernimmt. Das ist eine direkte Folge einer der neun

Thesen, die lautet: »Verantwortung zu übernehmen ist ein Privileg«.

Die allermeisten mögen es, mehr zu tun, und fordern das auch ein,

sodass sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer durch die-

ses Arrangement gewinnen. Zweitens spürst du, dass das Unterneh-

men anders ist und viel Aufhebens davon macht, den eigenen Weg

zu wählen. Dies ist wiederum eine direkte Folge der These »Linie an-

ders«.

Hier zeigt sich wieder, wie raffiniert Ingvars Scharfsinnigkeit ist.

Denn indem er das Unternehmen dazu bringt, bei allem neue und

eigene Lösungen zu finden, werden auch alle, die dort arbeiten, in

den Augen der Welt zu etwas Besonderem. Und hat man erst einmal

das Rad zum Laufen gebracht, sodass das Unternehmen erfolgrei-

cher als andere ist, dann erzeugen all diese Eigenheiten etwa des

Kleidungsstils, der Gewohnheiten, der Haltung oder der Art und Wei-

se, Geschäfte zu machen, Stolz.

Denn so ist es: Bei IKEA ist man stolz darauf, dort zu arbeiten.

Vielleicht empfindet nicht jeder einzelne Mitarbeiter so, aber defini-

tiv alle mit irgendeiner Art von Verantwortung, mag sie auch noch

so gering sein. Und das genügt. Wenn ich privat oder dienstlich Men-

schen außerhalb IKEAs traf, war dieses Gefühl ihrer ständig wieder-

kehrenden Faszination vom Phänomen IKEA wie ein Lohn. Als Mit-

arbeiter konnte ich mich fortwährend im Glanz aller Erfolge des

Unternehmens sonnen.

Nebenbei bemerkt glaube ich, dass diese Bewunderung durch die

Umgebung unmittelbar korrumpierend wirken kann. Es kann nicht

besonders gut sein, sich immer für etwas Besseres zu halten als die

armen Leute draußen. Zu glauben, dass man alles ein wenig besser

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könne und wisse. Aber so verhält es sich. Von Ingvar, seinen Söhnen

und Anders Dahlvig bis hin zu den allermeisten Mitarbeitern der Or-

ganisation waren alle von ihrer Überlegenheit gegenüber der Umge-

bung überzeugt, und das nicht immer auf sympathische Art. Ich weiß

das, denn ich war genauso.

Die Medaille der Verantwortung und des Stolzes hat natürlich eine

Kehrseite. Von einem Mitarbeiter wird erwartet, dass er einen Lohn

akzeptiert, der deutlich unter dem liegt, den er im Hinblick auf seine

Verantwortung und den lokalen Arbeitsmarkt bekommen müsste.

Die IKEA-Maschine baut darauf. Die allermeisten akzeptieren den

schlechten Lohn, weil der Job inspirierend ist und die unverhohlene

Aufmerksamkeit der Außenstehenden zum Sahnehäubchen wird.

Vonseiten IKEAs heißt es ständig, man folge bei der Festlegung der

Löhne den Abkommen sowie dem Branchendurchschnitt. Da ist es

doch kurios, dass fast alle, die bei IKEA aufhören, zu besser bezahlten

Jobs wechseln.

Ein paar Beispiele. Als ich als Assistent von Ingvar und Anders Mo-

berg arbeitete, war ich der Hauptverantwortliche für PR und Kom-

munikation sowie die Umweltarbeit im Konzern, daneben organi-

sierte ich Reisen und war durch meinen Assistenzjob als Berater und

Projektleiter für eine Reihe umfassender Aufgaben zuständig, und

schließlich war ich eine Verbindung zwischen Ingvar und Anders

Moberg. Zu dieser Zeit wurde IKEA zudem von hartnäckigen Journa-

listen aus mehreren Ländern gejagt, gerade weil man sich nie um

eine nennenswerte Umweltarbeit oder seine soziale Verantwortung

als Unternehmen gekümmert hatte. Es wurde von mir erwartet, die-

sem und vielem mehr nachzugehen, und zwar für einen Monatslohn

von knapp über 35 000 Schwedischen Kronen, in den heutigen Kurs

umgerechnet (das entspricht circa 3 600 Euro). Mit einer Familie, die

versorgt werden musste, ständigen Überstunden und einer dauern-

den Bereitschaft, insbesondere während Krisen.

Als Peter Kamprad plante, mich als Geschäftsführer bei der IKEA

GreenTech AB anzustellen, wollte er zunächst einen Lohn zahlen, der

50 bis 60 Prozent unter dem Branchendurchschnitt lag, mit der Be-

gründung, dass ich nur eine Handvoll Mitarbeiter haben sollte. Ob-

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wohl dieses Risikokapitalunternehmen ohne Weiteres Marktführer

werden sollte, mit einer Kriegskasse von einer halben Milliarde

Schwedischer Kronen.

Ingvars Spitzel

Ingvar Kamprad hat über die Jahre konsequent sein Netz an Spionen

unterhalten. Weil er Schweden bereits in den 70er Jahren aus steuer-

lichen Gründen verlassen hatte, wurde seine fünfte Kolonne eine

unschätzbare Verbindung zum Heimatland und zu IKEAs Machtzen-

trum. So, wie ich es verstanden und zum Teil auch erlebt habe, hat

Ingvar Dutzende von Spionen gehabt, denen er Informationen abge-

zapft hat. Die Verlockung, einen Augenblick an der Seite des Grün-

ders zu verbringen, gepaart mit seiner äußerst vertrauenerwecken-

den und überzeugenden Art, muss sie dazu gebracht haben, über

ihren eigenen Chef, den IOS-Chef oder andere heikle Vertraulichkei-

ten zu berichten. Integrität ist eine Mangelware unter den Chefs und

den Mitarbeitern von IKEA, weil erwartet wird, dass man viele Kom-

promisse eingeht, sogar mit dem eigenen Gewissen, um Karriere zu

machen.

Ingvars feinmaschiges Netzwerk von Vertrauten umspannt große

Teile der Unternehmenssitze überall auf der Erde. Direkt oder indi-

rekt. Natürlich besteht dieses Netz nicht nur aus integritätslosen

Spionen, sondern viele sind Schlüsselpersonen, die während vieler

Jahre einen ausgeprägten Kontakt mit ihm hatten. Soweit ich weiß,

sind viele von ihnen auf Älmhult konzentriert, und man findet sie

vor allem im Talentepool des Unternehmens in dieser Gegend.

Das Ziel eines Netzwerks dieser Art ist so klug wie einleuchtend.

Eigentlich ist es dasselbe wie beim schwedischen Staat und seinem

Militärischen Nachrichten- und Sicherheitsdienst oder der Regie-

rung der USA und der CIA. Durch eine gut funktionierende Geheim-

diensttätigkeit werden Abweichungen schon bei ihrem Entstehen

entdeckt – und zerstört –, was enorme Ressourcen spart. Man kann

deutlich früher auf Bedrohungen verschiedenster Art reagieren und

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potenziellen Problemen oft ganz vorbeugen, indem man reagiert,

bevor sie ausgewachsen sind.

Sogar Anders Moberg arbeitete seinerzeit als Konzernchef auf die-

se Weise. Anders Dahlvig hat dagegen einen ganz anderen und deut-

lich formelleren Weg gewählt. Vermutlich hängt das damit zusam-

men, dass er nie die Kontakte hatte, die man weiter oben in der Wert-

schöpfungskette benötigt, weil er seine gesamte Karriere innerhalb

des Einzelhandels vollbrachte, während das meiste, was bei IKEA pas-

siert, ein gutes Stück stromaufwärts in der Wertschöpfungskette ge-

schieht. Es sind zwar die Einrichtungshäuser und Länderorganisati-

onen, die nach außen hin sichtbar werden, aber weil diese Einheiten

reine Verkaufsgesellschaften sind, ist ihre Bedeutung für IKEAs Ent-

wicklung sehr begrenzt.

Die besten Kontakte werden früh in der Karriere aufgebaut und

wenn man in der Nähe des betreffenden Spionageobjekts arbeitet.

Ich könnte mir durchaus vorstellen, dass der eigentliche Grund für

Anders Dahlvig, von der reinen Geheimdiensttätigkeit Abstand zu

nehmen, eher aus einer prinzipiellen Haltung gegen zugesteckte In-

formationen stammt. Soweit ich es beurteilen kann, lassen ihn Ge-

rüchte und Ähnliches kalt.

Im Herbst 2008 durfte ich die Empfindlichkeiten hinter dem Spio-

nagenetz sehr konkret kennenlernen. Peter Kamprad hatte mich als

Geschäftsführer bei der IKEA GreenTech AB angestellt, einem Toch-

terunternehmen von IKEA, das die Umwelttechnikbranche nach in-

teressanten Produkten durchsuchen sollte. Der Finanzchef der IKEA

AB, einer zentralen Gesellschaft in Älmhult, wurde Prokurist. Ab und

zu gab es Kritik seitens meines Vorsitzenden und Chefs, Göran Lin-

dahl (der 2002 durch den Abfindungsskandal bei ABB bekannt wur-

de), es würden verschiedene Bereiche der Reiseadministration nicht

korrekt verwaltet. Die Kritik war unberechtigt, aber natürlich irritie-

rend. Schließlich kontaktierte ich den Finanzchef und fragte, was

zum Teufel er eigentlich machen würde. Unter den Managern bei

IKEA gibt es ein ungeschriebenes Gesetz – du gehst direkt zu dem,

der dich irritiert, und keinen Deut höher in der Hierarchie. Immer.

Zwei Wochen später bekam ich eine scharfe Verwarnung von Ing-

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var und der Leitung. Die Warnung wurde mit einigen Plattitüden und

Merkwürdigkeiten garniert, doch im Mittelpunkt stand mein Über-

griff auf den Spion des Kronprinzen Peter Kamprad, den Finanzchef

der IKEA AB. Die Lehre daraus war, niemals einem Kamprad-Spion

auf die Zehen zu treten – und dass es für mich an der Zeit war, mich

aus dem Spiel zurückzuziehen.

Die Konzernsprache

Es ist mindestens zwanzig Jahre her, wenn nicht länger, dass IKEA

beschloss, Englisch solle die Konzernsprache sein. Schwedisch war

lange vorherrschend bei IKEA. Viele Schweizer, Deutsche und Fran-

zosen mussten fließend Schwedisch lernen, um überhaupt bei IKEA

arbeiten zu können.

Die Englischkenntnisse in Älmhult waren aber noch lange Zeit

sehr begrenzt. Ich erinnere mich an einen armen Inder, hoch gebil-

det, kompetent und erfahren, der seine Arbeit im Geschäftsbereich

Sofas antreten sollte, an der Stelle, wo sämtliche strategischen Ent-

scheidungen zum Sofasortiment auf globaler Ebene getroffen wer-

den. Wir reden von einem Geschäftsbereich, der jährlich über 20

Milliarden Kronen umsetzt. Das Problem war bloß, dass der Ge-

schäftsbereich damals fast ausschließlich mit Einwohnern Älmhults

besetzt war. Und von denen sprach keiner Englisch, außer bei Liefe-

rantenbesuchen oder während der Sortimentswoche. So musste der

Inder als Einziger, der Englisch von Kindesbeinen an sprach, Schwe-

disch lernen, um zwischen diesen småländischen Reaktionären (es

waren fast nur Männer angestellt) zu überleben. Das geschah vor

noch nicht allzu langer Zeit, nämlich 1999. Es ist interessant, festzu-

halten, wie mangelnde Sprachkenntnisse ein Außenseiterdasein

schaffen. Ich kann zutiefst mit dem indischen Kollegen mitfühlen,

weil ich dieselbe Hölle im IKEA-Einrichtungshaus Wallau erlebt habe.

Keiner nahm darauf Rücksicht, dass mein Deutsch röchelnd war.

»Hier wird deutsch gesprochen!«, brüllte der Einrichtungshaus-

chef.

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Er sagte, dass man mich ignorieren könne, weil ich die Sprache

sowieso nicht beherrschte und meistens im Weg war. Ein Kommen-

tar, der unter einigen Kollegen Heiterkeit hervorrief. Ich befand mich

schließlich in dem Land, das die Schadenfreude zu seinem ganz ei-

genen Humor gemacht hatte.

Der Abstand zu deiner Umgebung vergrößert sich proportional zu

deiner mangelnden Beherrschung von deren Sprache. Die Kollegen

reden über dich und um dich herum, aber selten oder nie mit dir. Die

Würde und Kompetenz, die du anfangs zu haben glaubtest, blättert

mit den ausweichenden Blicken und den dir zugewandten Rücken

zunehmend ab. Schlimmer sind aber die Augenblicke, in denen du

völlig unerwartet vor Kollegen im Büro oder vor Hunderten von Kun-

den heruntergeputzt wirst und mit nichts anderem als einem Stam-

meln antworten kannst. Der einzige Trost ist die Gleichgültigkeit

deiner Umgebung. Dies ist eine andere interessante Seite der IKEA-

Kultur: Es gilt, um jeden Preis zur Ingroup zu gehören.

Nirgends waren die Englischkenntnisse schlechter als bei den Top-

managern von IKEA. Abgesehen von Ingvars Englisch natürlich, das

ja niemand hörte. Bengt Larsson sprach gerne und laut Englisch, im-

mer mit Emphase, aber es gab wenige, die diese Variante des schoni-

schen Dialekts oder des Englischen mit schonischem Akzent verstan-

den. Anders Moberg war bekannt für seine Reden in schlechtem

Englisch, gerne improvisiert und durch den kleinen Wortschatz na-

hezu unverständlich. Seine englischen Lücken füllte er mit smålän-

dischen Phrasen. So wurden die Phrasen »Hau in sö hell«(how in the

hell) und »Pick sö lou hänging fruuts« (pick the low hanging fruits)

zu Favoriten vieler seiner Mitarbeiter.

Das Småländisch, das bei IKEA in Älmhult gesprochen wird, ist

besonders, denn es ist deutlich ausweichender und indirekter als das

gewöhnliche Schwedisch. »Ach so...«, »Hm ...«, »Wenn du meinst ...«,

lauten die Antworten, wenn man einen IKEA-Mitarbeiter mit Älm-

hulter Wurzeln etwas fragt. Bittet man um eine konkrete Antwort,

dann folgt: »Vielleicht ein wenig ...«, »Eventuell ...«, »Sicher kann man

nie sein...« oder ein anderes wortkarges Ausweichen. Es handelt sich

also um eine reduzierte Sprache, die für alle sehr vage und undeut-

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lich bleibt, möglicherweise abgesehen von dem, der sie spricht. Im

Laufe von Jahrzehnten wurde sie zum IKEA-Schwedisch. Viele in den

höheren Positionen bei IKEA, aber nicht alle, sprechen auf diese

merkwürdige Art. Die oberste Ebene tut das nie. Ich erinnere mich

daran, wie ich nach meinen drei Jahren in Deutschland zur schwedi-

schen Verkaufsorganisation wechselte. Als ich nach einiger Zeit

Deutsch erlernt hatte, entdeckte ich die Direktheit dieser Sprache.

Erst einmal wieder zu Hause, hatte ich große Schwierigkeiten, das

Gerede meiner schwedischen Kollegen zu verstehen.

Ich glaube, dass es eine kulturell bedingte Ursache für dieses un-

deutliche Schwedisch gibt, und das ist Ingvars Art, Entscheidungen

zu treffen. Es kommt nicht oft vor, dass Ingvar sofort Ja oder Nein zu

einem Vorschlag sagt. Es liegt eher in seiner Natur, die Argumente

für und wider aus der Umgebung aufzugreifen und sie eine Weile

reifen zu lassen, die Diskussion noch eine Runde weiterzutreiben

und erst danach einen Entschluss zu fassen. Den Mitarbeitern helfen

eine unentschiedene Haltung und eine ambivalente Sprache, bei al-

len Runden dabeizubleiben, die zu verfolgen doch so kompliziert

sein kann. Nichts verabscheut Ingvar stärker als Menschen, die sich

einer Sache hundertprozentig sicher sind, ohne ihre Behauptungen

untermauern zu können. Mit dem IKEA-Schwedisch kann man für

oder gegen etwas sein oder auch genau dazwischen, ohne dass über-

haupt jemand weiß, was man meint. Und wenn Ingvar sich am Ende

entschieden hat, kann man sich risikolos seiner Linie anschließen.

Das Merkwürdigste von allem ist, dass diese Art zu arbeiten funk-

tioniert. Ich vermute, dass das von ein paar Dingen abhängt. Zu-

nächst, dass man ruhig und methodisch alle Fragestellungen wieder-

käut, bevor man sich entscheidet. Man muss auch für jeden Beschluss

ziemlich viele Personen einbeziehen, sodass das Sachwissen immer

im Zentrum steht. Schließlich, und vielleicht am wichtigsten, wird

ein Beschluss im Konsens gefasst, was eine schnelle und effektive

Durchführung ermöglicht – normalerweise der schwierigste Part in

allen Organisationen.

Mit Anders Dahlvigs Antritt als Konzernchef 1999 verschwand zu-

mindest das Småländisch, und Englisch bekam eine klarere und

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selbstverständlichere Rolle innerhalb des Konzerns. Die IOS-Chefin

Josephine Rydberg-Dumont, die Anders schnell anwarb, trug sehr

dazu bei, Vielfalt auf die Agenda des Unternehmens zu setzen, und

dazu, dem Englischen eine Hauptrolle innerhalb IKEAs zu geben. Si-

cherlich, weil sie sich als Frau zuvor über viele Jahre die Stirn am

Glasdach blutig geschlagen hatte, aber genauso wichtig war, dass sie

einen internationalen Hintergrund hatte und außerdem mit einem

Franzosen verheiratet war. Vielfalt gehörte schon immer zu ihrem

Alltag. Dieser Generationenwechsel war definitiv der Gnadenstoß

für das Småländisch als Konzernsprache. Natürlich bildeten sich un-

ter Josephine eine Reihe von Lieblingsausdrücken heraus, die schnell

von der Umgebung angenommen wurden – oft, ohne dass sie die

tiefere Bedeutung verstanden. Alignment, Ausrichtung, war eines dieser Wörter. Etwas unangenehm, denn die implizite Bedeutung ist,

dass man die Klappe halten und sich in die Reihe einordnen soll. »The

product is the solution« war ein anderer ihrer Sätze. Daran kann man

so lange herumdeuten, wie man will, ohne dass man seiner Herr

wird. Diese Devise war das Hauptthema einer ganzen internen Mes-

se in Älmhult. Jeder Einzelhandelschef von Rang aus der ganzen Welt

kam dort hin, aber keiner begriff etwas von diesem raffinierten kom-

munikativen Kunstgriff. Dafür konnten sie einen viele Monate lang

immer wiederkehrenden Witz mit nach Hause nehmen. Der Punkt

ist, dass die Gegenreaktion schwer beherrschbar zu werden droht,

wenn die Kommunikation der Führung zu philosophisch aufgebla-

sen und prätentiös wird. Im Jahr zuvor hatte die Einzelhandelswoche

von IOS, bei der die ganze Einzelhändlerwelt vor Ort war, das Motto

»Go cubic!« zum Thema. 500 Besucher verließen Älmhult mit leeren

Blicken. Was die Botschaft wirklich bedeuten sollte, das weiß weiter-

hin nur die Handvoll Eingeweihter um Rydberg-Dumont.

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Umsetzungsvermögen

»Nur die Umsetzung zählt«, predigt Ingvar oft. Das ist einer der wich-

tigsten Bestandteile der Unternehmenskultur und eine Schlüssel-

komponente für die Erfolge. Denn man ist wie gesagt nicht nur ge-

schickt darin, Probleme zu diskutieren und Beschlüsse zu fassen,

sondern diese Beschlüsse werden auch umgesetzt. Meine Karriere

und die Karrieren meiner Kollegen bauten buchstäblich darauf, dass

wir Träume Wirklichkeit werden ließen. Natürlich wurden unsere

Talente von unseren Vorgesetzten schnell erkannt und uns wurden

neue und größere Herausforderungen gegeben. Wenn es ein beson-

deres Talent gibt, das die Mitarbeiter bei IKEA voranbringen kann,

dann ist es wohl dieses. Für die Nichteingeweihten kann das Umset-

zungsvermögen vielleicht ziemlich trivial klingen. Ich behaupte das

Gegenteil und meine sogar, dass die Krankheit, die bei vielen Unter-

nehmen heutzutage grassiert, genau darin besteht, dass die Be-

schlüsse nur auf dem Zeichenbrett stehen. Sie werden nie Wirklich-

keit. Bei IKEA war und ist die Fähigkeit, Träume zu realisieren, das,

was die Spreu vom Weizen trennt. Nichts beflügelt die Karriere bei

IKEA stärker als die Fähigkeit, komplexe Pläne durchzuführen, unab-

hängig davon, ob es sich um Einrichtungshäuser, Lieferanten oder

Produkte handelt, die realisiert werden sollen. Und nichts kann eine

vielversprechende Karriere effektiver stoppen als ein Misslingen sol-

cher Aufgaben. Kollegen, die nicht zu liefern vermochten, wurden

von Ingvar und seinen Mitarbeitern als Schwätzer abgefertigt, die

nur versprachen und versprachen.

Das Geheimnis des Umsetzungsvermögens liegt wohl vor allem

in der Rekrutierung. Sowohl Ingvar als auch seine Adepten sind un-

gewöhnlich geschickt darin, handlungsfähige Menschen ins Unter-

nehmen zu bekommen und zu fördern. Menschen, die Dinge zügig

und effektiv erledigen und selbstständig denken können. Zudem hat

man die selbstverständliche Erwartung geschaffen, dass Dinge um-

gesetzt werden, und zwar in der vorgegebenen Zeit.

Komplizierte Bearbeitungssysteme hat es nie gegeben, und lange

lebte das Unternehmen ohne Checklisten und Anleitungen. Nein, die

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richtigen Leute und die richtigen Erwartungen sind alles, was man

braucht. Natürlich kann auch IKEA mit der Umsetzung manchmal

ins Schleudern kommen, aber nie, wenn es um die Schlüsselproduk-

te oder neue Einrichtungshäuser geht.

Unsichtbare Hierarchie

Die schwierigste Aufgabe für einen neuen Mitarbeiter bei IKEA ist es,

zu lernen, wer bei IKEA eigentlich die Entscheidungen trifft. IKEAs

Jahreszyklus, der alle wichtigen Beschlüsse und Beschlussfassenden

während des Jahres aufführt, können viele mit etwas Anstrengung

und Gespür noch verstehen, und ebenso, wie IKEAs Konkurrenzvor-

teile entstehen. Der durch und durch schwedische Ausdruck »Frei-

heit mit Verantwortung« verursacht meist auch kein Kopfzerbre-

chen. Aber wie und warum Beschlüsse bei IKEA gefasst werden, bleibt

für neue Kollegen für viele Jahre ein Mysterium. Das gesamte Unter-

nehmen wird nämlich in vielem von informellen Netzwerken Ein-

zelner oder von Gruppen gelenkt, die ihre Sachfragen aus Beweg-

gründen vorantreiben, welche oft nicht klar sind. Man weiß auch

nicht mit Sicherheit, wer einem Netzwerk angehört und wer außer-

halb eines Netzwerks steht. Die Zugehörigkeit hängt eher von der

Sachfrage ab als von irgendetwas anderem, was bedeutet, dass die

Beschlussstrukturen genauso zufällig wie flüchtig sind.

Die Besonderheit der unsichtbaren Beschlusshierarchien hat ihre

Ursache im sukzessiven und organischen Wachstum der Zentralen,

zunächst in Älmhult und danach in Helsingborg. Einige Mitarbeiter

sind während der Jahre mächtig und einflussreich geworden und ha-

ben Gefolgsleute um sich gesammelt. Auch wenn sich die Menschen

voneinander wegbewegen, geografisch oder organisatorisch, so

bleibt die Loyalität bestehen. Wenn man zum Beispiel vorhat, das

Material eines Produkts zu ändern, dann beginnt es im Netzwerk der

IKEA of Sweden AB zu grollen. Wenige sprechen mit einem, viele über

einen, und überall werden Anstrengungen unternommen, deine

Stellung in der Sachfrage zu untergraben. Kollegen nähern sich viel-

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leicht und erzählen, was Ingvar denkt – man setzt unterschwellig

voraus, dass du dich anpasst. Andere schrecken nicht vor Lügen und

Intrigen zurück. Aus Gründen der Bequemlichkeit, aus politischen

Gründen oder weil sie tatsächlich etwas sehen, was du nicht siehst.

Ganz natürlich entstehen schnell unsichtbare In- und Out-Listen

in einer derart fließenden Organisation. Gerüchte über bevorstehen-

de Veränderungen, die Marotten des Gründers oder darüber, wer

gerade gefeuert werden und wer welchen Job bekommen soll, ver-

breiten sich zeitweise stark. Sie werden von Mund zu Mund verbrei-

tet oder über die Memofenster (Memo ist das uralte E-Mail-System,

das in den 80er Jahren von Volvo verwendet wurde. Es wurde von

IKEA gekauft, das bis heute daran festhält. Es gibt aber ein Gerücht,

dass Microsoft Outlook auf dem Einmarsch ist.). Vermutungen dar-

über, wer den Topjob erhalten wird, sind immer falsch, während die

Vermutungen über jene, die abtreten sollen, meist zutreffen. Letzte-

res liegt wohl daran, dass IKEA normalerweise Leute, deren Beförde-

rung nicht so gut lief, ziemlich lange verweilen lässt, um ihnen die

Möglichkeit zu geben, ihre Fehler zu berichtigen. Was jedoch nicht

immer gelingt. Für einen Außenstehenden kann dieser in die Länge

gezogene Schwanengesang unerträglich sein.

Anekdoten

Bei IKEA haben ältere, erfahrenere Mitarbeiter für ihre neuen Kolle-

gen immer ein oder zwei lehrreiche Anekdoten auf Lager. Viele han-

deln davon, dass Ingvar Kamprad der Fahnenträger des Geizes und

IKEA dessen letzte Bastion ist. Andere beschreiben seinen puritani-

schen und fleißigen Charakter. Alle huldigen ihm geradewegs wie

einem Helden.

Die Geisteshaltung der Anekdoten ist sonnenklar: Bei IKEA leben

wir alle sparsam, sogar Kamprad selbst. Unterschwellig bedeutet dies

natürlich, dass dein Lohn auch nur spärlich zunehmen wird, aber

was macht das schon, wenn sogar Ingvar, der reich wie ein Scheich

ist, mit der Einfachheit zurechtkommt.

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Frühe 90er Jahre, IOS AB, Blåsippan, Älmhult

Nach einer längeren Zeit auf Reisen schreitet Ingvar durch den Eingang

zum Büro der Sortimentsgesellschaft. Seine Ankunft wird erwartet. Ob-

wohl es erst kurz nach sechs Uhr morgens ist, brodelt das Bürogebäude

von den Aktivitäten Hunderter von Opportunisten, die sich der frühen

Stunde zum Trotz auf den Weg dorthin gemacht haben. Vor Ingvar im

Büro zu sein, wenn er zu Besuch kam, war für eine Menge von IKEA-

Mitarbeitern eine Selbstverständlichkeit.

Aber die Empfangshalle sieht heute anders aus. Nur wenige Meter

von der Rezeption entfernt glänzt ein Café, das jedes designbewusste

Büro in einer Großstadt schmücken könnte. Gemütliche Sitzplätze und

Stehtische in schwarz und klar lackierter Buche. Kaffeeecken und ge-

dämpftes Licht.

Ingvar explodiert total. Resolut marschiert er an der Rezeption vor-

bei, biegt unmittelbar nach links ab und stürmt hochrot und kochend

vor Wut ins Büro des Geschäftsführers, ohne zu klopfen. Er packt den

Geschäftsführer Jan Kjellman am Kragen und schleppt ihn hinaus ins

neue Café im Eingangsbereich. Dort erhält Kjellmann vor Mitarbeitern

und Besuchern eine mehrere Minuten dauernde Standpauke, die in die

Geschichte vom völlig durchgedrehten Ingvar eingehen wird.

Was war die Ursache? Jannes Fehler war es, dass er die alte, langwei-

lige und abgenutzte Caféfläche durch IKEA-Möbel neueren Zuschnitts

ersetzt hatte. Ingvar hingegen fand, dass er den heiligen Eingang von

IOS mit Luxus überzogen habe und dass die Sortimentsgesellschaft da-

mit aufgehört habe, das gute Beispiel für den Rest der IKEA-Welt zu

sein.

Dass dieses Debakel tatsächlich stattfand, dessen bin ich mir sicher,

weil ich das Ganze von Augenzeugen, die zudem Kollegen mit großer

Glaubwürdigkeit waren, berichtet bekam. Unsicher bin ich hingegen,

ob Janne sein Büro wirklich links im Erdgeschoss hatte.

Flughafen Frankfurt am Main, frühe 90er Jahre

Der alte Mann steigt an Bord des Flugzeugs, zusammen mit Hunderten

von anderen Passagieren. Der Strom bewegt sich nach vorn, Richtung

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Die IKEA-Kultur 175

Business Class. Plötzlich sieht der Alte, es ist Ingvar, ein bekanntes Ge-

sicht. Es ist einer seiner Topmanager, der es sich in einem protzigen,

vornehmen Sessel auf der falschen Seite des Vorhangs bequem ge-

macht hat. Ingvar grüßt freundlich, aber geht weiter nach hinten. Eine

vielversprechende Karriere geht in einem gemütlichen Erste-Klasse-

Sessel zu Ende.

Die vielleicht wirksamste Art, mit der IKEA seine Kultur weit über die

Organisation hinaus festigt, erfolgt durch das Erzählen von Ge-

schichten. Natürlich sind die Münchhausiaden über Ingvars ver-

schiedene Heldentaten als geiziger, kauziger Onkel die verbreitets-

ten.

Einrichtungshaus Gävle, 1988

Bereits um sechs Uhr morgens klettern Ingvar und sein Assistent auf

die Laderampe des Einrichtungshauses und beginnen die Probleme, die

die Lagerarbeiter zur Sprache gebracht haben, gründlich zu beackern.

Die eintreffenden Güter werden auf überflüssige Luft im Container kon-

trolliert und es wird über schlecht gepackte Container mit Peddigrohr

aus Asien diskutiert.

Einige Stunden später taucht endlich der Einrichtungshauschef auf,

mit beschämtem Blick und verwuschelter Frisur.

»Wie schön, dass du dich zu uns gesellst, Calle«, begrüßt ihn Ingvar

mit gemessener Miene. Der Rundgang im Warenhaus kann beginnen.

Nach einer mühsamen Weile erreicht die Gesellschaft die Abteilung

Accenten, in der es Glas, Porzellan, Küchenutensilien und so weiter gibt,

als Ingvar stehenbleibt und die Produktpräsentation zu kritisieren be-

ginnt. Zu diesem Zeitpunkt hat sich auch Kerstin, die Abteilungsleiterin

von Accenten, angeschlossen. Sie hört sich Ingvars Kritik eine Weile in

Ruhe an, bis sie sich schließlich nicht mehr zurückhalten kann. Brüsk

unterbricht sie Ingvars wortreiche Ausführungen. In ihrer Antwort auf

seine Rede greift sie auf ihre eigenen Erfahrungen aus dem Alltag zu-

rück. Alle in der Gesellschaft fangen an, sich zu winden. Sie haben hier

den ganzen Tag nach Ingvars Pfeife getanzt. Plötzlich kritisiert Kerstin

seine Behauptungen hart, und das unter Hinweis auf ihre eigenen Er-

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fahrungen. Doch Ingvar beginnt zu strahlen und scheint neue Energie

zu bekommen. Er und Kerstin fahren mit ihrem Wortgefecht eine ganze

Weile fort. Zum Schluss ist Ingvar voll des Lobes für Kerstin, die ihn

gelehrt hat, wie man Waren bei Accenten präsentiert, und eine Menge

Dinge mehr.

1992 bekam ich diese Geschichte das erste Mal zu hören, von meinem

Kollegen Calle Pettersson, der viel zu früh verstarb. Er war der Ein-

richtungshauschef in dieser Anekdote.

Im Keller des IKEA-Hotels Värdshuset, Älmhult, späte 80er Jahre

Die Gruppe von Männern sah erschöpft aus, aber sie diskutierte, so eif-

rig sie vermochte, weiter. Der Einzige, der mit hellwachem Blick geistig

noch voll da war, war Ingvar. Keine Frage schien ihm zu klein oder zu

belanglos, um mit den Chefs der schwedischen Einrichtungshäuser dis-

kutiert zu werden. Früher am Abend hatte das Värdshuset Isterband,

eine südschwedische Wurstspezialität, und Bier serviert, aber eine wei-

tere Mahlzeit war nicht in Sicht, obwohl Mitternacht bereits vorbei war.

Es schien, als kümmere Ingvar sich weder um die Uhrzeit noch um ir-

gendwelche menschlichen Bedürfnisse. Er saß inmitten der Runde der

Einrichtungshauschefs und erörterte seine Ansichten, seine Sorgen und

seine Ermahnungen. Um halb zwei in der Nacht gelang es seinem As-

sistenten schließlich, die Gesellschaft zum Aufbruch zu bewegen. Alle

standen auf und begannen sich zu zerstreuen, als Calle, der Einrich-

tungshauschef aus Gävle, sich zum Assistenten wendete und sagte:

»Wie schön, jetzt endlich ins Bett zu kommen.«

»Ja, ihr könnt froh sein, Ingvar und ich fangen in vier Stunden an zu

arbeiten.«

Ingvar bekommt Konkurrenz

Zu Bengt Larssons Zeit bei IKEA, bis 2001, grassierte eine verblüffen-

de Zahl an Geschichten über ihn in seinem eigenen Kreis, der zum

Schluss alle europäischen Einrichtungshäuser umfasste, mit Aus-

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nahme Russlands. Larsson hatte einen enormen Einfluss auf die

Menschen in seiner Nähe. Mit den Anekdoten über ihn wurde eine

Kultur innerhalb der Kultur geschaffen. Die Geschichten über Bengt

Larsson handelten meist davon, wie fantastisch er war, und sie hoben

unterschiedliche Bereiche der Kultur hervor. Kamprad war in dieser

Hinsicht deutlich banaler, weil die meisten Geschichten über ihn von

seiner Knauserei handelten. Natürlich muss Larssons Leuchtkraft in

Ingvars Augen gestochen haben, der am liebsten selbst im Schein-

werferlicht steht.

Värdshuset, Älmhult, späte 80er Jahre

»Es war auf einem Fest vor zwei Monaten geschehen. Eines der Ver-

sammlungslokale des Jugendlagers war in den Farben des Staates aus-

geschmückt worden. Einakter wurden aufgeführt, Reden gehalten, mit

Trommelbegleitung marschierte man durch den Saal und nahm eine

gemeinsame Mahlzeit ein.«2

Die Lobby des Värdshuset war bis auf den letzten Platz gefüllt. Über-

all saßen Menschen auf dem Boden und auf Stühlen. Einige standen

auf. Alle waren still und es lag etwas Andächtiges über der ganzen Ver-

sammlung, die wie eine brave Schulklasse den Blick nach vorn gerichtet

hatte. Ganz vorne saß Bengt Larsson, mit einem aufgeschlagenen Ro-

man in der Hand. In seinem schwerfälligen Südschonisch und mit aus-

ladenden Handbewegungen rezitierte er aus Karin Boyes Kallocain.

Einige, die dabei waren, berichteten mir, dass die gesamte schwedi-

sche Einzelhandelsführung und die Mitglieder aus den Führungs-

gruppen der Einrichtungshäuser förmlich ins Värdshuset komman-

diert worden waren. Bengt war ein IKEA-Chef, dessen Beschlüsse

man nicht infrage stellte. Daran, dass sich die meisten winden wür-

den, reichlich verlegen über das prätentiöse Verhalten ihres Chefs,

verschwendete er keinen Gedanken. Ihm fehlte es an Selbstkritik,

was ihn über das gewohnte und manchmal auch erträgliche Maß

hinaus pompös werden ließ.

2 Karin Boye, Kallocain, Frankfurt am Main 1993, S. 18.

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Tatsache ist, dass ich bei IKEA nie auf einen autoritäreren Chef

getroffen bin. Eine Autorität, welche immer ans Cholerische grenzte,

mit häufigen Ausbrüchen. Zweimal hat mich Bengt zu einem Ge-

spräch von Angesicht zu Angesicht zitiert. Beide Male wegen Kleinig-

keiten, wie jener, dass ich eine Meinung zum temporären Verbleib

meiner Familie beim Umzug von England nach Schweden hatte, die

Bengt nicht teilte. Beide Male verließ ich das Treffen zittrig, mit ei-

nem Kloß im Hals und von seinem Drohen zunichte gemacht. Der

Mann forderte unmittelbaren und blinden Gehorsam. Als Einrich-

tungshauschef in Leeds wurde ich einen Tag nach der Eröffnung Zeu-

ge, wie Larsson gründlich mit Anders Dahlvig schimpfte (der damals

Geschäftsführer von IKEA UK war), und zwar während des ganzen

Rundgangs durch das Einrichtungshaus, der länger als einen halben

Tag dauerte. Der füllige Mann schimpfte unaufhörlich und der arme

schlaksige Anders sagte nichts. Und das in einem Einrichtungshaus,

das seinerzeit als das führende in Europa angesehen wurde, sogar

von Bengt.

Einer der Topmanager von IKEA Deutschland erzählte mir von

einer Einrichtungshauseröffnung in Deutschland, kurz nach dem

Millenniumswechsel. Bengt war Europachef und sah wie gewöhnlich

zu, dass er an der Eröffnung teilnahm. Die ganze deutsche Leitung

und Larsson standen am Eingang, um die Massen hereinzulassen.

Viele hatten lange in der Reihe gewartet, und einige hatten sogar vor

den Türen des Einrichtungshauses übernachtet.

Der Regionalchef managte mit seinem Einrichtungshauschef al-

les in gewohnter Manier. Die Volksmassen wälzten sich hinein, als

etwas geschah. Der Einlass ging in Larssons Augen zu langsam voran.

Die Kunden mussten zu lange warten. Bengt explodierte förmlich in

blinder Wut, nahm den Regionalchef beiseite und schimpfte in sei-

nem charakteristischen und unverständlichen Schonisch-Englisch

auf ihn ein. Der Regionalchef bekam kein Wort heraus, sondern

schaute nur angsterfüllt auf den großen Mann im eng anliegenden

Leinenanzug, woraufhin dieser seine Beherrschung vollständig ver-

lor. Er ergriff sein Opfer mit beiden Fäusten und drückte es gegen die

Wand, sodass es hilflos mit den Beinen wackelte, während Larsson

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wie besinnungslos schrie, vor den Mitarbeitern und Kunden. Auch

das ist IKEA-Kultur, wenn auch in ungewöhnlicher Ausprägung.

Warum widme ich diesem Bengt Larsson so viel Raum? Weil er an

Ingvar Kamprads Seite äußerst tonangebend und für IKEA als Unter-

nehmen sowie für dessen Kultur sehr wichtig war. Ohne ihn wäre das

Unternehmen heute deutlich schwächer. Einen besseren Retailer als

Larsson hat IKEA nie gehabt, und es gibt bis heute niemanden, der

sich mit ihm messen könnte. Seit Bengt aufgehört hat, hat beim Ein-

richtungshauskonzept eigentlich keine Entwicklung mehr stattge-

funden.

Was Larsson während seiner Zeit bei IKEA gelang, ist ziemlich ein-

zigartig. Ich habe bereits beschrieben, wie mich IKEAs Möbelausstel-

lungen bis in die 90er Jahre stark an die Katakomben in Rom erin-

nerten. Das Gefühl von Desorientierung und echter Klaustrophobie

muss die armen Besucher negativ beeinflusst haben. Aber zur Vertei-

digung dieser dunklen Labyrinthe wurde behauptet, dass ein freier

Kunde, der nicht von der Architektur des Hauses geleitet würde, we-

niger einkaufen würde, wenn er nicht dazu gezwungen würde, das

ganze Sortiment zu sehen. Ich gehörte selbst dieser Schule an, muss

ich heute widerwillig gestehen.

Als der Freidenker, der er war, brach Bengt ungebeten mit diesen

Konventionen. Er bat Tore [Name geändert], einen Sohn Älmhults mit

einer ungewöhnlichen Begabung für Layoutfragen, eine neue Lö-

sung für die Möbelausstellung und für die Markthalle zu entwickeln.

Die Eingangsvariablen waren, dass der Kunde selbst sollte bestim-

men können, ob er durch die ganze Möbelausstellung gehen oder

gewisse markierte Abkürzungen durchs Einrichtungshaus nehmen

wollte, etwas, was früher undenkbar war. IKEAs Vorstellungen von

den Kundenwegen durch das Einrichtungshaus waren bis dahin »ein

möglicher kurzer Weg für den Kunden und ein langer natürlicher«.

Dies führte unausweichlich zu einer tunnelähnlichen Gestaltung.

Bengt drückte seine bahnbrechende Idee eines neuen Layouts gegen-

über Tore so aus: »Wo auch immer sich der Kunde befindet, soll er

aus der Ferne sehen, was ihn in der nächsten Abteilung erwartet, und

die Anzahl der Abkürzungen soll erhöht und kommuniziert wer-

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den.« Der Kunde sollte also die Möglichkeit haben, sich orientieren

zu können und außerdem Abkürzungen zu finden, die früher nicht

nur ohne Markierung waren, sondern listig hinter Wänden oder Ähn-

lichem versteckt lagen.

Die Möbelausstellung und die Markthallen wurden heller, luftiger

und damit einladender. Dieses neue Layout bekam den Namen Eu-

ropa-Layout, es wurde zu den bereits genannten »Mobergs Musts«

hinzugefügt und ist seit vielen Jahren Standard in sämtlichen IKEA-

Einrichtungshäusern.

Natürlich ist ein sicherer Kunde in einer hellen und ihn willkom-

men heißenden Möbelausstellung ein besserer Kunde als ein frust-

rierter und desorientierter in einer Katakombenausstellung. Soweit

ich weiß, gab es keine Untersuchung über den Mehrverkauf, der

durch das neue Konzept erzeugt wurde, aber er muss etliche Prozent

betragen haben. Stellen Sie sich vor, dass Bengt nicht den Mut gehabt

hätte, die Katakomben einzureißen – bei 250 Einrichtungshäusern,

die heute deutlich größer sind, als sie es noch vor zehn Jahren waren,

und einer halben Milliarde Besucher pro Jahr. Auch wenn sich seine

Idee für einen Außenstehenden banal anhören mag, ist das Einfache

in diesem Zusammenhang immer das Schwere. Im Ingvarianischen

Unternehmen den Gedanken »Wir benötigen ein neues Layout für

das Einrichtungshaus« überhaupt zu denken erfordert eine Integri-

tät und einen Mut, die nur wenige Personen besitzen. Und eine bril-

lantes Einzelhandelswissen, wenn man im Gespräch mit dem Schöp-

fer des Unternehmens beschreiben muss, welche Auswirkungen die

neue Lösung auf IKEAs Kunden haben soll. Zur Krönung des Ganzen

ein außergewöhnliches Umsetzungsvermögen. All das besaß Bengt

»der weltbeste Karlsson« Larsson. Normalerweise hatte Kamprad

immer das Monopol auf Überlegungen dieser Größenordnung, aber

dass Larsson derjenige war, der den Einrichtungshauscode knackte,

zeigt, dass Kamprad als Einkäufer und Sortimentsmensch wohl grö-

ßer denn als Einrichtungshauschef ist.

Am selben Tag, an dem Larsson später während der Wanderung

durch mein Einrichtungshaus in Leeds Gift und Galle über Dahlvig

spucken sollte, gingen wir früh am Morgen durch das Einrichtungs-

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haus. Unser Marsch dauerte etwas unter einer Stunde, und Bengt

blieb ruhig und ungewöhnlich wortkarg. Als wir den Rundgang be-

endet hatten, fasste er seine Eindrücke zusammen. Das Einrichtungs-

haus sei im Großen und Ganzen glänzend, meinte er, so glänzend,

dass er meine europäischen Kollegen ermuntern wolle, Leeds zu be-

suchen, um ein Beispiel vor Augen zu haben. Aber drei Abteilungen

entsprächen nicht den Anforderungen, fand Bengt, unter anderem

jene mit den Jalousien.

Einige Monate später, als sich langsam ein normaler Verkauf ab-

zeichnete, erinnerte ich mich an Bengts Worte. Stellen Sie sich mein

Erstaunen vor, als ich feststellte, dass er in allen Punkten Recht hatte.

Das zeigt ein weiteres Mal, welch selten brillanter Einzelhändler

Bengt Larsson ist.

Ungefähr zur selben Zeit, zu der das Europa-Layout realisiert wur-

de, initiierte Larsson eine weitere Umwandlung des Layouts und der

Funktion des Einrichtungshauses. Die Kosten für das Abhollager (wo

man die Waren über die Warenausgabe bekommt) und das Selbstbe-

dienungslager (wo man die Waren selbst einsammelt) begannen aus

dem Ruder zu laufen. Bengts Idee war ganz einfach, es ein weiteres

Mal so zu machen, wie man es dreißig Jahre zuvor in Kungens Kurva

gemacht hatte, nämlich die Kunden in das Abhollager zu lassen. Ge-

sagt, getan. Die gemauerten Wände, die zuvor das Abhol- vom Selbst-

bedienungslager getrennt hatten, verschwanden in allen neu gebau-

ten Einrichtungshäusern und anstelle dessen verwendete man nied-

rige mobile Wände. Größere Teile der Waren, die die Lagermitarbeiter

zuvor für die Kunden zusammengesucht hatten, lagen nun im Selbst-

bedienungslager zum Mitnehmen aus, und die Arbeit (das heißt die

Kosten), um ein BILLY-Regal oder einen PAX-Schrank zusammenzu-

sammeln, wurde auf den Kunden übertragen.

Obwohl IKEAs Kunden plötzlich gezwungen waren, ihre Küche

mit Hunderten von Paketen selbst auf mehreren Wagen zusammen-

zustellen oder einen Schrankkorpus von 80 Kilo oder mehr zu schlep-

pen, wurden die Veränderungen ein Erfolg. Zufriedene Kunden und

weniger Kosten für IKEA. Aber um dort hinzukommen, musste Lars-

son zunächst eine Reihe heiliger Kühe schlachten. Seit über dreißig

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Jahren gab es eine geistige und architektonische Blockade. Der stärks-

te Widerstand erwuchs natürlich aus den erwarteten Reaktionen der

Kunden. Ob sie sich vielleicht weigern würden, schwere Pakete zu

heben oder zu viele schwere Pakete auf den Einkaufswagen zu wuch-

ten? Ob sie zu Schaden kommen würden, wenn enorme Schrankpa-

kete auf sie fielen? Ob sie die falschen Sachen heraussuchen und die

Reklamationen in die Höhe schießen würden? Und dann – nicht zu-

letzt – die Zweifel des Eigentümers. Aber all das traf nicht ein, die

Veränderungen fielen gut aus, nachdem Ingvar schließlich seine Zu-

stimmung gegeben hatte. Ich meine mich zu erinnern, dass das 1996

bei einem Treffen im Einrichtungshaus in Helsingborg geschah.

Es kann nicht überraschen, dass Bengt Larsson schließlich über

seine starke Persönlichkeit und seinen Mangel an Selbstkritik stürz-

te. Er stolperte zwei Mal kurz nacheinander. Larsson hatte beizeiten

zugesehen, dass er Kraft seiner Position als Europachef IKEAs zu ei-

nem großen Mann in Helsingborg wurde. Das war und ist nicht so

schwer, denn das Unternehmen ist einer der größten privaten Arbeit-

geber der Region. Er sah zu, dass er mit den lokalen Bonzen der Kom-

mune verkehrte, und baute Beziehungen auf, welche die Interessen

des Unternehmens wahren sollten. Es sollte sich zeigen, dass auch

Bengts persönliche Interessen gewahrt wurden. Für die Wohn- und

Bauausstellung H99 (»Helsingborgausstellung 1999«), die als Nach-

folger der epochalen H55 gedacht war, sollte selbstverständlich IKEA

der Hauptsponsor sein, meinte Bengt. Kamprad war anfangs dage-

gen, gab aber nach. Anders Moberg zweifelte im selben Maße, wie

Bengt Larsson hartnäckig war, und wie üblich ging Bengt als Sieger

aus der Diskussion hervor. Schlussendlich stieg IKEA mit einem gro-

ßen Betrag ein, um sich mit der Kommune gut zu stellen und mit

dem Ziel, seine zukünftigen Interessen in der Region zu wahren. Kurz

darauf erhielt Bengt Larsson das absolut beste Strandgrundstück der

Stadt Helsingborg zu einem Spottpreis. Dass es wirklich so war, weiß

ich von einigen Männern, die Bengt nahestanden und natürlich un-

glaublich enttäuscht waren, wie auch von einem sozialdemokrati-

schen Kommunalrat, der an den Ausstellungs- und Grundstücksbe-

schlüssen beteiligt war und fuchsteufelswild wurde, als ihm plötz-

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lich die Wahrheit klar wurde. Ihm zufolge hatte Larsson nämlich

behauptet, dass das Grundstück mit einem Gästehaus für IKEA-Ma-

nager bebaut werden sollte.

Die Zeitungen begingen natürlich Rufmord an Bengt. Mir ist kein

einziges anderes Ereignis bekannt, das dem Ansehen der IKEA-Kultur

bei den Mitarbeitern so geschadet hätte wie dieses. Bengt Larsson ist

der einzige Topmanager IKEAs, den ich kenne, der etwas getan hat,

was man mit der Skandia-Affäre (dem großen schwedischen Skandal

um Bonuszahlungen für Manager) gleichsetzen könnte. Ich habe

selbst gehört, dass Bengt sich darüber beschwerte, dass die höchste

Führungsebene bei IKEA von Ingvar nicht am »Vermögenszuwachs«

beteiligt würde. In diesem Punkt bin ich geneigt, ihm zuzustimmen,

auch wenn diese Ansicht in keiner Weise sein Unterfangen entschul-

digt. Über Jahre hinweg sind mehrere Milliarden Schwedische Kro-

nen durch Bengts Brillanz direkt in Ingvars private Taschen gestopft

worden, ohne dass er hierfür mehr als einen schönen Titel und einen

äußerst bescheidenen Lohn bekommen hätte. Vielleicht dachte er,

dass das Strandgrundstück nur mehr als recht war?

Zur selben Zeit, als Bengt sich das Strandgrundstück beschaffte,

hörte der Konzernchef Anders Moberg auf, um eine Spitzenposition

beim amerikanischen Konkurrenten Home Depot anzunehmen.

Ingvar fertigte Mobergs Kündigung nach zwölf Jahren als Konzern-

chef mit den Worten »Er ist bloß geil aufs Geld« ab, als ich ihn einige

Monate später traf. Ich frage mich insgeheim, wer der Gierige ist, der

Landarbeitersohn Moberg oder Kamprad, der Sohn des Gutsherrn?

Es ist merkwürdig, das Bengt Larsson trotz seines offenkundigen

Fehltritts seinen Job behalten durfte. Korruption dieser Art musste

doch eigentlich das schlimmste Vergehen sein, das ein IKEA-Mitar-

beiter den Wertvorstellungen des Unternehmens zufolge begehen

konnte. Dennoch versuchte Ingvar, die Affäre abzumildern. Ich war

noch sein Assistent zu dieser Zeit, und obwohl ich viele Zeitungsbe-

richte und Briefe über die Geschichte, die Ingvar von Mitarbeitern

und der Öffentlichkeit bekam, an ihn weiterleitete, kommentierte er

die Sache mit keinem Wort. Etwas, was er sonst immer tat, und be-

sonders dann, wenn ihn etwas verärgerte. Ich glaube, dass er Bengt

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ganz einfach eine zweite Chance gab, weil er den enormen Wert des

Gefallenen für das Unternehmen sah. Vielleicht dachte er auch, dass

er, indem er Gnade vor Recht ergehen ließ, den widerspenstigen Lars-

son besser kontrollieren könne.

Aber die Ruhe um Bengt sollte nicht lange dauern. Etwas später

wurde Larsson auf Umwegen von Ingvar darüber informiert, dass er

dessen jüngsten Sohn Mathias als Landeschef aufnehmen solle. Lars-

son weigerte sich entschieden, mit der Begründung, dass keiner ei-

nen Vorteil nur aufgrund seines Nachnamens erhalten solle und

dass Mathias noch nicht ausreichend für die Aufgabe gerüstet sei.

Alle, die ich bei IKEA kenne und respektiere und die Einblick in die

Situation haben, hätten Bengts Analyse unterzeichnet. Aber keiner

würde es wagen, seine Worte zu wählen. Ein paar Wochen später wur-

de Bengt Larsson unfreiwillig in den Ruhestand geschickt und all

seine Kontakte zum Unternehmen wurden unmittelbar und für alle

Zeiten abgebrochen. Aber sein Strandgrundstück hat er noch.

Führung nach IKEA-Art

Der schmutziggraue und karg möblierte Konferenzraum war verqualmt.

Eingehüllt in einen Vorhang aus Zigarettenrauch, saßen zwanzig rot

gekleidete und bleiche IKEA-Mitarbeiter um einen großen grauen SIG-

NATUR-Tisch herum. Nahe der Tür warf ein ausgedienter Overheadpro-

jektor Reihen und Spalten mit Hunderten von Ziffern an die Wand.

»Das mach ich nicht mit! Das geht doch nicht!«

Der Mann schrie mit einer solchen Lautstärke, dass einem beinahe

das Trommelfell platzte, während er mit den Fäusten auf den Tisch

schlug.

»Das ist eine Sauerei ohne Ende!«

»Dieser verdammte Saftladen!«

Mit jedem neuen Schrei schienen seine Lungen mehr Luft zu bekom-

men, und die Kraft des Ausbruchs wuchs.

»Ich bin hier der Chef! Ich bin hier der Chef!«

Zu diesem Zeitpunkt hielten wir uns alle an der Tischkante fest und

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hofften, dass der Anfall schnell vorübergehen würde. Obwohl wir wuss-

ten, dass es wohl nicht so sein würde. Stattdessen würde der Mann

schnell jemanden als Sündenbock herauspicken, der vor allen Kollegen

verbal bis aufs letzte Hemd ausgezogen und niedergemacht werden

würde.

Es sollte mich treffen. Und das sollte so weitergehen. Ein halbes Jahr

lang durfte ich dort bei jedem Treffen der Führungsgruppe allein ste-

hen. Jede Woche. Es war 1990, zum Zeitpunkt, als der Katalog erschien,

der wichtigste Zeitpunkt im gesamten IKEA-Jahr. Ich war als Möbelchef

Anfänger, hatte auf den Logistikchef gehört und dummerweise zu we-

nig Ware bestellt. Der zornige Mann sorgte dafür, dass ich das nie ver-

gessen würde.

Diese Geißelungen waren unerträglich. Ich war Restaurantchef bei

MacDonald’s unter Paul Lederhausen gewesen, der die Fast-Food-

Kette nach Schweden gebracht hatte. Er war ein autoritärer Mensch,

aber er hatte ein gutes Herz und sah immer nach dem Besten für das

Unternehmen, nicht nach seinem eigenen Besten. Und als alter Ge-

birgsjäger des Regiments K4 in Arvidsjaur hatte ich einen gehörigen

Teil faschistoider Befehle erlebt. Aber beim Militär sahen wir alle frü-

her oder später ein, was für Wichtigtuer diese Tyrannen eigentlich

waren.

»Warum zum Teufel sitzt du hier drinnen und lässt deine Ausstel-

lung wie einen verdammten Schweinestall aussehen, Idiot?«, konnte

der IKEA-Mann durch die Personalkantine rufen. Jetzt denkt der Le-

ser, dass solche Leute bei IKEA doch eine Ausnahme sein müssten.

Natürlich sind sie nicht in der Mehrzahl, aber sie kommen öfter vor,

als man glaubt, und überall in der Organisation. Bengt Larsson zum

Beispiel, der immerhin in der Konzernführung saß und ungehemm-

te und hässliche Ausbrüche hatte. Allein zu der Zeit, als ich in Deutsch-

land arbeitete, gab es mindestens vier Einrichtungshauschefs, die

genauso waren.

Die Karriere des IKEA-Mannes war glänzend. Wallau wurde, wie

gesagt, zu jener Zeit das größte IKEA-Einrichtungshaus der Welt. Ich

verwandelte meinen anfänglichen Misserfolg in einen Verkaufser-

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folg, und weil meine Abteilung für fast die Hälfte des Umsatzes ver-

antwortlich war, kann man das Motiv des Mannes leicht nachvollzie-

hen. Aber die rein persönlichen Kosten für mich und meine Kollegen

waren natürlich enorm. Nach drei Jahren in Wallau zählte ich zu den

Veteranen in der Gruppe der Führungskräfte. Fast alle übrigen Abtei-

lungsleiterkollegen waren gefeuert worden oder hatten gekündigt.

Ingvar, Anders Moberg und Anders Dahlvig wussten sehr gut, was

diese Manager trieben, ließen sie aber gewähren. Wie das zu all den

hochtrabenden Phrasen über »das gute Unternehmen«, die IKEA-

Familie und die »Mitarbeiteridee« passen soll, verstehe ich bis heute

nicht. Es ist wohl das, was man Heuchelei nennt, nehme ich an.

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Teil 3

Die Zukunft

Es ist nicht meine Absicht, meinen ehemaligen Arbeitgeber zu verunglimpfen. IKEA

ist ein fantastisches Unternehmen und wird es bleiben, so hoffe ich. Das Problem

mit Unternehmen, die sich hinter Fassaden verstecken, ist lediglich, dass sie keinen

Einblick in ihre Geschäfte gewähren möchten oder es nicht mögen, wenn man dis-

kutiert, was sich hinter ihren Kulissen verbirgt.

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Kapitel 9

Der Wind des Wandels

Als ich 1988 bei IKEA angestellt wurde, war es ein Unternehmen mit

circa 30 000 Angestellten und einer begrenzten Aktivität außerhalb

Schwedens. Heute macht IKEA einen Umsatz von 250 Milliarden

Schwedischer Kronen, hat fast 150 000 Angestellte, Einrichtungs-

häuser von Tokio im Osten bis Los Angeles im Westen, von Haparan-

da im Norden bis Perth im Süden und Einkaufsaktivitäten, die im

wahrsten Sinne des Wortes global sind. Dank seiner beispiellosen

Erfolge der letzten 20 Jahre war das Unternehmen großen Verände-

rungen unterworfen.

Damals waren Anleitungen und Checklisten unbekannte Begriffe.

Alles, was ich über das Leiten eines IKEA-Einrichtungshauses weiß,

sowohl strategisch als auch operativ, darüber, die Oberhand im Ein-

kauf und bei der Sortimentsentwicklung zu bekommen und so wei-

ter, wurde mir im Job mündlich vermittelt. Die Entscheidungsgewalt

lag wirklich dort, wo sie hingehörte, nämlich bei den Länderorgani-

sationen und den einzelnen Einrichtungshäusern. Sie hatten vergli-

chen mit heute eine enorme Macht. Auch die IOS AB Älmhult hatte

das, weil sie das Programm für das Sortiment aufsetzte. Es war weni-

ger festgelegt, wer welche Mengen kaufte und wer Einkaufsprogno-

sen machte. Durch die ihnen verliehene Freiheit blühten die Mitar-

beiter auf. Aber es geschahen auch Fehler in Form von Engpässen von

Bestsellern oder, eine ähnlich ernste Situation, in Form von über-

schüssigen Warenbeständen. Sie dämpften die Motivation und kos-

teten das Unternehmen enorme Summen.

Heute ist IKEA ein viel professionelleres Unternehmen. Aber zu

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einem hohen Preis. Im Jahr 2007, meinem letzten Jahr in der Sorti-

mentsgesellschaft der IKEA of Sweden AB, geschahen ein paar merk-

würdige und unheilverkündende Dinge in Älmhult. Die IKEA AB

hatte einen großen Teil der Macht unter sich versammelt, indem sie

sich zu einem Dienstleistungsunternehmen machte. Alles, was nicht

zum reinen Kerngeschäft gehörte, war Freiwild: Telefonzentrale, Re-

zeption, Värdshuset, IT, Hausmeisterdienste und so weiter. Geschäfts-

führer wurde Tommy Karlman [Name geändert]. Er war Geschäftsbe-

reichsleiter der Sortimentsgesellschaft gewesen und Ingvar gegen-

über loyal wie nur wenige, aber nicht der Begabteste des Managerka-

ders von IKEA.

»Nur bei IKEA kann es passieren, dass eine so einfältige Person wie

Tommy einen Job als Leiter eines Geschäftsbereichs bekommt«, sag-

te ein früherer IOS-Chef. Damit meinte er nicht, dass die Anforderun-

gen an Manager des Unternehmens im Allgemeinen niedrig sind.

Eher, dass einem der Karriereweg sogar für Jobs außerhalb der eige-

nen Fähigkeiten offensteht, wenn man wie Tommy Karlman ein ge-

bürtiger Älmhulter und darüber hinaus noch einer von Ingvars Fa-

voriten ist.

Tommy übernahm den neuen Job in der Absicht, den gesamten

Servicebereich bei IKEA Älmhult zu reformieren. Alle Mitarbeiter

bekamen eine coole schwarze Jacke mit dem weißen Aufdruck »Ser-

vice IKEA AB« auf dem Rücken. Aber die Reformen blieben nicht dort

stehen. Ein Work-Life-Balance-Coach wurde eingestellt, damit es den

Mitarbeitern besser ginge. »Was zum Teufel ist ein Work-Life-Balan-

ce-Coach«, wunderte sich ein Kollege grimmig.

Darauf konnte damals keiner antworten, aber es war Tommy

Karlman und dieser merkwürdigen Neueinstellung zu verdanken,

dass im Verlauf einiger Wochen ein paar Tausend Kollegen die einzi-

ge Vergünstigung verloren, die die Arbeit bot: den »Mittwochsku-

chen«. Dieser Kuchen war ein etwas einfacheres Delikatessgebäck,

das eine immer wieder geschätzte Unterbrechung der Kantinen-

Routine bedeutete. Nun wurde der Mittwochskuchen durch unreife

Äpfel oder Birnen ersetzt. Daraufhin folgten eine Menge anderer ver-

rückter Reformen, von denen keine einzige die Balance zwischen

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Arbeitsleben und Freizeit oder die Gesundheit der Mitarbeiter bei

IKEA Älmhult in irgendeiner Weise positiv beeinflusst haben kann.

Dieses Beispiel verweist auf zwei Krankheiten, die IKEA in den letz-

ten Jahren erfasst haben und die dem Unternehmen weiterhin Scha-

den zufügen könnten. Die eine Krankheit ist das Beamtentum, das

in den letzten 15 bis 20 Jahren allmählich gewachsen ist. Mit zuneh-

mendem Alter war Ingvar natürlich gezwungen, seine Zeit und Kraft

auf immer weniger Gebiete zu beschränken. Ein Siebzigjähriger kann

ein Unternehmen von der Größe IKEAs nicht so leiten, wie es ein

Fünfzigjähriger kann. Schon gar nicht, wenn das Unternehmen maß-

los wächst. Im Alter leidet jeder Mensch unter einem schwächer wer-

denden Gedächtnis, einem Körper, der nicht mehr alles bewältigt,

einem Urteilsvermögen, das manchmal vielleicht schwankt, gerade

weil der Körper nicht mehr kann, und oft sogar an Todesangst. Auch

Ingvar zeigt immer öfter solche Symptome, und das schon seit eini-

gen Jahren. Zunächst von der Umgebung noch unbemerkt, dann in

beschleunigtem Tempo.

Die Beamtenherrschaft breitet sich aus

IKEA GreenTechs Büro, Lund, Frühjahr 2008

Ich hatte meine Kollegin Anna gebeten, Computer zu bestellen und ei-

niges andere, von dem man denken konnte, dass man es in einer Risi-

kokapitalgesellschaft benötigen würde. »Ruf beim IT-Support in Älm-

hult an und schau, welche technischen Voraussetzungen es gibt.« Und

Anna telefonierte. Zwei Monate später telefonierte sie noch immer.

Aber irgendwelche Computer mit Peripherieausstattung hatten wir

noch immer nicht. Nun ist Anna eine gut ausgebildete und sehr begab-

te Kollegin mit einer Energie, die das meiste bewältigt. Aber nicht im

Beamtenreich.

»Jetzt ist es okay mit den Computern, Johan«, rief sie eines Morgens.

Wenn ich nur auf die Homepage von IMS (IKEA Indirect Materials &

Services) ginge, würde sich alles richten. Dem war aber nicht so, denn

mein persönliches Passwort, das die Seite öffnen sollte, funktionierte

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nicht. Es half wenig, dass dasselbe Passwort für alle anderen Systeme

im Konzern galt, zu denen ich einen Zugang hatte. Ein ganzer Nachmit-

tag aktiver Arbeit meinerseits wäre nötig gewesen, um Zugang zum

Portal zu bekommen, nur um eine IT-Ausrüstung für etwa 1 000 Euro

bestellen zu können. Dieser Nachmittag passte nicht in meinen Termin-

kalender, weshalb ich die Kollegen bat, direkt bei Dell zu bestellen und

sich nicht um IMS zu kümmern. Es hatte ja bisher auch immer gut ohne

die Einmischung von IMS funktioniert.

Gleichzeitig mit der Lieferung der Dell-Computer klingelte mein Te-

lefon. Es war einer der höchsten IMS-Manager, und er war wütend.

»Das könnt ihr nicht machen!«, rief er zornig. Ich versuchte ihm zu

erklären, dass er, solange er nicht in der Führung GreenTechs säße, kei-

nerlei Befugnisse hätte, unsere Aktivitäten zu diktieren. Da wurde er

noch wütender. Wir seien gezwungen, ihm und IMS zu folgen, und es

wäre unwesentlich, was wir denken würden. Würde ich weiterhin direkt

von Dell kaufen, dann würde er das rasch unterbinden. Und wenn ich

weiterhin aufmüpfig wäre, so würde er das unmittelbar mit Anders

Dahlvig erörtern.

»Mach, was du für richtig hältst«, antwortete ich, überrascht von der

enormen Wut, die eine Bestellung für ein paar Hunderter ausgelöst

hatte.

Dann fragte ich, wie viel IKEA und GreenTech dabei gewinnen wür-

den, indem wir den superkompetenten Einkäufern von IMS den Einkauf

überließen. Wenn es um saftige Rabatte geht, bin ich nie schwer zu

überreden. Die Antwort ließ mich verstummen.

»Wir bekommen keine Rabatte. Wir machen das aus Sicherheits-

gründen.«

»Warte mal, du meinst, wir müssen von dir ohne Rabatt kaufen, weil

du mich und meine Kollegen bei IKEA als potenzielle Computerdiebe

betrachtest?«

»Ja.«

IMS ist ein hervorragendes Beispiel für das neue IKEA, wo sich Kader

grauer Beamter herumtreiben, die schlussendlich geringen Mehr-

wert für IKEA produzieren. Allein in Helsingborg zählt IMS fünfhun-

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Der Wind des Wandels 193

dert Mitarbeiter, aber die Organisation ist weltweit aktiv. Natürlich

gibt es Teile bei IMS, die glänzende Geschäfte machen, aber die große

Mehrheit tut das nicht. Wenn man aus Unvermögen oder Desinte-

resse keine guten Geschäfte machen kann, dann widmet man sich

mit aller Kraft der obersten Existenzberechtigung der Beamten: der

Kontrolle der Umgebung. So hat IMS eine rigide und obligatorische

Absprache über den internen Einkauf wie eine nasse Decke auf das

ganze Unternehmen gelegt. Darüber hinaus nimmt man mit gro-

ßem Eifer die Rolle der Polizei ein, hauptsächlich über seine Home-

page. Alles, von der Glühbirne bis zum Gabelstapler, muss dort be-

stellt werden, und das Passwort wird daran geknüpft, dass der An-

wender die entsprechende Befugnis hat. Aber man macht selten

gute Geschäfte und spart kaum Geld für IKEA. Die Kontrolle wird

zum Selbstzweck und endet nicht mehr bei den Lieferanten. Kontrol-

le von was? Auch wenn ich erlebt hatte, dass einigen Kollegen auf-

grund von Missständen gekündigt wurde, war dieses Kontrollsystem

doch leicht zu überlisten. Es war eine auf den Kopf gestellte Welt,

verglichen mit der Einkaufsorganisation, die unter Sven-Olof Kull-

dorffs Leitung in den Jahren 1995 bis 2005 mit großem Geschick und

unbändiger Energie ganze Kontinente erobert und die Voraussetzun-

gen für das heutige IKEA geschaffen hatte. Damals standen reduzier-

te Einkaufspreise im Fokus und nicht Kontrolle.

Als ich bei IKEA anfing, war Ingvar 62 Jahre alt, hatte noch mehre-

re Jahre bis zum normalen Rentenalter vor sich und war in sehr guter

Verfassung. Während der zwanzig Jahre, die vergangen sind, ist er

natürlich ein ganzes Stück gealtert. Im Vergleich ist Ingvar kernge-

sund und mental völlig präsent. Dennoch geht seine Energie zur Nei-

ge und sein Gedächtnis arbeitet nicht mehr so willig mit ihm zusam-

men, wie er sagt. Infolge von Ingvars sukzessivem Abschied von der

Spitze des Konzerns entsteht natürlich ein Machtvakuum. Weil er als

Eigentümer und Leiter seines Lebenswerks so aktiv ist, wird dieses

Vakuum enorm, wenn es eines Tages ganz ausgefüllt werden muss.

Weiter hinten im Buch werde ich zeigen, dass Ingvars Macht im Un-

ternehmen im Prinzip noch immer uneingeschränkt ist. Doch sein

Engagement lässt nach, und bisher wurde es durch eine Armee von

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194 Die Wahrheit über IKEA

Beamten ersetzt. In vielen Fällen kann solch eine Entwicklung Gutes

für die Organisation bedeuten. Neue Köpfe bringen neue Ideen und

neue Perspektiven. So war es zu einem gewissen Grad auch bei IKEA.

Aber die Nachteile, die aus dem Beamtentum folgen, in Form von

Angst, mangelndem Verantwortungsgefühl und Unklarheiten darü-

ber, wer wofür steht, breiten sich mit lähmender Kraft in der Organi-

sation aus. Und Angst ist das Verheerendste, was ein Individuum

oder eine Organisation befallen kann.

»Unsere Zielsetzung verlangt, dass wir ständig üben, Entschei-

dungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Sie verlangt,

dass wir ständig gegen unsere Angst vor Fehlern kämpfen. Die Angst

vor Fehlern ist die Wiege der Bürokratie und der Feind aller Entwick-

lung. Keine Entscheidung darf den Anspruch erheben, die einzig

richtige zu sein.«

Dies sind Ingvars Worte aus Das Testament eines Möbelhändlers.

Ein Beispiel solcher Ängste ist die Personalpolitik, die seit Mitte der

90er Jahre herrscht.

Viele, die seither einen wichtigen Job im Unternehmen bekom-

men haben, waren eher blasse Gestalten, denen man keine großen

Taten zutrauen kann. Aber diese außerordentlich glatten Profile ha-

ben ein besonderes Talent, Konflikten auszuweichen und nie etwas

infrage zu stellen. Möglicherweise kann ein Unternehmen unter sol-

chem Regime bewahrt werden, aber es entwickelt sich nie. Die Fähig-

keit, strategisch zu denken, Dinge in ihrer Gesamtheit zu betrachten

und die Kausalzusammenhänge zu sehen, ist etwas, was einem ech-

ten Beamten in der Regel völlig fehlt. Führungskräfte bei IKEA zeich-

neten sich immer dadurch aus, dass sie alle Sachfragen beherrschten,

im Großen wie im Kleinen, bis ins geringste Detail. Heute ist dieses

Vermögen im Unternehmen sehr selten geworden. Nur wenige Län-

derchefs waren zuvor Einrichtungshauschefs und noch weniger wa-

ren zuvor erfolgreiche Einrichtungshauschefs. Und nur wenige Ein-

richtungshauschefs haben als Abteilungsleiter begonnen. So ist es

innerhalb des ganzen Unternehmens, weshalb die Kompetenz, das

gründliche Wissen über die Kernaktivitäten, an ganz andere Perso-

nen delegiert wurde als die, die IKEA führen. Alles wird genau einge-

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teilt und vorhersagbar gemacht. Leider lieben nicht nur die Mitarbei-

ter und die Führung das Wohlbekannte und Leichtverständliche.

Auch die Konkurrenten sehen natürlich früher oder später die

Schwachstellen eines Unternehmens, das wirkt, als käme es nicht

vom Fleck.

Eine andere Sache, die aus der Beamtenmumifizierung zu folgen

scheint, ist die Veränderung der Gespräche in der Organisation. Es

sieht so aus, als sei jede Form der »Egal – wir packen das, und jetzt

geht’s los!«-Mentalität schnell von einem vorsichtigen »Wir beob-

achten das, denn wir wissen zu wenig darüber« oder »Wenn das

schiefgeht, kann’s teuer werden« ersetzt worden.

Die Angst davor, etwas falsch zu machen, ist dennoch sehr ernst

zu nehmen. Diese Angst entspringt teils den Wirtschaftsprüfern äh-

nelnden Charakteren unter den Beamten, teils der Unfähigkeit, das

Unternehmen als Ganzes wahrzunehmen und zu verstehen. Beamte

lieben die Bequemlichkeit, und sie lieben es, in ihrem eigenen Gebiet

zu bleiben. Das Leben außerhalb der eigenen Komfortzone ist und

bleibt eine ungewisse Vorstellung, weil ihre Weltanschauung bein-

haltet, dass jeder Einzelne nur seinen Teil beherrschen muss und sich

um den anderen nicht schert. Das ist im Grunde genommen die De-

finition eines Beamten.

Die Beamten-Krankheit infiziert sogar fleißige Unternehmer. Ich

kenne glänzende Querdenker bei IKEA, die im Laufe von ein paar

Jahren in jeglicher Hinsicht in mürrische Beamte verwandelt wur-

den. Widerwillig stelle ich fest, dass der Aufstieg des Beamtentums

tatsächlich zu Anders Dahlvigs Zeiten geschah. Widerwillig, weil ich

den größten Respekt für Anders und seine Kompetenz habe. Natür-

lich ist die erstickende Bürokratie der neuen Zeit nicht Anders’ Erfin-

dung oder Fehler, aber er tat äußerst wenig, um dem Einzug des Be-

amtentums Einhalt zu gebieten.

Anders ist zweifellos der beste Chef, unter dem ich je gearbeitet

habe. Es gibt etwas an seiner Persönlichkeit, eine Wachsamkeit und

einen Mut, die ganz einmalig sind.

Ich war Einrichtungshauschef in Leeds, als er Geschäftsführer in

Großbritannien war, und alle englischen Führungskräfte von IKEA

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196 Die Wahrheit über IKEA

hegten tiefe Bewunderung für ihn. An meinem ersten Arbeitstag im

Büro in London gab er mir eine lose, handgeschriebene DIN-A4-Ko-

pie mit dem Projektplan des vier Jahre alten Einrichtungshauses in

Newcastle. Dann machte er klar, dass er erwartete, dass das Einrich-

tungshaus in Leeds elf Monate später eröffnen solle (in Rekordzeit,

mit großem Abstand), dass das Budget äußerst straff sein würde und

dass er einen beispielhaften wirtschaftlichen Erfolg erhoffte. Danach

mussten ich und mein KomEin-Kollege Bosse Ahlsén nur noch zur

Tat schreiten.

Er zeigte uns einen neuen Weg auf, schenkte uns Vertrauen, das

uns alle glücklich machte, und ließ uns dann allein im Scheinwerfer-

licht strahlen, nachdem uns die Aufgabe eindrucksvoll gelungen war.

Als der schottische Kollege David Hood, heute Geschäftsführer bei

IKEA Australien, von Anders den Auftrag bekommen hatte, das große

Thurrock-Einrichtungshaus in London aufzubauen, fragte er mich

eines Tages misstrauisch: »Was ist los mit Anders? Warum bleibt er

dem Projekt fern? Glaubst du, er hat was gegen mich?« Er empfand

Dahlvigs absolutes Vertrauen in ihn als unerklärlich und nahezu be-

leidigend.

Für jemanden, der nie operativ in einem dynamischen Einzelhan-

delsbetrieb gearbeitet hat, ist es schwer zu verstehen, welche enorme

Führungsbegabung für ein Verhalten, wie es Dahlvig zeigte, notwen-

dig ist. Es gibt Millionen von Dingen, die in einem großen Einzelhan-

delsunternehmen schiefgehen können – zu jeder Zeit. Ganz natür-

lich werden Führungskräfte in einer solchen Situation dazu verleitet,

zwei Dinge zu tun: entweder Probleme nicht zu beachten und sich

hinter den Schreibtisch zurückzuziehen, oder den Mitarbeitern zu

misstrauen und selbst direkt zu führen. Anders wählte einen dritten

Weg. Er hatte Vertrauen in uns und flößte uns auch Vertrauen ein.

Aber er war bei Sachfragen nie weit weg und immer offen für eine

Diskussion, aber immer auf unsere Initiative hin.

Als Konzernchef wählte Dahlvig aus verständlichen Gründen ein

anderes Modell. Den IKEA-Koloss von heute zu führen, mit einem

Umsatz von einer viertel Billion Schwedischer Kronen und 150 000

Mitarbeitern, erforderte einen anderen Führungsstil. Ohne Zweifel

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hat Anders versucht, Vielfalt bei der Personalrekrutierung stärker zu

berücksichtigen. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts brodelte das Unter-

nehmen eine Zeit lang von einem neuen Geist. Aber Ingvar und seine

Söhne wechselten sich förmlich damit ab, Anders mit der Familien-

sicht auf die Entwicklung IKEAs zu bombardieren. Ein Konzernchef

ist bei den meisten dieser Fragen gezwungen, sich den Forderungen

der Eigentümerfamilie zu beugen. Er kann natürlich auch Streit in

Kauf nehmen, aber nicht in jeder Frage und dauernd. Kamprad wür-

de letztlich mit einem Veto in der Führung der Konzernmutter ING-

KA kontern. Und Anders würde seinen Job im Laufe weniger Wochen

verlieren. Auf diese Art und Weise brach die Vielfalt bei IKEA zusam-

men, ein erweiterter und konkurrenzfähiger Internethandel wurde

gestoppt und IKEA ist bald von jedem mutigen Unternehmer befreit,

zugunsten des Vormarschs der grauen Beamten.

Ingvar betonte für gewöhnlich, dass »ein Unternehmen ohne Wi-

derspruchsgeister zum Tode verurteilt ist«. Es ist traurig, aber ich

kann bei IKEA keinen einzigen Widerspruchsgeist mehr benennen.

Die es gab, haben aufgehört oder sind ausgebrannt.

Nur wer schläft, sündigt nicht

Es ist erstaunlich, dass ein Unternehmen, welches das Recht, Fehler

zu begehen in seinen Statuten ( Das Testament eines Möbelhändlers)

verankert hat, sich bewusst entscheidet, das Gegenteil davon umzu-

setzen. In der Realität heißt es inzwischen eindeutig: Wer Fehler

macht, wird gefeuert. Wir haben bereits gesehen, wie Ingvar, Anders

Dahlvig, Torbjörn Lööf und andere den größten und unsinnigsten

Engpass, den IKEA jemals erlebt hat, regelten – durch den ängstlichen

Ausbau von Produktionskapazitäten in Polen bei der Board-on-

Frame-Methode im Allgemeinen und bei der BESTÅ-Serie im Beson-

deren. Nur weil man sich nicht entscheiden konnte, wo die Fabriken

stehen sollten.

Ein Fehler, der IKEA Milliarden an Einnahmen kostete und die Mit-

arbeiter in den Einrichtungshäusern einer echten Hölle aussetzte,

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198 Die Wahrheit über IKEA

weil sie wütende Kunden, die den Katalog mit den versprochenen

Produkten bekommen hatten, beruhigen mussten. Man kann natür-

lich geltend machen, dass es sich IKEA niemals leisten könne, das

niedrige Preisniveau zu halten, wenn es alle Waren auf Lager hätte.

Dies ist Ingvars generelle Rationalisierung, jedes Mal, wenn es an ei-

nem Produkt fehlt. Gewisse Mängel wird es immer geben. Anderer-

seits ist es deutlich billiger für IKEA, Rechenschaft über die eigenen

Prioritäten und die Konsequenzen, die sich daraus ergeben, abzule-

gen. Hätte man das gemacht, wäre BESTÅ nie in Millionen von Kata-

logen aufgetaucht. Dann hätte auch kein Kunde BESTÅ vermisst, als

es noch nicht produziert war.

Das vielleicht beste Beispiel für die Macht der Angst während der

letzten Zeit ist der Einsatz im Bereich Textilien vor vier bis fünf Jah-

ren. Einer kompetenten Geschäftsbereichleiterin, Marika Ramping

[Name geändert], wurde nach ihrer Elternzeit vertrauensvoll die Ver-

antwortung für den Textilbereich übertragen. Marika hatte früher

bereits im Geschäftsbereich Schlafzimmer und nicht zuletzt im

Schranksortiment wahre Wunder vollbracht (noch immer verkauft

sich ihre neue PAX-Serie jährlich für eine Summe von mehreren Mil-

liarden Schwedischer Kronen), deshalb waren die Erwartungen an sie

hoch. Marika ist zudem eine Frau der Tat. Bald war ein neues Textil-

sortiment entstanden, Bestellungen wurden bei den Herstellern auf-

gegeben, die Distribuenten kontaktiert und die Einrichtungshäuser

informiert. Alle glaubten an die neuen Produkte, Ingvar, Anders

Dahlvig, die IOS-Chefin Josephine Rydberg-Dumont und nicht zu-

letzt Hans-Göran Stennert, Ingvars Schwager, der Vorsitzender der

INGKA Holding B.V. war und somit formell IKEAs höchster Chef. Zu-

dem war er anerkannt kompetent und herausragend in Sortiments-

und Einkaufsfragen. Natürlich beschwerten sich einige Länderorga-

nisationen über den Umstand, große Mengen der vorhandenen Tex-

tilien mit Sonderangeboten verkaufen zu müssen, um die neuen

Textilien hereinnehmen zu können, aber prinzipiell jubelte die IKEA-

Welt. Und dann ging alles ordentlich schief.

Auch im Nachhinein ist es nicht ganz einfach, zu begreifen, was

geschah. Ich habe das Ganze ungefähr so verstanden: »Alle« glaub-

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ten an das neue Sortiment und bemühten sich, was das Zeug hielt,

als sie die Bestellungen aufgaben, ohne zu reflektieren, wie viel

100 000 Europaletten mit Stoff eigentlich sind. Es sind genauso vie-

le Kubikmeter, und das ist schrecklich viel. Nicht genug damit, diese

extrem hohen Bestellmengen sollten zum großen Teil zu den Ein-

richtungshäusern geflogen werden, um mit der Veröffentlichung des

Katalogs im August bereits vor Ort zu sein – zu irrsinnig hohen Kos-

ten. Darauf ergossen sich unfassbare Stoffmengen über die IKEA-

Welt, per Flugzeug, Bahn, LKW und Schiff.

Aber der ganze Einsatz erlitt eine Bruchlandung. Genauso gründ-

lich wie im Falle der braunen Cordsofas, von denen ich bereits berich-

tet habe. Erneut wurde IKEA in seinen Fundamenten erschüttert. Das

Problem war, dass der Geschäftsbereich einen Geschwindigkeits-

rausch hatte, als er seine Bestellungen aufgab. Man glaubte, dass sich

die Stoffe, Kissen und Gardinen mindestens zwei- oder dreimal so

häufig wie die bisher bestverkauften Textilien absetzen ließen. Na-

türlich wurden diese überschwänglichen Pläne sowohl mit Kamprad

und Stennert als auch mit Rydberg-Dumont geklärt, abgesehen von

allen anderen Kontrollfunktionen, die es eingebettet in die Matrix-

abteilungen im Einkauf und der Distribution gibt. Man hatte einen

riesigen Fehler gemacht, und die Kosten sollten kolossal werden.

Hunderttausende von Paletten mit Textilien wurden in die ganze

IKEA-Welt gepumpt, aber nur ein Bruchteil konnte zum gewohnten

Preis verkauft werden. Die Produkte waren für das, was sie boten, zu

teuer. Zudem mochten die meisten Kunden das Design nicht. Außer-

dem hatte es Marika Ramping mit ihrer selbstsicheren, fast arrogan-

ten Haltung als erste Geschäftsbereichsleiterin überhaupt geschafft,

die gesamte Einrichtungshauswelt bei ihrem Versuch, Schwung in

den Verkauf zu bringen, auf die Palme zu bringen.

Jetzt geschah etwas Merkwürdiges. Sobald die Sache explodierte,

ginge jeder IKEA-Manager von Rang in Deckung, aber natürlich nicht

Marika. Und am tiefsten in Deckung gegangen war Ingvar. Ich nehme

an, dass sich Marika zu diesem Zeitpunkt nicht einmal in ihrer wil-

desten Fantasie den Dolchstoß vorstellen konnte, den sie kurz darauf

erhalten sollte.

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200 Die Wahrheit über IKEA

Ingvar war der Erste, der ihren Kopf forderte. Viele Stunden der

INGKA-Meetings gingen zu jener Zeit für seinen hässlichen und sehr

erniedrigenden Angriff auf sie drauf. Er war so aggressiv, dass Jose-

phine Rydberg (oder »Rydberg, das alte Weib«, wie Ingvar sie zu nen-

nen bevorzugte) sich schließlich nicht mehr zusammenreißen konn-

te und begann, ihre eigene Wut auf Ramping zu projizieren. Es dau-

erte nicht lange, bis Marika Ramping von Josephine Rydberg-Dumont

auf die erniedrigendste Weise gefeuert wurde, die mir während mei-

ner 20 Jahre im Unternehmen je begegnet ist. Ohne Vorwarnung

wurde sie zu einem Treffen mit dem Chef der Personalabteilung in

IKEAs Aktivitätshaus ganz in der Nähe von Blåsippan gebeten. »Du

bist gefeuert worden«, lauteten die Worte des Personalchefs, die Ma-

rikas 20-jährige Karriere beendeten.

Was hatte Marika falsch gemacht? Zunächst war sie übermütig

gewesen und hatte Probleme bei der Zusammenarbeit mit den Ein-

zelhändlern gehabt. Andererseits war ihr ganzer Auftrag in der

höchsten Führung IKEAs verankert. Mehr als das, er wurde beklatscht.

Meiner Ansicht nach gab es zwei Fehler: Einerseits hatte Marika das

falsche Geschlecht für Ingvar Kamprad. Zwar gab es andere Frauen

bei IKEA in Toppositionen, aber keine war so stark und mutig wie

Marika. Starke und mutige Frauen oder Mitarbeiter überhaupt will

Kamprad gar nicht haben. Der zweite Fehler ist, dass sie tatsächlich

einen Fehler beging. Und beim heutigen IKEA sind Fehler, die größer

als ein Daumennagel sind, äußerst unwillkommen.

Die Feigheit, welche die gesamte Führungsriege auszeichnete, als

Marika zum Schafott geführt wurde, ist symptomatisch für das heu-

tige IKEA. Ingvar ist heute in vielerlei Hinsicht eine deutlich feigere

Person als noch vor zehn Jahren. Dieselbe Erbärmlichkeit, dieselbe

Feigheit gilt auch für Josephine und alle anderen, die involviert wa-

ren, – außer einem. Hans-Göran Stennert, ein Mann mit großer Inte-

grität, war der Einzige, der öffentlich bekundete, dass er die Schuld

teile, weil er als Vorstandsmitglied des Geschäftsbereichs Textil und

sogar als Vorsitzender bei INGKA die Entscheidung hinter dem De-

bakel mitgetragen habe. Wir haben Grund, auf Hans-Göran weiter

unten im Buch zurückzukommen.

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Der Wind des Wandels 201

Weibliche Chefs sind Mangelware

Mitte der 90er Jahre hatten Ingvar Kamprad und Anders Moberg alle

obersten IKEA-Chefs – Einrichtungshauschefs, Geschäftsbereichsleiter,

Finanzchefs und Konzernstabschefs – zu einer Rundreise zu den Einrich-

tungshäusern und Fabriken in Polen versammelt. An einem erinne-

rungswürdigen Vormittag wurden wir mit dem Bus zu Warschaus

Stalinturm, dem Kulturpalast, gefahren. Dreihundert IKEA-Kollegen

nahmen den Aufzug hinauf zu einer unerträglich kleinen und stickigen

Aula, um eine zähe Rede von Anders auf Schwenglisch zu genießen.

Nach ein paar qualvollen Stunden fuhren wir wieder nach unten und

versammelten uns auf der Eingangstreppe für ein Foto.

»Die Mädels sollen ganz vorne stehen, dann sieht es so aus, als ob

wir ganz viele weibliche Chefs hätten«, wies Moberg halb im Spaß und

halb im Ernst an.

Genauso schlecht ist es um die Gleichberechtigung bei IKEA bis zum

heutigen Tag bestellt. Mit Ausnahme der zwei bis drei Jahre, in denen

es Dahlvig als neuem Konzernchef gelang, mit dem Trend radikal zu

brechen, ist man wieder in derselben männerdominierten Situation

wie früher angelangt.

Nun kommt sicher der Einwand, dass doch oft etwas über die weib-

lichen IKEA-Chefs in der Zeitung steht. Sicher, IKEA Deutschland,

IKEA Österreich und, wie wir bereits gesehen haben, die kanadische

Verkaufsgesellschaft werden von weiblichen Geschäftsführern gelei-

tet. Außerdem gibt es eine Handvoll weiblicher Geschäftsbereichslei-

ter. Dann ist Schluss. Denn Petra Hesser in Deutschland, Helen

Duphorn in Österreich und Kerry Molinaro in Kanada stehen ganz

vorne an der Treppe, um die Moberg’sche Metapher erneut anzuwen-

den. Die Jobs, die diese drei haben, sollen absolut nicht gering ge-

schätzt werden, aber sie haben in dieser Position überhaupt keinen

reellen Einfluss auf IKEA, weil sie einer reinen Verkaufsgesellschaft

vorstehen. Das bedeutet, dass sie eigentlich nur über rein operative

Fragen entscheiden, wie die Führung eines Einrichtungshauses. Über

die strategische Seite des Einrichtungshauses oder den Einkauf und

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das Sortiment haben sie absolut nichts zu sagen. Als Dahlvig Eng-

lands Geschäftsführer war, nutzte er gewöhnlich den begrenzten

Einfluss der Verkaufsgesellschaften als Argument dafür, die Löhne

der Einrichtungshauschefs niedrig zu halten (und seinen eigenen,

kann man vermuten).

Wenn man sich die Konzernleitung anschaut, gibt es dort heute

neben Helen Duphorn noch eine Frau, Pernille Lopez, und sie ist

mittlerweile Personaldirektor von IKEA, nicht mehr Nordamerika-

chef wie früher. Wenn ein Geschäftsführer einer Verkaufsgesellschaft

schon wenig zu sagen hat, dann hat ein Personaldirektor noch viel

weniger Macht, abgesehen von gewissen administrativen Bereichen.

Bis vor zwei Jahren hatte der Konzern zwei weibliche Chefs, die einen

großen Einfluss hatten: nämlich eben Pernille, als sie noch Nordame-

rikachef war, und Josephine Rydberg-Dumont, die ja IOS-Chef war.

Aber je mehr stärkere und mächtigere Frauen Ingvar Kamprad um

sich hat, desto hartnäckiger scheint sein Widerstand zu werden.

Eine wichtige Frage in diesem Zusammenhang ist: Warum sitzen

weder Kerry Molinaro noch Petra Hesser in der Konzernleitung? Die

beiden haben nach vielen Jahren in verschiedenen Positionen defi-

nitiv eine Kernkompetenz, welche diejenige der Mehrzahl der männ-

lichen Kollegen, die dort heute sitzen, übertrifft.

Sicher sieht es von außen betrachtet so aus, als sei IKEA eine fan-

tastisch gleichberechtigte Gesellschaft. Aber man sollte ein Buch

nicht nach seinem Umschlag beurteilen.

Die Bürokratie als Adelszeichen

Die effektivste Art für einen Beamten, seine Ängste in den Griff zu

bekommen, ist es, die Zukunft vorhersagbar zu machen. Zu den Wild-

west-Zeiten IKEAs (1975–1985), als es seine Einrichtungshäuser en

gros und en détail in Deutschland, Frankreich, Holland und Belgien

baute, war ein anderes Führungsprofil gefordert. Die Expansion setz-

te Führungskräfte voraus, die selbstständig handeln konnten und

den Mut hatten, jedes Problem, das ihnen in den Weg kam, selbst zu

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Der Wind des Wandels 203

lösen. Göran Ydstrand, inzwischen Geschäftsführer bei Hemtex (der

größten Heimtextil-Kette in Nordeuropa), Janne Kjellman, inzwi-

schen Chef der IKEA-Restaurants, und Anders Moberg, der frühere

Konzernchef IKEAs, inzwischen unter anderem Aufsichtsratsvorsit-

zender und Großaktionär bei Clas Ohlson AB (einer großen skandi-

navischen Warenhauskette), sind Urtypen dieser Generation von

Chefs.

Heutzutage werden IKEAs Führungskräfte aus anderen Gründen

rekrutiert. Weil sie gute Beurteilungen haben und kompetent sind,

würden wohl viele sagen. Das stimmt sicherlich. Das Problem ist

bloß, dass mit jedem Marketingleiter oder Personalchef, der zum Ge-

schäftsführer eines IKEA-Landes gemacht wird, Tausende von unter-

stellten Einzelhandelsexperten in den Einrichtungshäusern einen

Vorgesetzen bekommen, der keine Ahnung davon hat, was Einzel-

handel bedeutet. Und der neu ernannte Geschäftsführer hat kaum

die Tausende von Stunden im Gepäck, die man braucht, um zu ver-

stehen, was kaufmännisches Denken in der Praxis bedeutet. Das Ge-

fühl für das Verhalten der Kunden und deren Wünsche, für Produkte

und Preise und das wirtschaftliche Zusammenspiel in der Praxis des

Einrichtungshauses kann man sich nur bei der alltäglichen Arbeit

aneignen. Andernfalls erwirbt man bestenfalls ein abstraktes Wis-

sen, und ein tieferes Verständnis für die Kernaktivitäten wird einem

immer fehlen.

Die Chefs der Tochtergesellschaften waren also in immer höhe-

rem Grad Beamte ohne Erfahrung in den Kernaktivitäten, und das

galt dann auch für die höchsten Führungskräfte des Unternehmens.

Anders Dahlvig war im Grunde Controller, und sobald er auf unbe-

kanntem Boden landete, nahm er das Verhalten des Controllers an.

Anders war zwar in vielerlei Hinsicht eine großartige Führungsper-

sönlichkeit, aber nur in den Bereichen, die er beherrschte. Wie wir

bereits festgestellt haben, sind die Sortimentsentwicklung und die

Einkaufsaktivitäten die Gebiete, auf denen IKEA seine Konkurrenz-

fähigkeit entwickelt. Leider zählen diese gleichzeitig zu einigen von

Dahlvigs blinden Flecken, mit denen er sich höchst ungern befasste,

und anscheinend fehlten ihm auch tiefere Erkenntnisse darüber.

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In der Konzernleitung gibt es heute nur einen richtigen Einzel-

händler, Mikael Ohlsson, der immerhin IKEAs neuer Konzernchef ist.

Die übrigen haben einen anderen Hintergrund. IOS-Chef Torbjörn

Lööf war ursprünglich ein ganz gewöhnlicher Konstrukteur, etwas

später Einkaufschef in Italien, dann Geschäftsbereichsleiter mit

zweifelhaften Erfolgen. Seine Vorgängerin Josephine Rydberg-Du-

mont hatte, wenn das überhaupt möglich ist, noch begrenztere Er-

fahrungen in den Kernaktivitäten von IKEAs wichtigster Gesellschaft,

weil sie anfänglich für Kommunikation und Werbung zuständig

war.

In diesem Zusammenhang gibt es einen noch schlimmeren Um-

stand. Hans-Göran Stennert, Ingvars Schwager, aber auch ein umju-

belter Produktentwickler und Geschäftsbereichsleiter sowie Urvater

der Badezimmer-Serie PERISKOP, wurde als Vorsitzender von IKEAs

Konzernmutter, der INGKA Holding B.V., gegen Göran Grosskopf aus-

getauscht, einen Juraprofessor, der über keinerlei IKEA-Kenntnisse

verfügt.

In einem IKEA, bei dem sowohl die Vorsitzenden, die Konzernlei-

tung wie auch die Chefs der Tochtergesellschaften aus recht blassen

Beamten bestehen, breitet sich natürlich Unsicherheit und Angst vor

dem Unbekannten aus. Zugleich wird der Gründer des Unterneh-

mens Stück für Stück aus Altersgründen an den Rand gedrängt. Das

Rezept gegen Ängste in einem vom Beamtentum betriebenen Unter-

nehmen lautet immer Bürokratie. Das Unternehmen wird nach und

nach zur Formsache gemacht, verkompliziert und kontrolliert. Die

Gleichschaltung ersetzt schnell die Vielfalt im Denken der Mitarbei-

ter. Sie wird natürlich nicht Gleichschaltung genannt, sondern Best

Practice, Quantifizierung, Messbarkeit, Führen durch Zielvereinba-

rung oder vielleicht sogar Benchmarking. Das Resultat ist, unabhän-

gig davon, wie es genannt wird, immer dasselbe: Hör auf zu denken,

hör auf, kreativ zu sein, und tu, was man dir sagt.

In IKEAs Fall überrascht wohl der völlige Mangel an Neuentwick-

lungen während der letzten Jahre am meisten. Früher war es Ingvar,

der die Entwicklung des Unternehmens vorantrieb: die Verlagerung

großer Einkaufskapazitäten gen Osten oder den Aufbau von IKEAs

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Industriegruppe Swedwood, die heute etwa 10 Prozent von IKEAs Vo-

lumen produziert. Bei allen Zweifeln war die Entscheidung, mit Rie-

seninvestitionen eine Fabrikwelt, die nicht zu IKEAs Kernkompeten-

zen gehörte, zu integrieren, sehr mutig und weitblickend. Eine wei-

tere Entscheidung (die Ingvar im Streit gegen die Einwände enger

Berater traf – sowohl vonseiten des Einzelhandels als auch seitens

der Produktion) war der Einstieg in Russland. Die Liste könnte belie-

big fortgesetzt werden. Seit sieben bis acht Jahren gibt es im Unter-

nehmen keine Neuentwicklung von strategischer Bedeutung mehr.

Nehmen Sie nur mal einen so absurden Umstand wie den, dass man

ein Einrichtungshaus in Tokio eröffnete, anstatt dreißig in China.

China ist IKEAs wichtigster Einkaufsmarkt. IKEA mag zwar zuerst in

China gewesen sein, aber es ist vor langer Zeit von verschiedenen

Konkurrenten eingeholt worden. Mit einer großen Zahl von Einrich-

tungshäusern hätte IKEA die Vorteile eines lokalen Einkaufsvolu-

mens gehabt, die es benötigt hätte, um die Konkurrenz im Keim zu

ersticken. Vorteile, die anhand lukrativerer chinesischer Einkaufs-

preise auf die restliche IKEA-Welt übertragen worden wären. So kam

es aber nicht. Die Entscheidung für eine China-Expansion erfolgte

viel zu spät und blieb viel zu defensiv.

Deshalb steigen inzwischen auch IKEAs Einkaufspreise, und es

fehlen gänzlich Pläne, wie man sie senken kann. Wenn die Preisstei-

gerungen unerträglich hoch geworden sind, wird die Frustration ex-

trem sein. Denn kommen die Lösungen nicht von Ingvar, scheinen

sie auch nicht von jemand anderem zu kommen.

Aber es sind nicht nur das Fehlen von Entwicklungen und der Ein-

zug der Ordnungshüter in die Führungsspitze, die IKEA geschadet

haben. Ein weiteres typisches Symptom der Bürokratie ist das Miss-

trauen. Ein Misstrauen gegen alles, was von der Norm abweicht, Men-

schen gegenüber, die zu temperamentvoll und selbstständig sind

und die Integrität besitzen – welche die absolut schlimmste Bedro-

hung des Beamtentums ist. Dies alles wird mit Misstrauen behan-

delt.

Der herausragendste Vertreter dieser Entwicklung war natürlich

Ingvar Kamprad selbst. Nichts von dem oben Beschriebenen hätte

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ohne seine ausdrückliche Zustimmung geschehen können. Wenige

Menschen sind sich so intensiv ihrer selbst und auch ihrer Umwelt

bewusst wie Kamprad. Ich selbst habe ihm die Frage nach der Aus-

breitung der Beamtenherrschaft vor einigen Jahren gestellt, als wir

uns frühmorgens auf einen Kaffee an seinem runden Tisch im zwei-

ten Stock in Blåsippan trafen. Seine Reaktion war, dass er die Frage

mit keinem Wort und keiner Miene kommentierte, sondern stattdes-

sen sehr gewandt das Thema wechselte. Die plausibelste Erklärung

für die Ausbreitung der Bürokratie bei IKEA, von der Ingvar immer

behauptet hatte, dass er ihr eingeschworener Feind sei, ist, dass sie

das Unternehmen für ihn deutlich leichter handhabbar und vorher-

sehbar machte. Man könnte auch sagen, dass die früher so beträcht-

lichen Entwicklungen auf einen echten Nullpunkt herunterge-

schraubt wurden, damit sie zum Alter des Gründers passen. Vielleicht

kann man das verständlich finden, wenn nicht zwei Dinge zu beach-

ten wären. Ein immer geringeres Entwicklungstempo bei IKEA wird

früher oder später die Eintrittskarte für merklich aggressivere Kon-

kurrenten sein. Während der 80er und 90er Jahre entwickelte sich

IKEA zu dem, was wir heute kennen. Damals wurden die großen

Schritte gemacht. Sicher eröffnet IKEA auch heute noch jedes Jahr

massenhaft Einrichtungshäuser, aber alle sind bis ins kleinste Detail

gleich. Das ist keine Entwicklung in der eigentlichen Bedeutung des

Wortes, sondern Aktivität. Aber es ist die Entwicklung und nicht die

Aktivität, die Konkurrenzvorteile schafft.

Das andere ist, dass das Unternehmen durch dieses Handeln zu

einem ewigen Leben unter einer feuchtkalten Decke bürokratischer

Passivität verdammt ist. Wenn Ingvar Kamprad erst einmal abtritt,

wird er von seinen Söhnen samt einer Handvoll ergrauter Beamten-

Eminenzen ersetzt werden. Keiner, absolut keiner aus dieser Gruppe

hat das Talent oder die Erfahrung – oder genügend Krankheitsein-

sicht –, die Decke von IKEA fortzuziehen und das wohltuende kreati-

ve Licht wieder hineinzulassen.

Ordnungsliebende werden vielleicht einwenden, dass es dem Un-

ternehmen IKEA trotz seiner Beamtenherrschaft, trotz Ingvars Al-

terns und der neuen Generation von Führungskräften doch blen-

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dend geht. Dieser Einwand ist richtig, aber mein Argument ist, dass

alle Fundamente der IKEA-Maschine und seiner Kultur, die diese gro-

ßen Gewinne schaffen, vor 20 bis 30 Jahren gelegt wurden. Kein Un-

ternehmen kann langfristig betrachtet erfolgreich bleiben, wenn

sich die Maschine und die Kultur hinter dem Unternehmen nicht

ständig weiterentwickeln.

Misstrauen gegen das Andere

IKEA hat seine Neugierde immer mit einem Misstrauen gegen das

Unbekannte gepaart. Die Expansion der Einrichtungshäuser in West-

europa in den 70er und 80er Jahren nahm vergleichsweise lange Zeit

in Anspruch, und die Schweden dominierten noch länger den Betrieb

dieser Unternehmungen. In großen IKEA-Ländern wie zum Beispiel

Großbritannien oder Italien ist das auch weiterhin der Fall. Auf glei-

che Weise erhalten die Asiaten nur Nebenrollen bei IKEAs Aktivitäten

in Asien. Warum?

Das Verhalten kann mit einem einzigen Wort erklärt werden:

Misstrauen. Aber hier handelt es sich um ein Misstrauen, das tatsäch-

lich in der småländischen Erde wurzelt und das Kamprad von Anfang

an begleitete. Leute, die nicht aus der Gegend um Älmhult kommen,

sind in seinen Augen alle etwas suspekt. Ich übertreibe jetzt nicht.

Sein erster Konzernchef war ein Bauernsohn aus Dihult bei Älmhult,

und er wurde angestellt, weil er ein guter Handballspieler war. Sein

zweiter Konzernchef stammt tatsächlich aus der Provinz Schonen,

genau wie einige seiner anderen engsten Mitarbeiter. Aber ansons-

ten ist Ingvars Blick in die Welt von tiefem Misstrauen geprägt.

Ich glaube, Ingvars Weltbild ist, dass es im Grunde nur die Bluts-

bande sind, denen man vertrauen kann. Ansonsten sind nur richtige

Schweden okay und darunter eigentlich nur Småländer aus Älmhult

und Umgebung. Es gibt keine kompetenten und vertrauenswürdi-

gen Frauen auf der Welt, man kann nur auf Männer zählen. Genauso

habe ich das, was ich gesehen und gehört habe, verstanden.

Als mein Nachfolger für die Assistentenposition ernannt werden

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208 Die Wahrheit über IKEA

sollte, war zum ersten Mal eine Frau im Gespräch. Männern ganz

oben zufolge, die dem Gründer am nächsten stehen, scheiterte sie

daran, dass »Ingvar niemals eine Frau akzeptieren wird«. So wie bei

der Besetzung aller Schlüsselpositionen im Konzern hat Ingvar im-

mer das letzte Wort bei den Kandidaten, aber die Vorschläge kom-

men von anderen. Vor kurzem sollte der Assistent erneut ausgewech-

selt werden. Der Name eines überaus kompetenten Mitarbeiters, der

Schwede ist, aber asiatische Wurzeln hat, wurde zur Sprache gebracht.

Eine kompetentere Person mit einem stärkeren Hintergrund und

dem richtigen Alter gab es nirgends im Konzern. Dennoch fiel der

Name schnell weg, mit der Begründung, dass Ingvar besser mit ei-

nem anderen Kandidaten zusammenpassen würde. Dies, obwohl

jener sich in keiner Weise mit dem Erstgenannten messen konnte,

wenn es um Erfahrung, Kompetenz und Begabung ging. Ich weiß na-

türlich nicht genau, was ihn zu Fall brachte. Aber eine Sache weiß ich:

Der Endkandidat ist ein großer, blonder und blauäugiger, schwedi-

scher, protestantischer und heterosexueller Mann, genau wie ich

und alle Assistenten vor uns.

Eine Sache möchte ich betonen. Anders Dahlvig war der erste und

schlimmstenfalls der letzte Konzernchef IKEAs, der die Frage der

Vielfalt vorantrieb. Er stellte Josephine Rydberg-Dumont als IOS-

Chefin, de facto die Nummer zwei im Konzern, ein und bekam also

Ingvars Einverständnis dafür. Anders machte Pernille Lopez zur

Nordamerikachefin. Damit hatte IKEA zwei Frauen in der Konzern-

leitung. Josephine, die eine dynamische und rührige Person ist, mo-

delte die IKEA of Sweden AB um, bis sie die meisten Vorurteile bei

Blåsippan, beim Einkauf und der Distribution überwunden hatte.

Die Schlüsselfiguren von ganz IKEA wurden von einer amerikanisch-

israelischen Kollegin, Sari Brody, in Fragen der Vielfalt ausgebildet.

Sie war eine Expertin auf dem Gebiet des Diversity Managements

und fesselte uns mit ihrem enormen Charisma. Das war ein IKEA, bei

dem Geschlecht, ethnische Herkunft, Hautfarbe, Religion oder Sexu-

alität nicht mehr länger ein Hindernis für die Entwicklung waren,

sondern ein Gewinn. Bei dem Vielfalt, also nicht Quotierung, Voraus-

setzung bei der Zusammensetzung einer Führungsgruppe war.

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Irgendwo dort stockte diese ungemein willkommene Entwick-

lung. Als Anders für die Führung ein Grundsatzdokument über die

Vielfalt verfassen sollte, erzwang Ingvar eine Veränderung des

Schriftstücks. Ich weiß nicht genau, wo Ingvar bei dieser Frage steht,

aber ich ahne es. Und ich weiß, was seine Söhne Jonas und Peter Kam-

prad in der Frage denken.

»Ich habe nichts dagegen, sogar einen Neger einzustellen«, so

spöttisch drückt Peter Kamprad es in der Regel aus, sobald die Sache

zur Sprache kommt. Dann probiert er den Ausdruck noch weitere

Male, mal scherzhaft, mal im vollen Ernst. Mindestens drei Mal habe

ich das erlebt. Wohl nie hat mich eine Äußerung eines Vorgesetzten

so schockiert. Für mich hat das schwedische Wort »svarting«, das er

verwendete, denselben ungeheuerlich rassistischen Gehalt wie das

Wort »Nigger« im Englischen. Dann fügte er hinzu: »Wartet nur, bis

wir Anders Dahlvig los sind, dann können wir solchen Scheiß auslüf-

ten. Vielleicht ist das kein so großer Fehler mit den Negern, aber

trotzdem.«

Ich spreche von dem Mann, der IKEA von seinem Vater überneh-

men soll: IKEAs Kronprinz und künftiger Alleinherrscher. Sein Bru-

der Jonas lacht etwas unsicher mit seinem Bruder. Wie die Ironie des

Schicksals es will, ist Jonas’ Frau aus dem Iran. Tausende von IKEA-

Mitarbeitern haben eine andere ethnische Herkunft, Hautfarbe und

Religion oder Sexualität als die Brüder Kamprad. Man kann sich fra-

gen, wie es ihnen im IKEA der Brüder gehen wird.

Als ich als Geschäftsführer von IKEA GreenTech AB einen stellver-

tretenden Geschäftsführer einstellen sollte, musste diese Angelegen-

heit erst von der damaligen Projektgruppe erörtert werden, danach

von der Führung. Ich berichtete, dass ich eine Frau einstellen wolle,

weil die Branche übertrieben männlich dominiert war, und ich sah

die Vielfalt kurzfristig als einen Gewinn. Die infrage kommende Frau

sollte wirtschaftlich bewandert und zumindest einen technischen

Studienabschluss haben. Kaum war ich mit meinen Ausführungen

fertig, da wurde ich verbal von allen im Raum Anwesenden angefal-

len. Am schlimmsten waren Peter Kamprad und der designierte Vor-

sitzende Göran Lindahl. Streng juristisch war es keine Sitzung der

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Führung und Lindahl auch nicht ihr Vorsitzender, weil die Gesell-

schaft noch nicht gegründet war.

»Nein, du sollst nach Kompetenz einstellen«, brüllte Lindahl

hochrot im Gesicht und drohte mit dem Finger.

»Glaubst du denn, dass es keine kompetenten weiblichen Techni-

ker gibt?«, fragte ich.

Das war das erste Mal, dass ich fühlte, wie der Stuhl unter mir zu

wackeln begann und dass meine Tage bei IKEA gezählt waren. Auch

der schwedische Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband Svenskt Nä-

ringsliv fordert, jemanden nur nach seiner Kompetenz einzustellen

und von der Vielfalt völlig abzusehen. Das ist meiner Meinung nach

eines der geschmacklosesten Argumente dieser Organisation, weil es

bedeutet, dass das Glasdach nicht nur dauerhaft gefestigt, sondern

auch mit bruchsicherem Glas verstärkt werden soll. Wie dem auch

sei, es wurde eine Frau, und als sie erst einmal angefangen hatte,

waren die Alten außer sich vor Freude.

Eine andere Art, die Veränderungen bei IKEA zu beschreiben, ist

es, die Besetzung der Chefpositionen der letzten Jahre, die von tiefem

Misstrauen zeugen, anzuschauen. Als der frühere Einkaufschef von

IKEA, der Schone Sven-Olof »Kulan« Kulldorff, aufhörte, wurde er

durch Göran Stark ersetzt. Kulldorffs Erfolg als Einkaufschef war na-

hezu 100-prozentig. Kamprad und Moberg hatten den früheren Lan-

deschef von Holland für diesen wichtigen Posten handverlesen. Der

Diplomingenieur Kulldorff war klug genug, sein erstes halbes Jahr

auf der Schulbank zu verbringen. Er reiste ganz allein zu jedem Han-

delsbüro und lernte sein neues Revier von Grund auf kennen. Die

Erfolge ließen nicht auf sich warten, denn sein Gehör für die Bedürf-

nisse der Organisation war groß, wie auch deren Loyalität ihm gegen-

über. Kein Einkaufschef, weder vor noch nach ihm, hatte solch eine

enorme Bedeutung sowohl für die Mitarbeiter als auch für IKEAs

Wettbewerbsfähigkeit.

Göran Stark war dagegen überhaupt keine aufstrebende Nach-

wuchskraft, und ihm fehlte eine akademische Ausbildung. Er bekam

den Job eher, weil er ihn wollte und weil es keinen anderen in einem

Unternehmen mit 100 000 Angestellten gab. Aber vielleicht vor al-

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lem deshalb, weil er aus Älmhult stammte. Möglicherweise reichen

diese Meriten nicht, wenn man bedenkt, dass er allein für Einkauf

und Logistik in einem Konzern verantwortlich ist, der jedes Jahr eine

Viertelbillion Schwedische Kronen umsetzt. Mein Argument ist

nicht, dass Göran gescheitert ist, denn das ist er nicht. Das Problem

ist, dass er keinen Erfolg hat, und das ist schlimm. IKEAs Einkaufs-

preise sind während der Zeit, in der Göran am Ruder war, ständig

gestiegen. Nicht ein einziger Gedanke von strategischem Wert, was

den Einkauf betrifft, ist während dieser Jahre entwickelt worden. Chi-

nas Binnenland bleibt unerreichbar. Produkte in Russland zu produ-

zieren und zu exportieren lässt sich nicht machen, unabhängig da-

von, wie viele Milliarden man hineinpumpt. Das Resultat ist also,

dass die interne Preisentwicklung ständig in die falsche Richtung

geht. Je mehr IKEA auf dieser Seite verliert, desto weiter voran bewe-

gen sich die Konkurrenten.

Zu Görans Verteidigung muss jedoch gesagt werden, dass er einige

bedeutende Lösungen in der Logistik eingeführt hat, welche die Lie-

ferungen des wichtigsten Sortiments an die Einrichtungshäusern

gesteigert haben.

Der schwerwiegendste Fehler ist meiner Meinung nach, wie er Po-

sitionen besetzt. Die Supply Chain, die Lieferkette, ist Starks Bereich

bei IKEA. Dort gibt es in der Regel gar keine Frauen in wichtigen Po-

sitionen. In der Führungsgruppe der Supply Chain, also dem höchs-

ten operativen Organ für Einkauf und Logistik von ganz IKEA, sitzen

nur Männer. Aber es kommt noch schlimmer. Die meisten dieser

Männer stammen aus dem kleinen Älmhult. Drei von ihnen gingen

in dieselbe Klasse auf der Grundschule, und eine bedeutendere for-

melle Ausbildung als diese haben sie, soweit ich weiß, nicht.

Sogar wenn wir uns in der IKEA-Hierarchie eine Ebene hinaufbe-

wegen, ist das Bild dasselbe. Die Einkaufs- und Logistikfunktionen

unterstehen IKEA of Sweden AB und damit dem IOS-Chef. Zu Jose-

phine Rydberg-Dumonts Zeit als Chefin war die IOS-Führungsgruppe

ein Organ, das die Vielfalt in der Organisation und der Gesellschaft

gut reflektierte. Deshalb konnten Entscheidungen mit einer umfas-

senden Erfahrung und aus einer Reihe verschiedener Blickwinkel auf

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212 Die Wahrheit über IKEA

das Leben getroffen werden. So sind zum Beispiel 80 Prozent aller

IKEA-Kunden Frauen. Josephines Führungsgruppe bestand jeden-

falls zur Hälfte aus Frauen.

Während Josephines Zeit wurde bei allen offiziellen Anlässen bei

IOS Englisch gesprochen. Torbjörn Lööf, ihr Nachfolger, ist gebürti-

ger Älmhulter mit dem gymnasialen Hintergrund des zweijährigen

Technik-Zweigs. Sein Englisch ist ein mittelmäßiges bis akzeptables

Schwenglisch. Zu seiner Führungsgruppe zählen nur eine Frau, die

sicherheitshalber zudem aus Älmhult ist, und ein Nicht-Schwede.

Um die Beschlussfassung zu erleichtern, wurde eine spezielle strate-

gische Konstellation gebildet, in die der Nicht-Schwede nicht eingeht,

weshalb man alle Angelegenheiten in einem guten Småländisch lö-

sen kann. Die Person, die in dieser strategischen Konstellation am

stärksten abweicht, tut dies aufgrund ihrer Herkunft – sie kommt aus

Tranås im nördlichen Småland.

Die Gruppe, von der wir reden, muss sämtliche großen IKEA-Ent-

scheidungen, welche den Einkauf, die Logistik und das Sortiment

weltweit betreffen, lösen. Fragen etwa, wie groß das Sortiment sein

soll, welche Produkte es umfassen soll, was sie im Einkauf kosten

dürfen und was sie kosten, wenn man sie im Einrichtungshaus, egal

wo, verkauft. Mit anderen Worten wird auch IKEAs Gewinn von die-

ser Gruppe definiert. Über eine halbe Million Mitarbeiter bei IKEA

und bei den Lieferanten weltweit sind in Bezug auf ihren Lebensun-

terhalt inzwischen direkt abhängig von deren Können.

Offensichtlich ging man nicht davon aus, dass irgendein Kollege

aus einem anderen IKEA-Land mit einer etwas anderen Sichtweise

und einem anderen Hintergrund in dieser Konstellation etwas hätte

beitragen können, und sei es nur ein wenig. Etwas populistisch wird

gewöhnlich über die Wahl zwischen Vielfalt und Einfalt gesprochen.

Meine Sorge ist, dass die Einfalt zur Konzernstrategie erhoben wird,

dort, wo IKEAs mächtigste Gesellschaft sitzt, die IKEA of Sweden AB.

Bekanntlich neigen Entscheidungen kaum dazu, besser zu werden,

wenn alle rund um den Tisch ähnlich denken. Im Gegenteil gingen

gerade in einer solch selbstherrlichen und inzestuösen Gesellschaft

Unternehmen, die deutlich größer als IKEA waren, unter. Dagegen ist

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das Argument für die Förderung der Vielfalt, die Entscheidungen im

Unternehmen zu bereichern und zu verbessern. Aber irgendwo ent-

lang des Wegs scheinen deutlich mehr Leute als nur Kamprad und

seine Söhne die Einfalt zur Konzernstrategie erhöht zu haben.

Wenn Ängste zu regieren beginnen

Dass IKEA sich in fundamentalen Fragen wie der Vielfalt rückwärts

und nicht vorwärts bewegt, hat nur eine Erklärung: Ingvar will nicht.

Damals zum Millenniumswechsel, als er sich von Anders Dahlvig

überreden ließ, Josephine Rydberg-Dumont hereinzulassen, geschah

dies vermutlich, weil Dahlvig als Konzernchef neu war. Eine lange

Reihe von Kardinalfragen war bereits hin und her gewälzt worden,

und Ingvar erkannte, wie töricht ein weiteres Veto gewesen wäre.

Seither ist der Gründer deutlich älter im Geiste geworden. Er sorgt

sich vor seinem Tod und dabei im Wesentlichen davor, was mit sei-

nem geliebten IKEA geschehen soll. Seine Söhne sind im Unterneh-

men vorangelassen worden, als Vorbereitung auf das Unausweichli-

che. Aber darüber hinaus haben Ingvars Ängste IKEA während der

letzten Jahre steuern dürfen. Ängste, die ihn nach hinten schauen

ließen anstatt nach vorn. In Richtung alter Einkaufsmärkte anstelle

in Richtung neuer. Zu alten Getreuen und nicht auf neue. Auf alte,

seit Langem ausrangierte Produkte statt auf neue.

Schon als Ingvar vor über zehn Jahren den Konzernchef auswech-

seln wollte, wurde diese Sichtweise deutlich. Als Anders Moberg

zwölf Jahre zuvor als Konzernchef ausersehen worden war, im Alter

von nur 35 Jahren, war das von der Umwelt als gewagte Entscheidung

angesehen worden. Viele der alten Garde hatten sich übergangen

gefühlt. Sicher, Moberg war aus Älmhult gewesen, aber er hatte da-

rüber hinaus Großtaten für IKEA Frankreich vollbracht. Anders Dahl-

vig, der Moberg nachfolgte, war überhaupt nicht so kontrovers. Dahl-

vig war etwas über vierzig und hatte seine Leistungen bei IKEA Groß-

britannien gebracht. Aber vor allem war er der alte Assistent von

Ingvar, und man meinte, dass er wie wenige andere die Aufmerksam-

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keit des Gründers hätte. Die logischere Wahl, objektiv gesehen, wäre

trotz allem Mikael Ohlsson gewesen, der zu jener Zeit Geschäftsfüh-

rer der IKEA of Sweden AB war. Der Mann, der IKEAs wichtigste Ge-

sellschaft zu Höhen geführt hatte, von denen niemand geglaubt

hatte, dass sie möglich seien. Mikael kannte sich aufgrund seines

Hintergrunds im Einzelhandel sowohl in Retailfragen als auch im

Einkauf, in der Logistik und im Sortiment besser aus als Dahlvig, der

hauptsächlich Controller mit einigen Jahren Erfahrung in einer Ein-

zelhandelsgesellschaft war. Aber die Ursache dafür, dass Ohlsson

trotz seines deutlich überlegeneren Lebenslaufs abgelehnt wurde,

war, dass er eine eigene Meinung hatte, die er gerne äußerte und,

wenn es sein musste, mit Bravour verteidigen konnte. Dass er nun

seit dem 1. September 2009 Konzernchef ist, kann nur damit erklärt

werden, dass er in den letzten zehn Jahren im Exil gesessen und Bu-

ße getan hat. Die Frage ist, wie eine so hoch begabte und integre Per-

son wie Ohlsson sich auf dem schmalen Weg wird halten und der

Familie Kamprad zu Diensten sein können, unabhängig davon, wie

unsinnig die Instruktionen auch sein werden.

Julie Desrosiers war ohne Zweifel die logische Nachfolgerin von

Josephine Rydberg-Dumont als Geschäftsführerin für die IOS AB,

und sie war ganz zu Recht sowohl deren als auch Dahlvigs erste Wahl,

die Ingvar präsentiert wurde. Mit ihrem glänzenden Können schrieb

Julie IKEA-Geschichte, als sie IKEA Schlafzimmer entwickelte, sowohl

was Design und Funktion als auch niedrige Preise anging. Mit Aus-

nahme von IKEA Küche, das von Hans-Åke Persson und Pelle Karls-

son entwickelt wurde, ist niemand anderem die Großtat gelungen,

einen so großen Geschäftsbereich in der Art und Weise aufzuziehen,

wie sie es machte, und eine langfristige Verkaufs- und Gewinnsteige-

rung zu erzielen. Julie hatte alles: Qualifikationen, Führungsstärke,

den Respekt der Kollegen, Wissen und diese Intuition für die Sorti-

mentsentwicklung, die gewöhnlich Brillanz genannt wird. Und sie

wollte.

Dennoch lehnte Ingvar sie zugunsten eines schwächeren und un-

sichereren Kandidaten, Torbjörn Lööf, ab. Warum? Die Antwort ist

eigentlich klar: Sie ist eine Frau und sie ist eine Frankokanadierin. Er

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ist ein Mann und stammt aus Älmhult. Dass ihr Schwedisch eigent-

lich besser ist als Lööfs, bedeutet in diesem Zusammenhang nicht so

viel.

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Kapitel 10

Der reichste Mann der Welt – ein Lügner?

Was es bedeutet, die Wahrheit zu sagen

Während der 80er Jahre, mitten im champagnerprickelnden Yuppie-

wahn, tauchte ein Mann mit dem merkwürdigen Namen Refaat el

Sayed als neuer Senkrechtstarter und Liebling am schwedischen

Wirtschaftshimmel auf. Er war ein wenig wie das hässliche Entlein

unter den Direktorenschwänen im Weiher, weil er sich nicht nur mit

einer ungewöhnlichen Sache beschäftigte – dem Rohstoff für die Her-

stellung von Penicillin –, sondern auch Ägypter war. Schnell wurde

er so groß, dass er sogar eine Audienz beim König des Wirtschaftsle-

bens höchstselbst erhielt, der Volvo-Legende P. G. Gyllenhammar.

Dann war Schluss.

El Sayed erweckte den Eindruck eines kompetenten Geschäfts-

mannes. Aber er beging einen Fehler: Er log. Er setzte sich einen Dok-

torhut auf, den er nicht hatte. Der Absturz von den goldenen Korri-

doren der Macht war tief.

Der Rechtsfall Refaat el Sayed wurde von den Dozenten an der Uni-

versität in Uppsala oft erwähnt, als ich dort studierte. Sie betonten

entschieden, dass die Lüge für Sayeds Fall verantwortlich war. Aber

wer glaubt einen Moment lang, dass Schwedens restliche Direktoren

die größten moralischen Vorbilder bei der Frage nach Ehrlichkeit

und Ethik seien? Das Beispiel Refaat zeigt, wie wichtig es ist, sich an

die Wahrheit zu halten.

Wie sieht es in dieser Hinsicht mit Ingvar Kamprad aus? Warum

beharrt er so sehr darauf, nicht der reichste Mann der Welt zu sein?

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218 Die Wahrheit über IKEA

Wenn die Lüge zur Wahrheit erhoben wird

»Das ist eine Lüge und eine verdammte Erfindung. IKEA gehört seit

Langem einer Stiftung, und weder ich noch meine Familie bekom-

men eine Krone raus«, sagte Ingvar Ende 2008 der Wirtschaftszei-

tung Dagens Industri.

Dieselbe Botschaft hat er, solange ich mich erinnern kann, jahr-

aus, jahrein vor unzähligen Menschen – seinen 150 000 Mitarbei-

tern, allen Lieferanten, der Öffentlichkeit in Schweden und andern-

orts – wiederholt.

Als Kamprad und sein Jurist Hans Skallin das ungeheuer komple-

xe Netz von Unternehmen und Stiftungen organisierten, die zur

Kamprad-Sphäre wurden – den IKEA-Konzern (der aus den Einrich-

tungshäusern, allen Lagern, dem Einkauf und der IKEA of Sweden AB

besteht) und Inter IKEA (das die Marke IKEA besitzt) –, ging es darum,

eine bessere Kontrolle über das Unternehmen sowie den Geldfluss

zu bekommen und den Nachlass zu kontrollieren. Am allerwichtigs-

ten aber war, den Einblick in das Unternehmen zu verhindern. Die

Fassade, die jede Einsicht von außen verhinderte, wurde hauptsäch-

lich durch einen weiteren Komplex von Unternehmens- und Stif-

tungsstrukturen geschaffen, der für Weltklasse gehalten wird. Hinter

diesen Mauern konnten dann Machtbalancen zwischen den ver-

schiedenen Teilen des Unternehmens kontrolliert und gesteuert

werden. Kein Teil durfte zu mächtig werden. Machtkämpfe und Span-

nungen waren in der Architektur der IKEA-Burg eingebaut, und Ing-

var konnte ganz in Ruhe und ohne Einmischung von außen die Erb-

teilung regeln, also die Frage, welcher seiner Söhne nach seinem Tod

die äußerste Macht erhalten sollte. Wer Alleinherrscher des Imperi-

ums werden sollte. Schließlich ermöglichten die hohen Mauern, dass

der Geldfluss vollständig von Ingvar kontrolliert werden konnte.

Noch dazu konnte er ohne lästige Fragen den meisten Steuerbehör-

den der Länder, in denen sein Imperium tätig war, ausweichen, in-

dem er mit dem Geld zwischen der Grossistengesellschaft, der Han-

dels- und Importgesellschaft, der Einzelhandelsgesellschaft und der

raffinierten holländischen Stiftungskonstruktion dribbelte.

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Der reichste Mann der Welt – ein Lügner? 219

Erneut zeigen sich hier die beiden grundlegenden Antriebskräfte

Kamprads. Die Sorge, dass irgendjemand in dem herumstochern

wird, was ihm gehört, oder es einfach nur verstehen wird, lässt ihn

eine Gesellschaftsstruktur schaffen, die so komplex ist, das kein Au-

ßenstehender sie begreifen oder auch nur einen Einblick bekommen

kann. Das Misstrauen gegenüber allen in seiner Nähe treibt ihn dazu,

die Rolle des Alleinherrschers anzunehmen und eine Kommando-

struktur zu schaffen, in der er und nur er bestimmt.

Dass Ingvar Kamprad mit großem Geschick die Sortimentsent-

wicklung lenken kann, ohne sich eigentlich in das operative Geschäft

zu mischen, ist bereits festgestellt worden. Wenn es um Fragen von

entscheidender Bedeutung für IKEA und die Kamprad-Sphäre geht,

bestimmt Ingvar im Allgemeinen alles, genauso, wie er bei IKEAs

Führung, der INGKA Holding B.V., alles bestimmt, ohne dass er über-

haupt reguläres Mitglied ist, denn sein Alter verbietet das nach nie-

derländischem Recht. Außerdem werden alle Menschen in seiner

näheren Umgebung im besten Fall zu Hilfskräften und im schlimms-

ten Fall zu reinen Marionetten reduziert. Das heißt, dass es keiner

von ihnen mit Ingvar aufnehmen kann und dass keiner überhaupt

nur darüber nachdenken sollte, gegen ihn anzugehen, wenn er den

Job behalten will. Tut man dies, so bekommt man sofort den Lauf-

pass, wie in dem Fall, als das Schwergewicht Bengt Larsson Kamprads

Sohn Mathias nicht als Landeschef einstellen wollte. Ingvar griff über

seinen Konzernchef Anders Dahlvig ein, und Larsson verschwand.

Wie eine Ironie des Schicksals war Bengt während vieler Jahre An-

ders’ Mentor gewesen und die beiden standen sich nah.

So funktioniert es

Die komplexe Gesellschaftsstruktur wird hier etwas vereinfacht und

in Kürze beschrieben.3 Im Wesentlichen besteht die Kamprad-Sphäre

3 Diese Fakten entstammen unter anderem einem Artikel aus The Economist vom

11. Mai 2006.

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220 Die Wahrheit über IKEA

aus zwei großen und voneinander unabhängigen Konzernen, Inter

IKEA (Inter) und dem IKEA-Konzern (IKEA). Dass ich Inter bisher

kaum erwähnt habe liegt daran, dass viele von IKEAs Schwergewich-

ten der Auffassung sind, Inter IKEA sei eigentlich nur ein finanzielles

Konstrukt für Ingvar, um Geld zu verdienen und Steuern zu vermei-

den. Inters einziger großer Besitz ist die Marke IKEA. Um das Marken-

zeichen auf seinen Einrichtungshäusern anwenden zu dürfen, muss

IKEA eine Abgabe von 3 Prozent des Jahresumsatzes an Inter bezah-

len. Das hört sich nach sehr wenig an, aber auf der Grundlage des

derzeitigen Umsatzes handelt es sich um circa 700 Millionen Euro

pro Jahr. Verglichen damit erzeugen die Handbücher und anderes,

was Inter produziert, sehr wenig Mehrwert.

So, wie die INGKA Holding IKEAs Muttergesellschaft ist, hat Inter

seine Muttergesellschaft in der Inter IKEA Holding. Diese Firma ist

in Luxemburg registriert. Sie gehört ihrerseits einer Gesellschaft glei-

chen Namens auf den Niederländischen Antillen, die einer Stiftung

auf Curaçao gehört und von dieser betrieben wird. Und in der Karibik

sind die Gesetze passenderweise so, dass die Personen hinter einem

Trust (einer angelsächsischen Stiftungskonstruktion) anonym blei-

ben können. Es sind nicht nur die Gewinne von Inter, die über die

Karibik auf obskure Konten lichtscheuer Eigentümer geschleust wer-

den. Die Stiftungen und Trusts hinter IKEA betreiben genau dasselbe

Spiel.

2004 hatten die beiden Konzerne dem Geschäftsbericht zufolge

ein Vermögen von 11,9 Milliarden Euro. IKEA bezahlte Inter in diesem

Jahr 800 Millionen Euro, den größeren Teil davon als Abgabe für das

Markenzeichen. Insgesamt bezahlten beide Konzerne zusammen

19 Millionen Euro an Steuern, das sind 3,4 Prozent auf einen Gewinn

von 553 Millionen Euro. Eine Stiftung wie auch ein Trust beruhen

bekanntlich auf einer Stiftungsurkunde, einem einfach gehaltenen

Dokument über die Ziele der Stiftung und deren Statuten, also die

allgemeinen Zwecke und die Art der Tätigkeit. Man kann in diese

Urkunde oder Stiftungsordnung eigentlich alles schreiben, wozu

man Lust hat, solange es nicht gegen das Gesetzt verstößt. Und hier

kommen wir zum Witz der Sache. Ingvar und Hans Skallin müssen

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Der reichste Mann der Welt – ein Lügner? 221

schnell eingesehen haben, dass der Gründer auf diese Weise zwei

Fliegen mit einer Klappe schlagen kann. Wenn Kamprad den Urkun-

den zufolge jedes Vorstandsmitglied in diesen Schlüsselstiftungen

und Trusts ein- und absetzen kann, hat er de facto die absolute Macht

über sein Geld. Von außen sieht es natürlich so aus, als ob die Stif-

tungen oder Trusts von einer Handvoll Juristen geleitet würden, aber

sie sind dort genauso Marionetten wie jedes Mitglied von IKEAs Füh-

rung. Denn Ingvar und Skallin haben die Stiftungsordnung so for-

muliert, dass Kamprad zu jeder Zeit die absolute Macht besitzt. Und

weil er die Stiftung und die Stiftungsführung kontrolliert, kontrol-

liert er auch jeden Euro, der in die Stiftung fließt. Für Ingvar ist das

noch besser. Er hat ja angegeben, welchen Weg das Geld nach der

Zwischenlandung auf Curaçao nehmen soll. Wer sagt, dass es nicht

auf einem Kamprad-kontrollierten Konto in der Schweiz landet, im

bestmöglichen Abstand zu seinem Haus und den Steuereintrei-

bern?

Insgesamt müsste Ingvar Kamprad mehrere Hundert Milliarden

Schwedische Kronen durch oder über all diese Stiftungen kontrollie-

ren, wenn man von IKEAs Gewinnentwicklung der letzten 10 bis 20

Jahre ausgeht (100 Milliarden Kronen entsprechen circa 10 Milliar-

den Euro). Rechnet man über diese Zeit außerdem einen moderaten

jährlichen Vermögenszuwachs von mindestens 10 Prozent hinzu,

dann wird der Betrag gigantisch. Da ja Kamprad die höchste Macht

in diesem feinmaschigen Netz hat und er kontrollieren und beschlie-

ßen kann, was mit jedem Cent geschieht, ist auch das Geld in jeder

rechtlichen wie moralischen Bedeutung seins.

Ein Vorbild

Die Stiftungsstrukturen, durch die Ingvar die Gewinne von IKEA

siebt, sind Kinder desselben Geistes, eine undurchdringliche Fassa-

de. Deshalb kann Ingvar jedem Journalisten gelassen ins Gesicht lü-

gen und sagen, dass er oder seine Familie nicht eine Krone bekom-

men. Sowohl die schwedische Wirtschaftszeitung Realtid als auch das

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Magazin The Economist haben mutige Versuche unternommen, die

Wahrheit herauszubekommen, scheiterten aber an der Komplexität

und der raffinierten Lüge, dass die Stiftungen Geld für wohltätige

Zwecke spenden. Sicher sind sie auch wohltätig, aber wir reden hier

von wenigen Promille des gesamten Kapitals.

Ich meine, der Grund dafür, dass Ingvar den wahren Sachverhalt

nicht zugibt, ist, dass sein ganzes – und IKEAs – Image zerbrechen

würde. Wenn der einfache Habenichts Kamprad ganz plötzlich zuge-

ben würde, der reichste Mensch der Welt zu sein, dass er also selbst

über sämtliches Geld verfügt, für das IKEAs 150 000 Mitarbeiter und

1 400 Lieferanten Tag und Nacht schuften, um es zu erwirtschaften,

dann würde er sich wohl unmöglich machen, sowohl vor den Mitar-

beitern als auch vor den Lieferanten.

Für jeden Hunderter (exklusive Mehrwertsteuer), für den man bei

IKEA einkauft, gehen zuerst ungekürzt 3 Euro über Inter IKEA in sei-

ne Taschen. Der Nettogewinn von 10 Prozent des Umsatzes, also 10

Euro, geht auch weiter an ihn. Ein Teil davon wird in den Konzern

reinvestiert, also bleiben von jedem Hunderter knapp 10 Euro für

Ingvar und seine drei Söhne. Als Lieferant IKEAs fragt man sich na-

türlich, warum man gezwungen sein soll, so niedrige Preise zu hal-

ten, nur um den reichsten Mann der Welt und seine Jungs zu mäs-

ten.

Ist es nicht der Grundgedanke des Kapitalismus, dass ein Unter-

nehmer ordentlich Geld mit der Idee verdienen können soll, die er

verwirklicht? Durchaus. Das Problem entsteht erst, wenn man ab-

streitet, dass man überhaupt irgendwelches Geld verdient. Wenn

man behauptet, dass IKEA niemanden mästet, außer die vielen Men-

schen, denen man dient. Dass Ingvar und sein IKEA im Unterschied

zu den börsennotierten Gesellschaften und »Dschungelkapitalis-

ten« (Ingvars Wort) von einer sozialen Mission getrieben werden,

»die nur vielen Menschen helfen möchte, mit schönen Möbeln zu

erschwinglichen Preisen«, und nichts anderes. Wenn du drei Jahr-

zehnte lang diese Rolle einnimmst, die Mitarbeiter mit niedrigen

Löhnen und die Lieferanten mit niedrigen Preisen unter Druck setzt,

erfordert das, dass du deine selbst gewählte Rolle als asketischer Ha-

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Der reichste Mann der Welt – ein Lügner? 223

benichts gut spielst. Wirst du mit proppenvollen Bankkonten dabei

ertappt, dass du über vieles gelogen und geblufft hast, dann wird der

Rückschlag umso härter.

Deshalb steht für Kamprad in dieser Sache extrem viel auf dem

Spiel. Eine vollkommen berechtigte Frage ist, warum er lügt, eine an-

dere ist, was er mit diesen enormen Summen anfangen soll. So ge-

waltige Summen, dass sie den Bruttonationalprodukten vieler Län-

der entsprechen oder diese sogar übertreffen.

Was feststeht

Vier Dinge bringen mich zu der Einsicht, dass Ingvar der reichste

Mann der Welt ist oder zumindest zu den reichsten zählt.

Erstens muss das Geld aus IKEAs Gewinnen während all der Jahre

irgendwohin geflossen sein. Sicher kosten um die 20 neue Einrich-

tungshäuser pro Jahr inklusive der benötigten Grundstücke eine

Menge an Investitionsmitteln, aber kaum mehrere Hundert Milliar-

den Schwedische Kronen.

Zweitens baut man Mauern um sein Unternehmen, wenn es einen

Grund dafür gibt, und nicht nur, weil es Spaß macht. Ingvar hat meh-

rere Gründe: Er möchte seinen Geldfluss bis auf den Cent kontrollie-

ren, er möchte so wenig Steuern wie nur möglich bezahlen, und er

will das Ganze geheim halten. Andernfalls wird es schwer, die Mitar-

beiter und Lieferanten zu extremer Sparsamkeit anzuhalten. Und er

möchte bis ins Detail die künftige Erbteilung kontrollieren.

Drittens wäre es für ihn doch sehr einfach gewesen, den Journa-

listen, die über Jahre hinweg eindringlich fragten, zu antworten:

»Nein, ich kontrolliere weder IKEA noch die Mittel des Unterneh-

mens. Das macht hingegen eine Stiftung, die von N.N. geleitet wird.«

So hat Ingvar allerdings nie geantwortet, stattdessen reagierte er mit

schlecht verborgenem Ärger.

Viertens würde der Ingvar, den ich kenne, ein von Misstrauen und

Sorge um sein IKEA getriebener Mann, keinen Cent des IKEA-Geldes

freiwillig hergeben. Seine gesamte Mission zielt darauf, dass er alles

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kontrolliert. Ingvar ist der Alleinherrscher über IKEAs Gewinne. Sie

sind die Früchte seines Lebenswerks.

Was soll er mit all diesem Geld anfangen? Er sieht ja aus wie ein

Habenichts und lebt auch so. Für die allermeisten von uns ist Geld

über die reine Alltagssicherung hinaus etwas, womit wir unsere so-

ziale Position markieren. Wir tun dies mit der Wahl des Autos, der

Kleidung und des Urlaubsziels. Die Nachbarn und Kollegen werden

neidisch, und wir haben unser Ziel erreicht: zu zeigen, dass wir etwas

bedeutender als die anderen sind. Bei Ingvar verhält es sich genau

umgekehrt. Er hat sich auf der Skala der sozialen Attribute nach un-

ten bewegt, je mehr Geld er bekam. 1965 war ein maßgeschneiderter

Tweedanzug seine Wahl. Heute sind es einfache Hosen und Hemden,

die man in günstigen Boutiquen, Kaufhäusern oder großen Super-

märkten finden könnte. Er hat nicht das geringste Bedürfnis, seine

Position mittels sozialer Attribute anzuzeigen. Hingegen hat er den

brennenden Wunsch, sein Vermögen zu vergrößern und zu schüt-

zen, allerdings im Verborgenen.

Während meiner Zeit bei IKEA kümmerten meine Kollegen und

ich uns nicht um all diese Dinge. Es zu tun wäre nahezu als Frevel

betrachtet worden. Nachdem ich das Unternehmen verlassen hatte,

begann ich über die Eindrücke der ganzen Jahre zu reflektieren, da-

rüber, wie Ingvar eigentlich funktioniert, über das, was ihn antreibt.

Ich kann natürlich nicht völlig sicher sein, dass meine Überlegungen

zu 100 Prozent stimmen. Dafür müsste ich beglaubigte Kopien der

Urkunden haben, die jeden einzelnen Trust und jede Stiftung der

Kamprad-Sphäre steuern, und genau das ist das Allergeheimste in

dieser Welt. Aber es gibt einige Umstände, die mich dennoch davon

überzeugen, dass ich auf der richtigen Spur bin. Während der Nazi-

affäre reagierte Ingvar im Verlauf weniger Tage und legte die Karten

auf den Tisch. Warum macht er das nicht bei dieser Frage? Wenn er

nichts zu verbergen hat, dann kann der Aufwand doch nicht groß

sein, eine Übersicht über die Stiftungsurkunden und Geldflüsse zu

veröffentlichen? Und zudem die zu benennen, die eigentlich über

das Geld bestimmen, wenn er es nicht tut. Aber das kann er natürlich

nicht machen, weil »Ingvar Kamprad« auf jedem Dokument steht.

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Es ist noch schlimmer

Es gibt einen zusätzlichen Umstand, der das Bild von IKEAs Gründer

beeinflusst. Seine Philosophie ist es über Jahre gewesen, dass IKEA

der Steuer um jeden Preis aus dem Weg gehen soll. Also bezahlen er

und sein Unternehmen minimale Steuern. Im Unterschied zu den

meisten von uns will Ingvar, aus Gründen, die nur er selber kennt,

nicht einsehen, dass die Steuern in der allgemeinen Wohlfahrt mün-

den. Gesundheitswesen, Schulen und soziale Fürsorge gehören sozu-

sagen nicht zum Kamprad’schen Vokabular.

Dasselbe Grundprinzip gilt in hohem Maße für die Gesellschafts-

konstruktionen. Das Motiv dafür, niederländische Stiftungen als Ei-

gentümerinnen hinter den Gesellschaften zu haben, ist ebenfalls,

dem Fiskus aus dem Weg zu gehen. Die holländische Gesetzgebung

ist ungeheuer vorteilhaft, wenn es darum geht, riesige Geldflüsse in

Stiftungen zu konsolidieren und sie dann in vor jeglichem Einblick

geschützte Trusts auf den Niederländischen Antillen zu überführen,

um sie daraufhin an einen unbekannten Ort weiterzuleiten. Im Prin-

zip bleibt auf diese Weise das ganze Vergnügen steuerfrei. Da ja der

Betrag vor Einblicken verborgen ist, muss Ingvar Kamprad auch in

der Schweiz kaum nennenswerte Steuern zahlen, er behauptet ja vor

den Behörden, dass er dort kaum ein Einkommen hat.

Selbstverständlich bezahlen IKEAs Tochterunternehmen weltweit

lokale Steuern, aber die gesamte Wertschöpfungskette ist so aufge-

baut, dass auch sie nur minimale Beträge zahlen. Durch eine Kon-

struktion von Handels- und Importunternehmen, Grossisten und

anderem werden Waren im Unternehmen intern gekauft und ver-

kauft, um die Steuerabgaben zu minimieren. Genauso verhält es sich

mit den Stiftungen, die zweifellos Gelder für wohltätige Zwecke spen-

den, aber nur symbolische Summen. Natürlich kann man das ge-

wöhnlichen und harmlosen småländischen Geiz nennen. Dann er-

scheint Ingvar in etwas liebenswürdigerem Licht. Ich würde es eher

als den unfassbaren Zynismus des reichsten Mannes der Welt be-

zeichnen. Als eine Gier, die so grenzenlos ist, dass sie für einen ge-

wöhnlichen Steuerzahler schwer zu begreifen ist.

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Refaat und Ingvar

Refaat el Sayed wurde für seine Lügen hart verurteilt. Doch auch

Ingvar lügt, und zwar aus reiner Gier.

Persönlich bin ich bestürzt und zutiefst enttäuscht darüber, dass

der Mann, den ich so bewundert habe, mir und meinen Kollegen ge-

genüber immer wieder das Blaue vom Himmel herunter gelogen hat.

Bei IKEA bekommt man früh große Verantwortung, aber man muss

extrem hart arbeiten, um weiterzukommen. Als Angestellter bei

IKEA empfindet man, dass man ein Teil von etwas Größerem, etwas

Besserem als einem bloßen Börsenunternehmen ist. IKEA ist das Un-

ternehmen mit einer sozialen Mission. IKEA ist das gute Unterneh-

men, das rechtschaffen ist und seiner Pflicht nachkommt. Wenn nun

der Unternehmensgründer eine ganze Welt von Mitarbeitern und

Lieferanten hinters Licht führen würde, wäre das sehr ernst. Unter-

nehmertum handelt von Vertrauen. Ist das Unternehmen nicht ganz

ehrlich, würde das Vertrauen zusammenstürzen wie ein Kartenhaus,

wenn die Wahrheit irgendwann mal herauskäme.

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Kapitel 11

Das gute Unternehmen?

IKEA ist heute als das gute Unternehmen weltbekannt. Als Multi mit

Gewissen, der seiner Pflicht nachkommt. Vielleicht gelingt es manch-

mal nicht, aber IKEA korrigiert immer alle Fehler und Irrtümer. So ist

das mediale Bild von IKEA heutzutage. Ganz im Einklang mit der

Strategie, die ich und zwei Mitarbeiter Ende der 90er Jahre formu-

lierten: Alles, was IKEA macht, soll einer Prüfung standhalten. Dieses

vor Augen, waren die Grenzen für alle deutlich, die draußen in der

Wirklichkeit über Fragen zu entscheiden hatten. Man musste nur in

sich selbst blicken oder zu seinen Nächsten und Liebsten gehen, um

zu verstehen, wo die Grenzen verliefen.

Das Fernseh-Team von SVT, das Tomtens verkstad – IKEAs bakgård

produzierte, war in der Welt herumgereist und hatte IKEA auf fri-

scher Tat ertappt. Kinder, die unter erbärmlichen Bedingungen ar-

beiteten, um IKEA-Produkte zu produzieren. Arbeiter, die lebensge-

fährlichen Arbeitsbedingungen ausgesetzt waren. Wie immer wur-

den Entschuldigungen und Ausflüchte am laufenden Band abge-

spult: Es waren keine Kinder. Und waren es Kinder, dann arbeiteten

sie nicht. Und wenn sie arbeiteten, dann war es der Fehler des Fabri-

kanten und nicht der IKEAs. Hinter vorgehaltener Hand meinten

Kamprad und seine engsten Vertrauten bei der INGKA Holding B.V.

zynisch, dass es besser wäre, die Kinder dürften arbeiten und schuf-

ten, als wenn sie in der Prostitution landen würden. Allmählich ge-

lang es uns und Anders Moberg, der damals Konzernchef war, die

Einstellung im Unternehmen zu verändern. Und das Problem saß

vor allem in der Führungsschicht des Unternehmens. Die Umwelt-

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chefin, die ich 1996 für IKEA rekrutierte, sie war die erste Umweltche-

fin des Unternehmens überhaupt, leistete hier eine fantastische Ar-

beit. Sie reiste herum und plädierte bei den Einkaufschefs in Asien

dafür, dass »alles, was IKEA macht, einer Prüfung standhalten solle«.

Es war, als ob sie tauben Ohren predigte. Schließlich, mit der Reizbar-

keit eines Terriers, veranlasste sie diese hoch bezahlten Zyniker dazu,

IKEA zu verlassen. Dadurch konnte eine neue Ära eingeleitet wer-

den.

Als Anders Dahlvig neuer Konzernchef war, gab er, umworben von

ebenjener Umweltchefin, die Anweisung, dass IKEA seine Einkaufs-

büros im von einer Militärdiktatur beherrschten Burma schließen

sollte. Er musste das anordnen, eine einfache Bitte reichte nicht,

denn IKEA of Sweden ABs damaliger Geschäftsführer Mikael Ohlsson

wie auch der Einkaufschef Sven-Olof Kulldorf weigerten sich an-

fangs. Sie sahen kein Problem darin, mit einem diktatorischen Re-

gime vom Schlage Burmas Geschäfte zu machen. Zum Teil hatten sie

Recht. Zumindest folgten sie IKEAs offizieller Politik auf diesem Ge-

biet, derzufolge die Geschäfte mit einem Land nur dann gestoppt

werden mussten, wenn die Vereinten Nationen zu einem Boykott des

Landes aufriefen. Auf dieser Liste befand sich Burma nicht. Das Bei-

spiel zeigt hingegen, welch gutes Gewissen IKEA in Fragen wie diesen

hatte und hat.

Danach wurden eine Reihe von Initiativen ergriffen. Der Um-

weltstab unter Susanne Bergstrand wurde verstärkt. Ein umfassen-

des ethisches Hygieneprogramm wurde unter der Devise »IWAY«

(»The IKEA Way«) eingeleitet. Alle Verantwortlichen innerhalb des

Einkaufs wurden in sozialen und Umweltfragen ausgebildet. Kont-

rolleure wurden angestellt und machten angemeldete und unange-

meldete Besuche in Fabriken weltweit. Um Holzrohstoffe zu sparen

und dafür zu sorgen, dass keine Rohstoffe aus den letzten Urwäldern

kamen, wurde eine Handvoll Förster eingestellt.

Marianne Barner, ehemals Geschäftsbereichsleiterin, übernahm

die Stelle der Kommunikationschefin von IKEA und der Verantwort-

lichen für soziale Fragen im Unternehmen. Während der folgenden

acht bis neun Jahre leistete sie einen enormen Einsatz in Fragen der

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Kinderarbeit. Sie brachte Ingvar dazu, einige Hundert Millionen

Schwedische Kronen in die Zusammenarbeit mit dem Kinderhilfs-

werk der Vereinten Nationen, UNICEF, zu pumpen. Das Geld machte

IKEA zum größten privaten Spender der Organisation. Heute steht

IKEA für 40 Prozent der Investitionen von UNICEF in Indien. Mit die-

sem Geld und mit einer Einrichtung, die UNICEF gemeinsam mit

Marianne entwickelte, werden die Mittel aufgebracht, um die lokale

Gesellschaft mit Schulen und Einrichtungen der Gesundheitsvorsor-

ge auszustatten. Man fand realisierbare Modelle, durch die die wirt-

schaftliche Lage einzelner Familien gesichert werden konnte, wäh-

rend den Kindern gleichzeitig ein ordentlicher Schulbesuch angebo-

ten wurde.

Habe ich nicht zuvor behauptet, dass Philanthropie nicht Ingvars

beste Disziplin sei? Ein noch schwereres Leben bereitet ihm, wenn

das möglich ist, die schlechte Presse. Vor einigen Jahren war Kamp-

rad, nachdem die Medien ihn über längere Zeit als Geizhals abge-

stempelt hatten, gezwungen, Stellung zu beziehen. Da kam das Me-

diengenie Ingvar mit der groß aufgemachten Neuigkeit heraus, dass

Ikea den Kindern in Indien 420 Millionen Schwedische Kronen spen-

den würde. Ein exklusives Journalistenkorps nickte Beifall. Ingvar

wurde vom Knauserer zu einem Wohltäter von historischem Format.

Das unzufriedene Grollen in den Medien verstummte.

Tatsächlich war das UNICEF-Projekt bereits seit mehreren Jahren

im Gange, wurde aber vor den Medien für eine Gelegenheit wie diese

verborgen gehalten. Außerdem war über das Geld bereits lange ent-

schieden worden, ehe die Diskussionen über Ingvars Geiz entstan-

den. Es waren also keine neuen Mittel, die ausgegeben wurden. Über-

dies waren es 420 Millionen Schwedische Kronen über einen Zeit-

raum von fünf Jahren, also lediglich 84 Millionen pro Jahr. Indem

man diesen Betrag über die Jahre addiert, wird die Endsumme in den

Augen der Journalisten und Zeitungsleser natürlich sehr groß.

Man könnte meinen, dass es immer noch viel Geld sei. Setzt man

die Summe aber in Relation zu den jährlichen Gewinnen des Kon-

zerns oder Ingvars Vermögen, dann erscheint der Unterschied gro-

tesk. Man sollte sich dann auch daran erinnern, dass IKEA seit den

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60er Jahren handgeknüpfte Teppiche aus Indien verkauft und mit

diesem Geschäft Milliarden Schwedische Kronen verdient hat.

Die Zusammenarbeit mit Greenpeace

Einige Jahre bevor die Entwicklung des Umweltbereichs bei IKEA in

Gang kam, bat Ingvar mich, sein Memorandum über die parallel zur

Bevölkerungsexplosion zunehmende weltweite Zerstörung des Wal-

des zu lesen.

Heute stelle ich fest, dass seine Befürchtungen sich bewahrheitet

haben. Ingvar war wie immer hellsichtig. Aber dieses Memo war na-

türlich nicht nur in einem Anfall von Philanthropie geschrieben wor-

den. Das eigentliche Ziel war es, auch in der Zukunft die Holzrohstof-

fe für IKEA zu sichern und gleichzeitig etwas Gutes zu tun, nämlich

uns mit Greenpeace zu liieren. So weit war alles schön und gut. Aber

als ich das Ergebnis der vielen Treffen und Überlegungen bei der

INGKA Holding B.V. vorstellen sollte, stieß ich plötzlich auf erstaun-

liche Skepsis. Ingvar hatte die Zweifel in den Wochen zuvor mehrfach

geäußert und sicher auch den Vorstand damit infiziert. Jetzt hatte er

das Schauspiel, zu dem ich eingeladen war, subtil arrangiert.

Zu jener Zeit saßen Persönlichkeiten wie Stefan Persson von H&M

und der Ingenieur und ehemalige Volvomanager Håkan Frisinger in

der Führung. Vor allem Frisinger und Jan Ekman (vom schwedischen

Geldinstitut Handelsbanken) fanden es sehr schwer, einen Nutzen

darin zu sehen, Geld für den Schutz des Waldes zu investieren. Es

wurde beschlossen, die verabredete Summe von 60 Millionen Kro-

nen um 30 Prozent zu kürzen, was bei Greenpeace und deren Koope-

rationspartnern Enttäuschung hervorrief und auch Probleme schuf.

Hinzu kommt, dass der IKEA-Konzern in jenem Jahr einen Nettoge-

winn von knapp 10 Milliarden Schwedischen Kronen machte. Es ging

also um einen Betrag von etwa 3 Promille des Jahresnettogewinns

für etwas, bei dem es sich faktisch um IKEAs wichtigste Basisware

handelte, ganz zu schweigen von der Bedeutung des Waldes für die

Menschheit im Allgemeinen.

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Das gute Unternehmen? 231

Borneo

Parallel zu den Sondierungsgesprächen mit Greenpeace und all den

medialen Krisen, die den Konzern in diesen Jahren heimzusuchen

begannen, bekam ich einen weiteren Auftrag von Ingvar. Inspiriert

von seinem Memorandum über den Wald, meinte er, dass ich Dr. Jan

Falck von der Forsthochschule in Umeå kontaktieren sollte. Offenbar

hatten Falck und Ingvar einen Briefwechsel über den Wald. Nun soll-

te Falck mir ein lobenswertes Waldprojekt irgendwo auf der Erde

vorstellen. Ein Projekt, das es, laut Ingvar, wert war, finanziell unter-

stützt zu werden.

Auf der nördlichsten Spitze der Insel Borneo liegt Sabah, eine Pro-

vinz, die zu Malaysia gehört. Zu Beginn der 80er Jahre wurde mit dem

Raubbau auf Sabah ernsthaft begonnen, und heute sind nur noch

Bruchstücke des sagenumwobenen Dschungels auf Borneo übrig.

Jan Falcks Idee war es, gemeinsam mit Forschern eines staatlichen

malaysischen Waldunternehmens ein Projekt zu leiten, um abge-

holzten Regenwald zu restaurieren. Dabei handelte es sich um das-

selbe Unternehmen, welches einen großen Teil des Waldes abgeholzt

hatte. Es war, als wäre man mit dem Teufel ins Bett gegangen. Zumin-

dest sah Greenpeace es so, als ich von unseren großartigen Plänen

erzählte. Wir trafen uns ein weiteres Mal in einer verräucherten Knei-

pe in Amsterdam, und diesmal hatte Christoph Thies fast ein Dut-

zend Kollegen mitgebracht. Ich entschied mich, geradeheraus zu

berichten. Zu sagen, wie es wirklich ist, war immer meine Devise.

Mehrere der Baumkletterer gingen daraufhin buchstäblich die Wän-

de hoch, bevor sie von den Pragmatikern der Gruppe beruhigt wur-

den.

Falcks Plan war ja nicht, mehr Regenwald abzuholzen, sondern ihn

aufzuforsten, was banal klingen mag. Aber der Regenwald unter-

scheidet sich gründlich von einem schwedischen Fichtenhang. Der

Nadelwaldgürtel, der sich über den nördlichen Teil der Erdkugel er-

streckt und zu dem auch Schwedens Tannen- und Fichtenwälder ge-

hören, ist verglichen mit Borneos Dschungeln äußerst arm an Arten.

Während ein schwedischer Wald eine Handvoll Baumarten aufwei-

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sen kann, wenn er von der Waldindustrie unbeeinflusst wachsen

darf, so zählen diese Dschungel Hunderte, vielleicht Tausende von

Arten. Niemand weiß es genau. Und Gleiches gilt auch für die übrige

Flora und Fauna.

Aber es gibt noch einen weiteren entscheidenden Unterschied.

Die Wälder in unserem Teil der Erde werden in einem Abstand von

200 bis 300 Jahren von großen Bränden heimgesucht. Die ganze

Pflanzen- und Tierwelt ist darauf eingestellt. Aus der Asche erwächst

eine sprießende Vegetation, und bald kehren die Tiere zurück. Im

Regenwald ist hingegen jeder Brand unnatürlich und kann ohne Ein-

wirkung des Menschen eigentlich nicht entstehen. Flora und Fauna

sind also extrem empfindlich gegenüber den menschlichen Eingrif-

fen. Die wichtigsten Baumarten streuen ihre Samen lediglich in ei-

nem Umkreis von 70 bis 80 Metern. Zudem blühen die Bäume nur

in langem Abstand. Nicht einmal in tausend Jahren würde sich ein

Kahlschlag selbst heilen. Stattdessen wächst schnell ein Buschwald

aus Macaranga-Pflanzen, der keinen Platz mehr für die ursprüngli-

che Pflanzen- und Tierwelt lässt.

Deshalb beschloss IKEA, Jans Initiative zu unterstützen. Soweit ich

mich erinnere, galt das Abkommen für die Dauer von zehn Jahren.

IKEA sollte eine Gesamtsumme bezahlen, die ungefähr dem ent-

sprach, was Global Forest Watch erhielt. Ein von Falck und dem Wald-

unternehmen abgestecktes und schlecht zugängliches Gebiet von

14 000 Hektar wurde von IKEA für lange Zeit gepachtet, um den wie-

deraufgeforsteten Wald über einige Generationen vor Abholzung zu

schützen. Eine Reihe von einfacheren Gewächshäusern wurde aufge-

baut, um darin Baumschulen unterzubringen. Ortsansässige Arbei-

ter wurden angestellt, um einerseits die Samen in den umliegenden

Wäldern aufzusammeln und andererseits die Kleinpflanzen auszu-

pflanzen, die heranzuziehen gelungen war. Auch das Neubepflanzen

ist im Regenwald nicht so einfach wie auf einem schwedischen Kahl-

schlag, wo Pflanze neben Nachbarpflanze in die Reihe gesetzt wird.

Ein Teil der Forschung handelte davon, Modelle für die Neuanpflan-

zung zu finden, sodass der gewachsene Wald am Ende so natürlich

wie möglich aussehen sollte. Gut hundert verschiedene Baumsorten

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wurden ausgepflanzt und viele Obstbäume, die für einen großen Teil

des Tierlebens entscheidend sind.

Rückblickend betrachtet wirkt diese Initiative trotz allem lobens-

wert. Ich sage trotz allem, weil der Weg dorthin schief und krumm

war. Zuerst hatte man gedacht, man könne das Geld bei den Kunden

der IKEA-Einrichtungshäuser weltweit einsammeln. IKEA würde jede

Krone, die gespendet würde, verdoppeln. Wir versuchten es in Schwe-

den unter der Devise »Så ett frö« (»Sähe einen Samen«), aber es miss-

lang. Sowohl die Kollegen in den Einrichtungshäusern als auch die

Kunden wirkten ganz und gar uninteressiert. Und noch etwas ge-

schah: Nur wenige Jahre nachdem ich das Abkommen mit dem ma-

laysischen Waldunternehmen unterzeichnet hatte, schloss die ma-

laysische Regierung ihrerseits ein Abkommen mit den Chinesen

darüber, dass enorme Areale des ziemlich gut bewahrten Regenwal-

des in diesem Teil Sabahs für die Papierherstellung abgeholzt werden

sollten.

IKEAs kleinen Fleck wollten sie ganz einfach schlucken und unse-

re Konzession (das Pachtrecht) auf einen anderen Teil der Insel über-

tragen. Natürlich waren wir bei IKEA zutiefst uneins. Einige wollten

alles abbrechen, um dem potenziellen Interesse der Medien zu ent-

gehen, was typisch ist für IKEAs Angst vor den Medien (»Denk nur,

wenn die Zeitungen das herausbekommen ...«). Andere wollten da-

bleiben und eine Insel der Hoffnung errichten, mitten in der großen

Verwüstung. Hans-Göran Stennert, der Vorsitzende der INGKA Hol-

ding, leitete diese delikaten Diskussionen. Die Entscheidung lautete,

dass wir bleiben und uns um die Medien ganz einfach erst dann küm-

mern würden, wenn eine Situation entstehen sollte, die das erfor-

derte.

Heute ist IKEAs 14 000 Hektar große Fläche mit der Arbeit und der

Forschung, die dort betrieben werden, weltweit führend, wenn es um

die Instandsetzung von abgeholztem Regenwald geht. IKEA hat sein

Engagement verlängert und die Arbeit im Wald geht mit unvermin-

derter Stärke voran. Das Projekt wird nun intern als großer Erfolg

angesehen und auch von der Umweltbewegung gelobt.

Ein Teil von IKEAs Engagement war es, das einem vulkanischen

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Krater ähnelnde Maliau Basin zu schützen, dessen enorme Mulde

einen einzigartigen Hochlandregenwald birgt. Falck, meine Frau und

ich besuchten das Maliau Basin anlässlich der Zeremonie zur Unter-

zeichnung des Abkommens Ende der 90er Jahre. Den Repräsentan-

ten des Waldunternehmens zufolge waren wir die ersten Europäer

vor Ort. Ein Hubschrauber setzte uns an einer Bruchbude mitten im

Dschungel ab. Die Schönheit und die Vielfalt waren vollkommen

überwältigend. Am Tag darauf holte uns der Hubschrauber wieder

ab, und wir wurden gen Westen nach Kota Kinabalu, Sabahs Haupt-

stadt, geflogen. Sobald wir über die Kante des Maliau Basins flogen,

verschwand das strahlende Grün, und eine höllisch graue Einöde

tauchte auf. Während des ganzen zweistündigen Fluges sahen wir

eine bis auf den Erdboden niedergebrannte Landschaft. Kein Leben,

kein Baumstumpf, so weit das Auge reichte. Nur schmutziggraue,

dampfende Asche. Der stolze Regenwald mit seiner ganzen Vielfalt,

die nur wenige Jahre zuvor das enorme Areal bedeckt hatte, war ge-

fällt worden. Danach hatte der Macarangawald nur wenige Wochen

gebraucht, um jeden Fingerbreit der Landschaft zu erobern. Im Un-

terschied zum Regenwald brennt der Macarangawald wie Zunder.

Den Blick des alten schwedischen Waldmannes, der seinen Kummer

hinausweinte, als wir über die Mondlandschaft flogen, werde ich nie-

mals vergessen.

Die Teflonstrategie

Vor etwa zehn Jahren berichtete Newsweek über IKEA.4 Unter ande-

rem wurde die überraschende Zusammenarbeit mit Greenpeace be-

schrieben. IKEA wurde »Teflon IKEA« genannt, und darunter wurde

ein gutes Unternehmen verstanden. Ein Unternehmen, das danach

strebt, in sozialen und Umweltfragen alles richtig zu machen. Ein

Unternehmen, das auf diesem Gebiet so aktiv ist, dass es für die Me-

dien schwer wird, an es heranzukommen, sogar wenn bei seinen Ak-

4 Karen Lowry Miller in Newsweek vom 12. März 2001.

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tivitäten Fehler aufgedeckt werden sollten. Die Gemeinsamkeit mit

Teflon ist natürlich, dass Kritik an IKEA ebenso wenig haften bleibt

wie Essensreste an einer Teflonpfanne. Implizit beinhaltet der Ver-

gleich auch, dass das Unternehmen den Teflonschild anwenden

kann, um schädliche Aktivitäten zu verstecken, die es für seine Ge-

schäfte für unerlässlich hält. Dass also Investitionen in Umweltpro-

jekte und Verbindungen mit der Umweltbewegung bewusste Ent-

scheidungen sind mit dem Ziel, etwas zu verbergen.

Die Frage ist: Wie macht man das? Die naheliegendste Lösung wä-

re, dass das Unternehmen diese Fragen bewusst überall in der Orga-

nisation thematisiert und nie in ein Fettnäpfchen tritt. So macht es

IKEA nicht. Der Konzern hat sich stattdessen mit einer Handvoll

NGOs zusammengetan, also Organisationen, die unabhängig von

Regierungen sind. Ob sie frei von wirtschaftlichen Interessen sind,

ist dagegen eine andere Sache. IKEA leistet Beiträge an Organisatio-

nen wie UNICEF oder den WWF. Bei Greenpeace ist die Zusammenar-

beit eher ideeller Natur, aber auch ungewöhnliche Kooperationspro-

jekte werden gesponsert, wie im Fall Global Forest Watch. Im Falle des

WWF ist der Beitrag so ausgerichtet, dass gewisse Mitarbeiter der Or-

ganisation im Prinzip als voll von IKEA finanziert angesehen werden

können. Dort ist also die praktische und finanzielle Beziehung so

stark, dass der WWF fast als an IKEA gebunden betrachtet werden

kann. Ich meine, dass es sich die Organisationen in diesen Bereichen

nicht leisten können, IKEA im Rahmen einer belastenden Enthüllung

von Umweltzerstörung ernsthaft zu kritisieren.

IKEAs Teflonstrategie ist genauso ausgeklügelt wie zynisch. Man

bindet einige bekannte NGOs an sich, beginnt eine mehr oder weni-

ger intime Zusammenarbeit und lockt immerzu mit Geld. Das Einzi-

ge, was IKEA als Gegenleistung fordert, ist die Unterstützung der

Organisation, wenn das Unternehmen in eine prekäre Situation ge-

raten würde. Hierfür ein Beispiel: Uppdrag Granskning, das SVT-Re-

portagemagazin, enthüllte vor ein paar Jahren die unverfrorene Ab-

holzung des karelischen Urwaldes durch den Konzern Stora Enso,

einen der großen Umweltschurken in unserem Teil der Erde. IKEA

jedoch, das ganz neue und umfassende Anlagen und Waldkonzessi-

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onen im selben Gebiet hatte, wurde wieder als besonders pfiffig prä-

sentiert. Wie kam es dazu? Bevor IKEAs Industriegruppe Swedwood

die Fabriken aufbaute und mit der Abholzung begann, war man

mehr oder weniger Hand in Hand mit Greenpeace durch diese Ge-

gend gewandert. Dann fanden Industrieleute und Umweltaktivisten

eine Lösung, die sowohl den Anforderungen der kommerziellen

Waldwirtschaft als auch denen der Umwelt entsprach.

All das hört sich zwar gut an, doch die Sache hat einen Haken. Im

Falle der Abholzung knüpft man Greenpeace und die Medien an das

gute Beispiel Karelien und verstärkt so den Teflonschild. Gleichzeitig

handelt IKEA, worauf ich gleich noch kommen werde, bei der Abhol-

zung auf der anderen Seite des Erdballs völlig gewissenlos – weit weg

von den Medien und den forschenden Blicken der Umweltorganisa-

tionen. Man könnte die Sache auf zwei Arten ausdrücken: IKEAs Stra-

tegie ist es, Organisationen durch Geld eng an sich zu binden und

deren Loyalität zu gewinnen. Anders gesagt: Das Unternehmen

nimmt ganz einfach die Organisationen als Geisel. Der zweite Aspekt

ist, dass das Teflon wie ein Alibi verstanden werden muss. Sollte et-

was Unangenehmes eintreffen, dann nutzen IKEA diese Organisati-

onen. Ich habe mehrfach Ingvars und IKEAs Vorliebe für Fassaden,

hinter denen man sich verstecken kann, beschrieben. Das Teflon ist

so eine typische Fassade. Und um diese Fassade noch weiter zu ver-

stärken, finanziert IKEA eine Reihe unbekannter Projekte.

Auf dieselbe Art wie das zuvor genannte Indienprojekt finanziert

IKEA in einer Zusammenarbeit mit dem WWF ein Entwicklungspro-

jekt – ebenfalls in Indien –, und diesmal geht es um den Baum-

wollanbau. Gerade der Anbau dieser Pflanze ist eines der wasserin-

tensivsten und dreckigsten Geschäfte, die man betreiben kann. Be-

sonders, weil Baumwolle am besten in Gebieten mit wenig Wasser

wächst, aber reichlich künstliche Bewässerung, Kunstdünger und

Schädlingsbekämpfungsmittel nötig sind. Das Ergebnis ist verhee-

rend für die Umgebung, wenn Menschen ihrer wichtigsten Ressour-

ce beraubt werden – des Wassers. In diesem Projekt hat man einfache

und funktionierende Methoden entwickelt, die gleichzeitig gute

Baumwoll-Ernten bringen.

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Natürlich ist es gut, dass IKEA die Mittel und das Interesse hat,

solche Projekte durchzuführen. Aber das Unternehmen hatte von

Anfang an seine eigenen Pläne. So, wie die NGOs IKEA als Alibi die-

nen, wenn es ertappt wird, kann das Unternehmen auf all diese lo-

benswerten Initiativen verweisen, um zu zeigen, wie rechtschaffen

es ist. Und genau das ist der Grund, weshalb IKEA mit seinen Inves-

titionen in die Umwelt oder in soziale Projekte nie prahlt oder sie

auch nur erwähnt. Das spart man sich für schlechtere Zeiten auf.

Wortgetreu lautet die interne Strategie des Unternehmens hierzu:

»IKEA berichtet nie über seine Umweltarbeit oder seine Investitio-

nen für wohltätige Zwecke nach außen.«

Die Wirklichkeit unter dem Teflon

In diesem Zusammenhang möchte ich betonen, dass IKEA meines

Erachtens äußerst selten Umweltverbrechen bewusst begeht. Meist

steckt es einfach den Kopf in den Sand oder schließt die Augen vor

den Resultaten seiner Handlungen. Ich denke nicht, dass die Riesen-

konzerne in gutem Glauben agieren. Nein, das tun sie nicht. Sie

könnten zu ihrer Unterstützung auf enorme Mittel in Form sämtli-

cher Experten der Welt zurückgreifen. Stattdessen entscheidet man

sich, wie gewohnt fortzufahren, während man darüber nachdenkt,

was man gegen das Elend tun kann. Und so kann man zehn Jahre

oder länger nachdenken, während das Umweltverbrechen andauert.

Manchmal handelt es sich vielleicht gar nicht um ein Verbrechen im

juristischen Sinn, sondern um einen ethisch sehr fragwürdigen Um-

gang mit unserer Umwelt. Für mich ist das genauso schlimm.

Erst nachdem ich IKEA verlassen hatte, begannen mir diese Mus-

ter klar zu werden. Wenn man irgendwo arbeitet, dann geht man

nicht umher und misstraut seinen Kollegen. Als IKEA-Mitarbeiter ist

man stolz auf die Umweltarbeit des Unternehmens. Ich kenne die

Sortiments-, Einkaufs- und Logistikarbeit der IKEA of Sweden AB in-

und auswendig, sowohl wirtschaftlich als auch vom Umweltstand-

punkt aus. Während meiner Jahre als Geschäftsbereichsleiter mach-

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ten ich und meine Kollegen Geschäfte in Osteuropa sowie weit bis

nach Russland und weit bis ins nördlichste China hinein. Die Schwie-

rigkeiten, auf die man vor Ort trifft, und die Mittel, mit denen diese

gehandhabt werden können und müssen, sind mir wohlbekannt.

Zudem habe ich in Projekten aus Geschäftsbereichen wie Sofas und

Textilien gearbeitet, die unter Umweltgesichtspunkten delikat sind.

Wenn es um den 2009 aufgedeckten Umweltskandal bei IKEA

geht, wo von lebenden Vögeln Daunen gerupft wurden – eine nicht

ungesetzliche, aber ethisch nicht zu verantwortende Methode –,

kann IKEA logischerweise nicht die ganze Wahrheit gesagt haben.

IKEAs Textilleute und Einkäufer lügen wie gedruckt, wenn sie be-

haupten, dass sie die Herkunft der Daunen in den Daunenkissen und

-decken des Unternehmens nicht kannten. Es ist ganz klar, dass sie

wussten, dass die Daunen auf eine absolut bestialische Weise von

lebenden Vögeln gerupft wurden. Lassen Sie mich erklären, warum.

Ein Daunenkissen besteht zu 1 Prozent aus einer dünnen Stofftasche

und zu 99 Prozent aus Daunen. Die Stofftasche ist in diesem Zusam-

menhang nicht preistreibend, weil Baumwolle wesentlich billiger ist

als das Daunenmaterial. Also sind es die Daunen, die preistreibend

sind, und es ist genau diese Rohware, um die sich die Verhandlungen

drehen. Bei Preisverhandlungen mit dem Lieferanten, und sicher

auch mit dessen Zulieferern, werden der Preis und die Qualität der

Daunen diskutiert. Wie alle anderen Rohstoffe sind Daunen in ver-

schiedene Qualitätskategorien eingeteilt. Die billigste Kategorie,

wenn es um Gänsedaunen geht, ist die Daune, die vom lebenden Tier

gerupft wird, weil diese armen Teufel mehrere Male gerupft werden

können, bevor sie geschlachtet werden. Das bedeutet, dass IKEA im-

mer die lebend gerupften Daunen kauft (oder gekauft hat), um den

niedrigen Preis zu wahren. Auch wenn es stimmen sollte, dass IKEA

die Herkunft der Daunen nicht kannte – man entschuldigte sich da-

mit, dass die Lieferanten Tausende von Zulieferern hätten –, kann

man nicht anderen die Schuld zuschieben. Genau diese Entschuldi-

gungen, dass man nicht alle Zulieferer kontrollieren könne, wurden

auch Ende der 90er Jahre angewandt, als SVT und andere Medien

IKEA wiederholte Male mit Kinderarbeit ertappten. Es war immer der

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Fehler der Zulieferer, und weil es so viele gab, konnte man natürlich

nicht verlangen, dass IKEA auf sie aufpassen könne. Man selbst hatte

nie den Hauch irgendwelcher Kinderarbeit gesehen. Aber es bleibt

eine Tatsache, dass ein Unternehmen mit IKEAs enormen Mitteln

wählen kann, welche Lieferanten es will und wo es sie will. Auch ei-

nen, der nur eine Handvoll Zulieferer hat, die man kontrollieren

kann, und wo die Produktion ethisch einwandfrei geschieht. Nur der

niedrige Preis veranlasst IKEA dazu, Lieferanten wie die chinesische

Daunenfabrik mit den Tausenden von Zulieferern auszuwählen.

Und das Wissen von IKEAs Einkaufsleitung, dass man alle Schuld von

sich weisen kann.

Jedenfalls weiß IKEA nicht nur immer genau, was eingekauft wird,

es hat auch garantiert einen Lieferantenbesuch pro Jahr in der Fol-

terkammer gemacht. Alles andere wäre ein Dienstfehler in einem

Unternehmen, das alles daransetzt, die volle Kontrolle der ganzen

Wertschöpfungskette und aller preistreibenden Faktoren zu haben.

IKEA hat mindestens dreißig Jahre lang auf diese Weise Daunenkis-

sen und -decken herstellen lassen. Gibt es jemanden, der den hohlen

Entschuldigungen des Unternehmens glaubt – dass man nichts

wusste, dass es der Fehler der Zulieferer war und dass IKEA sie nicht

kontrollieren kann, weil es so viele sind?

Marianne Barner, IKEAs Kommunikationschefin, die die delikate

Aufgabe hatte, die Presse nach dem Bericht des TV-Magazins Kalla

Fakta zu treffen, wusste sicher nicht die ganze Wahrheit. Die kannte

wohl auch der Konzernchef Anders Dahlvig nicht, dazu hat er einen

zu schlechten Blick auf die IOS-Sphäre. Aber der Geschäftsbereich

wusste eindeutig darüber Bescheid, wie auch der Einkauf. Alles in

allem mindestens hundert Mitarbeiter, welche die Wahrheit kann-

ten. Alle entschieden sich zu lügen oder zumindest nicht die Wahr-

heit zu sagen. Die ganze Wahrheit.

Als das Unternehmen sich plötzlich mit seiner schmutzigen Tätig-

keit konfrontiert sah, entschied es sich auch nicht wie beispielsweise

Åhléns für die selbstverständliche Alternative, die Daunenprodukte

zurückzurufen und zu retournieren. Nein, man verkaufte stattdes-

sen seine Restbestände in gewohnter Weise und zum vollen Preis.

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Naturressourcen

IKEA ist kein Verbrecherunternehmen, sondern macht tatsächlich

eine ganze Reihe guter Dinge im Umweltbereich und in sozialen Fra-

gen. Andererseits muss ein Unternehmen nicht kriminell sein, um

ungeheure Mengen Urwaldbäume zu kaufen und zu verkaufen, nur

zutiefst unethisch. Die Schurken erster Ordnung sind jene, die den

Wald abholzen und das Holz wegtransportieren. Die Schurken zwei-

ter Ordnung sind jene, die es weiterverarbeiten und verkaufen. Aber

die Schuld muss in dieser kriminellen Wertschöpfungskette gleich-

mäßig verteilt werden, denn IKEA handelt mit dem Holz aus dem

Urwald definitiv nicht in gutem Glauben – im Gegenteil.

Der Wald, der nie zurückkommt

Das Bild von illegaler Abholzung, das die meisten Menschen haben,

ist, dass nur charakterlose Firmen diese destruktive Tätigkeit aus-

üben. In einer Generation wird es keine Urwälder mehr auf der Welt

geben, das heißt Gebiete, die nie von modernen menschlichen Tätig-

keiten beeinflusst worden sind, lies Raubbau. Mit dem Wald ver-

schwindet ein einzigartiges Pflanzen- und Tierleben für immer, wie

auch die lebenswichtige Fähigkeit dieser Wälder, Kohlendioxid in

Sauerstoff umzuwandeln. Unsere Enkelkinder werden uns eines Ta-

ges in die Augen sehen und fragen: »Warum habt ihr das gemacht,

wenn ihr es doch gar nicht hättet tun müssen?«

Denn eines ist sicher: Man muss diese Wälder nicht in dieser Grö-

ßenordnung und ohne Kontrolle abholzen. In den Tropen wachsen

viele anbaufähige Baumarten, die nach zehn bis zwanzig Jahren ge-

fällt und als Bau- oder Brennholz verwendet werden können. In

Schweden wächst der Wald schneller, als er abgeholzt wird. Nicht aus

Notwendigkeit, sondern aus Gier geschieht die Zerstörung. Illegales

Holz ist viel billiger als zum Beispiel schwedischer Wald.

Richten wir den Blick in das riesige Land im Osten, nach China. Die

Chinesen haben seit der Kulturrevolution ihre Waldressourcen ohne

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jede Rücksicht auf die Umwelt zerstört. Erdbeben und andere Natur-

katastrophen mit schlimmen Folgen für Menschen und Umwelt ka-

men hinterdrein, weil der Wald die Erdmassen in den Flusstälern

nicht mehr länger halten konnte. Früher wurde die Waldabholzung

in China zumeist auf die lokalen Regierungsebenen oder einzelne

Unternehmen und Kombinate delegiert. Angesichts der vom Men-

schen verursachten Naturkatastrophen entstand nach und nach ei-

ne knallharte Gesetzgebung. Sie zielte darauf, in kritischen Gebieten

wieder Wald in großem Umfang anzupflanzen und die Abholzung

ungefähr parallel zum Zuwachs geschehen zu lassen. Vor allem soll-

ten die Rohstoffe des Waldes zuerst den Chinesen selbst zugute kom-

men und nicht den Multis wie IKEA mit ihrem unstillbaren Durst

nach billigen Holzrohstoffen.

Als ich Geschäftsbereichsleiter war, war die Lage noch eine ganz

andere. Wir begründeten eine Zusammenarbeit mit einer Reihe von

Unternehmen und Kombinaten im Gebiet rund um Harbin im nörd-

lichsten China. Wir kauften die früher unbrauchbaren astreichen

Spitzen der Birkenstämme und sägten sie in passende Stücke, die

dann zusammengeleimt wurden. Das Ergebnis waren äußerst an-

sprechende Tischplatten mit dem bleichen Perlmuttschimmer des

Birkenholzes und einem astreichen Muster. Den großen NORDEN-

Tisch konnten wir damals für 1 995 Schwedische Kronen mit Profit

verkaufen, dank dieser billigen Chinabirke.

Wir hatten Förster bei IKEA, die während des Sommerhalbjahres

in die Abholzungs-Region ritten, um sich zu vergewissern, dass alles

in Ordnung war. Es war die einzige Art und Weise, dort hinzukom-

men, weil die Entfernungen groß waren und Wege fehlten. Während

des Winterhalbjahres wurde die Menge, die wir bestellt hatten, abge-

holzt und über die zugefrorenen Flussbetten hinab zum Sägewerk

gefahren.

Heute hingegen herrscht großer Mangel an zugänglichem und

billigem Holzrohstoff in China. Da hätte die logische Entscheidung

von IKEAs Einkaufsführung sein müssen, das Land in Bezug auf

Waldrohstoffe aufzugeben. Das macht man aber nicht, denn die Ein-

kaufsführung mit Göran Stark an der Spitze ist auch nicht annähernd

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im Begriff, die Holzversorgung aus Russland organisieren zu können.

Abgesehen von China ist Russland mit seinen umliegenden Nach-

barn das einzige Gebiet auf der Welt, das IKEA mit richtig billigen

Holzrohstoffen versorgen kann. Aber unser russischer Nachbar ist

aus IKEAs Sicht ein großes schwarzes Loch. Milliarden werden hi-

neingepumpt, und nichts kommt heraus. Über die Jahre sind so gro-

ße Anstrengungen in Russland unternommen worden, dass die Fehl-

schläge dort bei IKEA inzwischen fast zum Naturgesetz erhoben wur-

den – in Russland kann man kein Geld verdienen, man kann es nur

verlieren.

Aber die Entscheidung, in China zu bleiben, hatte verheerende

Konsequenzen. Konsequenzen, über die IKEA nicht spricht. Zumin-

dest nicht laut. Denn es gibt viel Holzrohstoff, den man in China auf-

treiben kann. Chinesen sind besonders umtriebige Geschäftsleute,

und Ethik war nie ihre Stärke. Deshalb begibt man sich en masse über

die Grenze nach Sibirien und holzt dort illegal und völlig unkontrol-

liert einen der schützenswertesten Urwälder der Welt ab. Einer der

eifrigsten Käufer ist IKEA. Ein im Konzern hoch angesiedelter Förster

drückte vor einiger Zeit seine Sorge darüber aus, dass die Rückver-

folgbarkeit der Herkunft von Holzrohstoffen aus China bei lediglich

10 bis 20 Prozent läge. Die Rückverfolgbarkeit bezeichnet die Pflicht

eines Unternehmens, seine eigenen Holzrohstoffe zum Herkunfts-

gebiet zurückzuverfolgen. Alles, was unter 80 bis 90 Prozent Rück-

verfolgbarkeit liegt, wird als sehr schlecht erachtet.

Die einzig mögliche Erklärung ist, dass 80 bis 90 Prozent des Holz-

rohstoffs, den IKEA in China kauft, entweder illegal in den letzten

Waldgebieten des Landes abgeholzt wurde oder in Sibiriens Urwäl-

dern. Das ist auch die Erklärung, die ich von diesem Förster bekam.

Es ist an sich kein Problem, Waldrohstoffe in China zu suchen. Aber

das würde viel Geld kosten, und ethisch einwandfreies und legales

Holz ist viel teurer als das, was heute gekauft wird. Um legales Holz

zu bekommen, müsste IKEA eine große Zahl eigener Förster anstel-

len oder sich an freie Waldberater wenden. Außerdem müsste man

dann Lieferanten von Waldrohstoffen wählen, die so nah am Her-

kunftsort liegen, dass die Kontrolle direkt vor Ort im Wald stattfin-

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den kann. In China kauft man Holz selten direkt, stattdessen wird

alles von einer langen Reihe von Zwischenhändlern gemanagt. Nor-

malerweise sind es die Möbellieferanten, die Holz von ihren Zuliefe-

rern bestellen, die es ihrerseits von einem Zwischenhändler gekauft

haben und so weiter in einer langen Kette. Sollte IKEA von einem

investigativen Reporterteam aus dem Bett geworfen werden, so wird

man automatisch ausrufen: »Unsere Möbellieferanten haben so vie-

le Zwischenhändler für das Holz, dass es uns unmöglich ist, die Her-

kunft jedes Baumstamms zu kontrollieren.« Also dieselbe Ausrede

wie beim Daunenskandal und der Kinderarbeit in Indien Ende der

90er Jahre.

Im Hinblick auf die Effizienz des chinesischen Rechtssystems

muss Sibirien ein deutlich angenehmerer Ort sein, um Umweltver-

brechen zu begehen, deshalb ist es eine plausible Annahme, dass fast

alle Rohstoffe aus Russlands Taigagürtel stammen. China macht et-

wa 25 Prozent von IKEAs gesamtem Einkaufsvolumen von 75 Milliar-

den Schwedischen Kronen aus. Entsprechend müsste IKEA also ille-

gale Holzrohwaren aus Sibirien für 15 Milliarden Schwedische Kro-

nen kaufen. Umgerechnet in Wald, lässt IKEA jedes Jahr fünf Millio-

nen Urwaldbäume abholzen. Das macht das Unternehmen ohne

weiteres zum »World’s Largest Retailer of Virgin Forests«, ein Titel,

der Home Depot vor zehn Jahren von der Umweltbewegung in den

USA verliehen wurde. Dieser Widerstand brachte die Do-it-yourself-

Kette dazu, zurückzurudern und ihre Umweltpolitik vollständig um-

zustellen.

An dieser Stelle wird IKEAs Teflonstrategie richtig interessant.

Weil IKEA den WWF so eng an sich gebunden hat, sowohl über die

Zusammenarbeit als auch monetär, ist es höchst zweifelhaft, dass

diese Organisation es wagt, Kritik an IKEA zu äußern. Ähnlich verhält

es sich mit Greenpeace, das zweifellos unabhängiger ist, aber trotz-

dem seit vielen Jahren zu den Beschützern des Konzerns gehört. In

gewisser Weise hat sich Greenpeace letzten Endes vielleicht eine tie-

fere Grube gegraben. Es ist jetzt über zehn Jahre her, dass ich die Zu-

sammenarbeit mit ihnen eingeleitet habe. Eine Kooperation, die

seither vertieft worden ist. Die Waldfrage und das Klimaproblem ste-

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hen seit Jahren ganz oben auf der Agenda von Greenpeace. Dass ihr

großer und wichtiger Kooperationspartner IKEA ernsthafte Umwelt-

verbrechen in China und Sibirien begeht, müsste der Organisation

bekannt sein, zumindest müsste sie es ahnen. Trotzdem herrscht

tiefes Schweigen. Greenpeace ist vielleicht eine Ausnahme in mone-

tärer Hinsicht, weil sie die Mittel nicht direkt entgegennehmen, aber

nicht im Hinblick auf die Moral. UNICEF und der WWF hingegen er-

halten von IKEA viel Geld.

Das Teflon, welches IKEA umgibt, ist genau dieser Schild von NGOs

und Wohltätigkeitsprojekten, den IKEA stolz hochhalten kann, wenn

zum Sturm geblasen werden sollte. Für die Führung des Unterneh-

mens ist in Wirklichkeit wichtiger, dass es nach außen hin gut aus-

sieht, als was tatsächlich im Alltag hinter der blau-gelben Fassade

geschieht. IKEA ist kaum besser als »die Dschungelkapitalisten«, ob-

wohl Ingvar das gern behaupten möchte. Eher schlimmer, weil letz-

ten Endes wenige Multis oder andere Unternehmen denselben un-

geheuren Bedarf an Holzrohstoffen haben wie das große und ständig

wachsende IKEA.

Übrigens war es bis vor einigen Jahren verboten, die Auflagenhöhe

des IKEA-Katalogs außerhalb des Unternehmens zu enthüllen. Ing-

var war nämlich sehr besorgt darüber, dass jemand die Katalogmen-

ge in die Anzahl der gefällten Bäume und die Fläche kahlgeschlage-

nen Waldes umrechnen könnte.

Die Klimafrage – eine interessante Frage von Desinteresse

Die Klimafrage ist die große Herausforderung unserer Generation.

Niemals zuvor hat eine Umweltfrage weltweit so hoch oben auf der

Tagesordnung gestanden. Sogar Menschen, die früher jeden Ansatz

von Umweltschutz arrogant abgefertigt haben, Regierungschefs und

Unternehmer, sind nach und nach auf diesen schmalen Pfad ge-

zwängt worden. Und Zeit ist eine Mangelware. Der gesamte Kohlen-

dioxidausstoß der Menschheit muss dramatisch verringert werden,

wenn das Klima nicht kollabieren soll. Niemals zuvor wurden so gro-

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ße Hoffnungen auf eine einzige Branche gelegt – die Umwelttechnik.

Extrem naive Machthaber weltweit glauben, dass man weiter Auto

fahren, fliegen und Dreck machen kann wie zuvor, denn eine neue

grüne Technik wird es schon richten. Dass es irgendein Techniksek-

tor irgendwo schaffen sollte, einen Bruchteil dieses riesigen Pro-

blems in zwanzig Jahren zu lösen, muss wohl der größte Selbstbetrug

des Jahrhunderts sein. Die Wahrheit ist wohl, dass nur dramatisch

veränderte Konsummuster die Klimafrage lösen werden. Sicher wird

die Umwelttechnik helfen, aber das Fundament ist und bleibt Hilfe

zur Selbsthilfe. Wenn Sie und ich einsehen, dass die tägliche Auto-

fahrt zum Job oder der Ferienflug nach Thailand kein Menschenrecht

werden kann, dann sind wir der Lösung zumindest ein bisschen nä-

her gekommen.

IKEA ist leider keine Ausnahme in der Klimafrage. Im Gegenteil,

IKEAs Kohlendioxidausstoß ist gigantisch im Vergleich mit anderen

Riesenkonzernen. Ein Außenstehender würde sicherlich vermuten,

dass die Ferntransporte zu den Einrichtungshäusern in Europa und

Nordamerika die Bösewichte in diesem Drama sind. Und auch alle

Kunden, die mit dem Auto zum IKEA-Einrichtungshaus fahren.

Falsch. Über die Hälfte des CO₂-Ausstoßes wird bei der Herstellung

von Produkten aus Plastik, Metall, Glas oder anderen energieschlu-

ckenden Materialien erzeugt. Die Lösung ist, entweder das Material

zu wechseln oder den Herstellungsprozess energieeffizienter zu ma-

chen. Die Transporte hingegen verursachen 6 bis 7 Prozent des ge-

samten Ausstoßes des Konzerns, und die Verschmutzung durch die

Einrichtungshäuser ist noch geringer.

Aber IKEA blieb nicht untätig. Auf Konzernebene wurde ein Pro-

jekt in größerem Stil gestartet, um den Ausstoß der Einrichtungshäu-

ser zu reduzieren. Man testete Solarzellen, und die Idee ist auch, vie-

le Einrichtungshäuser mit eigenen Windkraftwerken auf den Dä-

chern auszustatten. Das Problem ist nur, dass die Windkraftanlagen

eine durchschnittliche Windgeschwindigkeit von mindestens neun

Metern in der Sekunde verlangen. Ich würde beschwören, dass kein

Dach irgendeines IKEA-Einrichtungshauses irgendwo eine annä-

hernd hohe durchschnittliche Windgeschwindigkeit hat. Aber gute

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Reklame wird es werden. Bei IKEA werden solche Dummheiten für

gewöhnlich »Pappnasen« genannt. Damit ist gemeint, dass man ei-

nen wirkungslosen Beschluss fasst, einen Nicht-Beschluss, statt das

echte Problem zu lösen: den enormen Ausstoß des Konzerns an Koh-

lendioxid. Und so geht es weiter. Man beschafft neue, lässige, ener-

giesparende Spotlights für die Einrichtungshäuser, statt einen Ersatz

für Plastik zu finden. Man plant Steckdosen für Elektroautos auf den

Parkplätzen der Einrichtungshäuser, statt neue Herstellungsprozes-

se für Metall zu finden.

Das gravierendste Problem mit diesen Nicht-Beschlüssen ist, dass

sie zu einer Fassade werden, hinter der man sich verstecken kann. Die

Wahrheit ist, dass der IKEA-Konzern nicht einmal eine vage Idee da-

von hat, was man gegen das große Emissionsproblem machen kann.

Es gibt kein Programm, keine Strategien, nur einen törichten Plan,

Windräder auf die Einrichtungshausdächer zu setzen. Es gab Ansät-

ze, den enormen Ausstoß anzugreifen, aber IKEAs wichtigster Um-

weltchef (nicht der höchste) hörte neulich wegen des totalen Wider-

stands von Einkaufschef Göran Stark und anderen gegen effektive

Maßnahmen auf. Ein Widerstand, der nicht nur von Kamprad sank-

tioniert wurde, sondern seine Unterschrift trägt. Ingvar ist nämlich

sehr unschlüssig bei Umweltfragen im Allgemeinen und Klimafra-

gen im Besonderen. Seine Überzeugung ist, dass jede Maßnahme, die

IKEAs Ausstoß tatsächlich bremsen könnte, zum Beispiel alles Plas-

tikmaterial zu ersetzen oder eine neue Produktionstechnik einzu-

führen, preistreibend aufs Endprodukt wirkt. Wenn er wählen muss,

ist offenbar der niedrige Preis weitaus wichtiger als die Klimafrage.

In der INGKA-Führung hat er deshalb jeden Vorschlag, um der Emis-

sion Herr zu werden, gebremst.

Ingvars Überlegung muss es sein, dass keiner irgendwo durch-

schauen soll, was eigentlich hinter den Kulissen geschieht. Also

schafft man Trugbilder mit Windrädern und Solarzellen als ablen-

kende Manöver nach außen und lässt die Verschmutzung derweil

ganz unkontrolliert weitergehen. Denn weil sich IKEA im Gegensatz

zu andern Multis weigert, seine Emission zu messen und öffentlich

Rechenschaft abzulegen, wissen die Öffentlichkeit und auch die Me-

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dien nicht, wie es aussieht. Und was andere nicht wissen, kann einem

ja auch nicht schaden, scheint man zu denken. Das ist nicht nur eine

umweltfeindliche Strategie. Sie ist auch gefährlich, weil so auf dem

Rohstoffsektor, welcher der große Übeltäter ist, überhaupt keine Ef-

fizienzsteigerung stattfindet. Also nimmt IKEAs Ausstoß von Koh-

lendioxid mit dem Wachstum des Unternehmens zu, um mindes-

tens 20 Prozent pro Jahr. Innerhalb von vier Jahren verdoppelt IKEA

also seinen Ausstoß an Treibhausgasen – in einer Zeit, in der fast alle

Unternehmen alles tun, um ihn zu reduzieren.

IKEA hatte in Thomas Bergmark obendrein viele Jahre einen

schwachen Umweltchef, der nicht viel anderes machte, als sich mit

der Umweltbewegung und Umweltjournalisten auf albernen Konfe-

renzen zu treffen, anstelle seine Position für dringend nötige interne

Veränderungen zu nutzen. Das Bild von IKEA als das gute Umwelt-

unternehmen hat Bergmark zwar aufgebaut, aber mit Ingvars Zu-

stimmung. Einmal entschlüpfte ihm, dass das Unternehmen die

Emission um 25 Prozent herunterfahren sollte, aber da war er außer-

ordentlich nah am Rauswurf, weil er einen wütenden Peter Kamprad

auf den Fersen hatte. Nichts, worum man ihn wirklich beneidet.

Wenn man IKEAs nicht existente Klimastrategie mit General Elec-

tric, GE, vergleicht, einem der weltweit größten Unternehmen, ist der

Unterschied auffallend. GE ist börsennotiert und hat Tochterunter-

nehmen auf sehr unterschiedlichen Sektoren, vom Fernsehunter-

nehmen NBC bis zu Teilen von Kernkraftwerken und dem Leasing

und der Finanzierung von Flugzeugen. Multikonzerne, sogenannte

Konglomerate, die eine Mischung aus verschiedenartigen Aktivitä-

ten betreiben, sind sehr ungewöhnlich. Dass sie außerdem eine glän-

zende Rentabilität haben und einen ungebrochenen Erfolgstrend, ist

noch ungewöhnlicher. Die Konzernchefs des Unternehmens waren

nicht nur Klassenbeste, sie wurden, wie der ehemalige Chef Jack

Welch, große Legenden innerhalb der Geschäftswelt.

Deshalb ist es wenig verwunderlich, dass GE eine starke Klima-

strategie hat. Sie wurde von Jack Welchs Nachfolger, dem Konzern-

chef Jeff Immelt, vor einigen Jahren initiiert. Immelt war starker Kri-

tik ausgesetzt, sowohl von den Großaktionären als auch intern, aber

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er war fest entschlossen, den Weg einzuschlagen, von dem er meinte,

dass ihm die Zukunft gehören würde. Ecomagination, wie er seinen

Plan nannte, wurde schnell ein richtiger Erfolg, weil die Führungs-

struktur und Kultur des Unternehmens eine beeindruckende Diszi-

plin hervorbringen. Eine effektive Messmethode zu entwickeln und

eine Emissionsdiagnose von GEs enormem Industrieapparat zu stel-

len war der erste Schritt. Danach wurden Strategien entwickelt, um

dem Kohlendioxidausstoß Einhalt zu gebieten. Einer von Jeff Im-

melts engsten Mitarbeitern bekam den Auftrag, diese herausfor-

dernde Unternehmung zu leiten. Innerhalb von drei bis vier Jahren

schaffte es GE durch fokussierte und harte Arbeit, seinen Kohlendi-

oxidaustausch um 30 Prozent zu reduzieren. Und das unter Beibe-

haltung der bisherigen oder gar verbesserter Rentabilität. Sich wie

IKEA und Kamprad dafür zu entscheiden, die Augen vor seinem

enormen Ausstoß an Kohlendioxid zu verschließen, weil eine Reduk-

tion preistreibend sein soll und dadurch die Gewinne des Unterneh-

mens verringern würde, ist nicht nur höchst verantwortungslos, es

ist ein moralischer Flop.

Risse in der Fassade

IKEAs Modus Operandi ist stattdessen, sich hinter der Fassade zu ver-

stecken, sich herauszureden oder den Zulieferern die Schuld zu ge-

ben. Sollte ein Riss in der Fassade entstehen, kommen sofort Investi-

tionen für wohltätige Zwecke oder nachlässige Zulieferer hervor.

»Schaut mal, wie fleißig wir sind!«, ruft IKEA und lenkt die Auf-

merksamkeit von den Daunenfabriken auf die Unterstützung der

Kinder in Indien oder was es auch sein mag. Die Medien kannten ja

zuvor die Projekte in Borneo oder in Indien nicht, weil sich dieser

Trumpf noch im Ärmel befand. Der Überraschungseffekt ist perfekt

und in den Medien verändert sich der Fokus. IKEA wird vom Schur-

ken zum Unternehmen, das zufällig in eine böse Sache hineinrutsch-

te, aber trotzdem im Großen und Ganzen so viele gute Sachen

macht.

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Schnell rasen eng liierte Organisationen zur Unterstützung her-

bei, mit großer Angst davor, dass die Finanzierung durch IKEA ver-

siegen wird: »Sicher ist es bedauerlich, aber kein Unternehmen ver-

sucht so sehr wie IKEA, in einem Teil der Welt Gutes zu tun, wo oft

Fehler geschehen.« Die Medien, immer heiß auf eine Neuigkeit und

ganz unerfahren in diesen komplexen Fragen, schlucken den Köder

in Nullkommanichts, weil sie ganz automatisch gut von IKEA denken

möchten. Voilà, der Möbelbösewicht IKEA wird in den Medien an ei-

nem Nachmittag zum Saubermann. Wie geht das?

Zunächst basiert der Zaubertrick auf IKEAs extrem starker Marke

und dem durch Fleiß und Plackerei über die Jahre aufgebauten Bild

des guten Unternehmens. Mit den Erfolgen IKEAs haben sowohl

Ingvar als auch sein Lebenswerk den Status eines nationalen Klein-

ods erreicht. Und keiner kann oder will etwas Schlechtes von dem

guten Unternehmen und dessen Gründer denken. IKEA und Ingvar

sind und bleiben in den Augen der Journalisten, in der Öffentlichkeit,

aber auch bei den Mitarbeitern des Konzerns unfehlbar.

Ingvar ist in den letzten Jahren in den Medien für seinen Geiz an-

geklagt worden.5 Seine Standardantwort »Ich und meine Familie be-

kommen nicht eine Öre von IKEAs Geld« und dass er außerdem nicht

der reichste Mann der Welt sei, klang immer hohler. Von reichen Un-

ternehmen und reichen Menschen wird natürlich erwartet, dass sie

Geld für verschiedene Wohltätigkeitsprojekte spenden. Bill Gates

und seine Frau spendeten einen enormen Teil ihres Vermögens für

wohltätige Zwecke in der Dritten Welt. Dasselbe tat die Finanzlegen-

de Warren Buffett. Diese Spenden haben das Leben für Kamprad be-

schwerlich gemacht. Der Unterschied zwischen ihm, Buffett und

Gates ist, dass die Letztgenannten begreifen, dass Geld an sich keinen

Eigenwert besitzt. Kann Geld anderen in schweren Situationen hel-

fen, dann soll es das natürlich auch tun. Für Kamprad ist das Geld,

das er versteckt, schätzungsweise mindestens 250 Milliarden Schwe-

dische Kronen, sein Selbstwert und seine Existenzberechtigung.

5 Siehe zum Beispiel E24.se vom 18.11.2008, The Economist vom 11.05.2006 sowie Aftonbladet vom 29.12.2008.

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250 Die Wahrheit über IKEA

Genau wie mit dem UNICEF-Projekt in Indien, wo die Endsumme

hoch war, aber die jährliche Zahlung weniger imponierend, war es,

als ich das Projekt der Ingvar Kamprad School of Design an der Tech-

nischen Hochschule in Lund leitete. Der jährliche Beitrag war knapp

bemessen, aber über zehn bis zwanzig Jahre gesehen wurde die In-

vestition als groß empfunden. Ingvar behauptete, dass es die größte

Spende für die akademische Welt in der schwedischen Geschichte

war. Eine Behauptung, die ich stark bezweifle, aber der Punkt ist ei-

gentlich ein anderer. Wenn ein Spender eine ganze Summe in einer

Auszahlung spendet, dann kommt der Wertzuwachs dem Empfänger

zugute. Schon bei einer bescheidenen Steigerung von einigen Pro-

zent verdoppelt sich der Wert des Kapitals in weniger als zehn Jahren.

Ingvar entscheidet sich stattdessen dafür, den Beitrag über die Zeit

zu stückeln, und macht sich die Zinsen auf das noch nicht ausgezahl-

te Kapital selbst zunutze.

So lange ich dabei war, schwankte Ingvar zwischen Unwillen und

Abscheu, wenn es um Wohltätigkeit ging. Bis in die Mitte der 90er

Jahre spendeten er und sein Unternehmen höchst symbolische Sum-

men in einer Größenordnung von wenigen Millionen Schwedischen

Kronen an die Berta Kamprad Krebsstiftung. Das war die ganze Wohl-

tätigkeit, die IKEA und sein Gründer gegen Ende der 90er Jahre aus-

übten! Die Projekte mit Global Forest Watch, Greenpeace und der

Rehabilitierung des Regenwalds waren die ersten Einsätze für wohl-

tätige Zwecke, zu denen IKEA auszog. Danach folgten die Designaus-

bildung an Lunds Technischer Hochschule, UNICEF und ein paar

andere.

Immer waren die Beträge sehr gering. Kamprad und seine Mitar-

beiter heben gewöhnlich hervor, dass man keine größeren Beträge

spenden wolle, weil die Wohltätigkeitsorganisationen nicht mit Geld

umgehen könnten. Kann man arroganter und geschmackloser re-

den? Wäre es nicht ehrlicher, zu sagen, dass man der Welt nicht helfen

will, weil man ganz einfach geizig oder gierig ist? Unglaublich viele

Menschen in unserer Welt leben ein Leben in unfassbarer Armut, mit

schweren Krankheiten und in vielen Fällen ohne tägliche Mahlzei-

ten. Und wie immer sind es die Kinder, die am meisten leiden. Die

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Das gute Unternehmen? 251

letzten intakten Naturgebiete der Erde zu Land und zu Wasser stehen

auf der Schwelle zum totalen Kollaps. Vielleicht dürfen unsere Enkel-

kinder nie das erleben, was wir heute als gegeben erachten. Der ein-

zige Lichtblick in diesem Dunkel sind alle NGOs und die Organe der

UN, die tatsächlich eine unerhörte Arbeit leisten. Aber unter ungüns-

tigen Bedingungen, denn ihnen fehlen die Mittel. Zu behaupten, dass

Ärzte ohne Grenzen, Greenpeace oder das Rote Kreuz mit Geld von

IKEA weder umgehen können noch wollen, ist nicht schön. Beson-

ders dann, wenn diese Behauptung von dem guten Unternehmen

kommt.

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Kapitel 12

Die Kamprad-Monarchie

Die Russlandexpansion, INGKA-Führungsmeeting an einem

Spätsommertag Ende der 90er Jahre

Es begann damit, dass mich Anders Moberg bat, »zu prüfen, ob wir uns

nicht in Russland etablieren sollten«. Selbstverständlich hatte Ingvar

die Frage bei Anders zuvor geschickt ins Spiel gebracht, und dieser fand

nun, dass es eine glänzende Idee sei. Ich fuhr einige Male nach Russland,

traf IKEAs kleine Versandfirma vor Ort und Leute von der Botschaft in

Moskau. Im Anschluss schrieb ich mit Mühe ein Memo über die Risiken

und Möglichkeiten in diesem Land, in dem IKEA wenige Jahre zuvor von

der Mafia ein Sägewerk gestohlen worden war.

Es muss erwähnt werden, dass dies so früh während des Erwachens

des Landes geschah, dass die Menschen, die Gebäude und die Infra-

struktur von den Zuständen im alten Staat immer noch furchtbar mit-

genommen waren. In diesem Reich herrschten die Mafia und die neu-

reichen Oligarchen ohne Einschränkungen. Einer dieser Oligarchen

machte seiner Liebsten den Hof, indem er zwei Wochen lang in ganz

Großmoskau jede große Reklamewand (und es gab Tausende) mit ih-

rem Bild und dem Text »Ich liebe dich« schmückte. Aus Sicherheitsgrün-

den konnte man sich in dem Chaos, das sich Russlands Hauptstadt

nannte, nirgendwo frei bewegen.

Ich schleppte mein Memo in die Konzernleitung. Alle, außer Moberg,

waren entschieden gegen eine Etablierung in Russland, weil sie mein-

ten, dass das Risiko, die gesamte Investition zu verlieren, haushoch wä-

re. Sie drückten sich vor einer Entscheidung, mit der Begründung:

»Wenn du das willst, Anders, dann unterstützen wir dich.«

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Im Spätsommer trug ich dasselbe Memo der INGKA Holding B.V. vor,

in einer Baracke außerhalb Älmhults. Es ging bei dieser Entscheidung

um mehrere Milliarden Schwedische Kronen. Die sengende Sonne

machte die Luft im Raum stickig, trotz geöffneter Fenster. Während des

Vortrags schliefen zwei ältere Teilnehmer der Sitzung samt Ingvars drei

Söhnen tief und fest. Trotz des Schnarchens mühte ich mich mit meiner

Analyse der Vor- und Nachteile einer Etablierung in Russland ab. Ein

paar lahme Einwände kamen von zwei wachen Teilnehmern. Ingvar

stellte ein paar Fragen. Als es Zeit für die Beschlussfassung war, erwach-

ten sowohl die älteren als auch die jüngeren Teilnehmer. Alle nickten

Beifall. Die Milliardenentscheidung, dass IKEA in Russland expandieren

sollte, war gefasst und der Alleinherrscher Ingvar wirkte zufrieden.

Eine Unternehmerfamilie wird bald zum ersten Mal einen Generati-

onenwechsel vollziehen. Ein Patriarch, eine Unternehmerlegende,

muss in Kürze den Stab übergeben, ob er will oder nicht. Kann je-

mand aus der Familie in seine großen Fußstapfen treten? Wer sind

die drei Kampradsöhne, die von dem alternden Monarchen auf den

Thron gehoben werden? Und wie wird IKEAs Zukunft ohne Ingvar

am Steuer aussehen?

Fragen über Fragen für jeden, der IKEAs bevorstehenden Genera-

tionenwechsel zu verstehen versucht. Ingvar hat bei mehreren Gele-

genheiten gesagt, dass keiner seiner Söhne Konzernchef würde. Alle

würden jedoch beteiligt werden und auf unterschiedliche Weise füh-

ren. Ingvar zufolge wird es keine Probleme geben. Die Wahrheit ist in

meinen Augen eine andere.

IKEAs hundert oberste Manager, die das Trio während einiger Jah-

re erlebt haben, sind von der Zukunft tief beunruhigt, auch wenn die

Gespräche darüber im Verborgenen geführt werden. Ich selbst habe

Peter, Jonas und Mathias Kamprad 15 Jahre lang erlebt. Zuerst mit

etwas Abstand. Dann als direkte Vorgesetzte und Vorstandsmitglie-

der in einem Unternehmen, in dem ich Geschäftsführer war. Ingvar

Kamprad ist heute 84 Jahre alt. Jederzeit könnte etwas geschehen,

was ihm für immer die Macht über sein Lebenswerk IKEA entreißt.

Wir werden sehen, wie es dann weitergeht.

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Die Kamprad-Monarchie 255

Wie das Erbe selbst aussehen wird, ist hingegen nicht so schwer

vorherzusagen. Etwas darüber war bereits in den Medien, anderes

wird immer deutlicher innerhalb IKEAs. Auf einer überschaubareren

Ebene wird das Erbe zu gleichen Teilen zwischen den Söhnen aufge-

teilt werden, wenn es um das Vermögen geht, also den gesamten

IKEA-Konzern und Inter IKEA. Wie Ingvars Ehefrau Margaretha in die

Erbfrage eingeht, weiß ich nicht. Den IKANO-Konzern, eine von IKEA

völlig unabhängige Unternehmensstruktur, besitzt das Trio schon

seit vielen Jahren. Hinzu kommen alle Vermögen, die versteckt sind

und von Stiftungen kontrolliert werden, die 250 Milliarden Schwedi-

schen Kronen. Alles andere als ein gleich verteiltes Erbe würde völlig

unnötig Konflikte zwischen den Söhnen produzieren. Es würde au-

ßerdem riskieren, dass es richtig kompliziert würde, weil die Struk-

turen darauf bauen, dass Inter IKEA das Geld aus dem Konzern melkt

und gleichzeitig die Macht balanciert. Inter IKEA entscheidet, wie die

Einrichtungshäuser von innen und außen aussehen, und bildet da-

durch einen Gegenpol zu dem in Vermögen gerechnet viel größeren

IKEA-Konzern. Ein autonomes IKEA würde zu stark werden. Ingvars

Arbeit mit dem Juristen Hans Skallin, als der Riese IKEA errichtet

wurde, zielte darauf, Konflikte zwischen den Kindern zu eliminieren

und die Machtbalance auszugleichen.

Der Mentor der Söhne

Göran Lindahl, ehemaliger ABB-Chef, ist nach eigener Aussage von

Ingvar auserwählt, die drei Sohne zur hohen Verantwortung zu füh-

ren, die sie bald schultern sollen. Man kann darüber nachdenken, wie

klug diese Wahl ist. Ich habe mit Lindahl längere Zeit sehr eng zusam-

mengearbeitet, als er Vorsitzender meines Unternehmens war. Sein

Fehlverhalten während der Jahre bei ABB ist nachgewiesen,6 und er

verfügt über eine ordentliche Portion Egozentrik. Zwischen Peter,

6 Siehe Livsfarlig Ledning. Historien om kraschen i ABB. Carlsson, Bengt, und Na-chemson-Ekwall, Sophie, Ekerlids Förlag, Stockholm 2003.

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Jonas und Mathias Kamprad gab es viele und bittere Konflikte, sogar

bei INGKA-Meetings. Göran, der in der Führung der INGKA Holding

B.V. sitzt, lobt sich selbst, dass er »die Jungs« (alle sind über vierzig)

verschiedene Male scharf zurechtgewiesen und damit schließlich

die Schwierigkeiten aus der Welt geschafft habe. Diese Aussage ist mit

Vorsicht zu genießen. Bei der IKEA GreenTech AB, bei der Jonas, ich,

Göran und Peter arbeiteten, geschah es nie, dass Göran den Brüdern

etwas scharf zu sagen wagte, ganz unabhängig davon, wie ernst die

Lage war. Viel eher war und ist er Peters Machtinstrument.

Die massive Kritik, auf die Peter Kamprads Initiative zur Grün-

dung der Risikokapitalgesellschaft GreenTech anfänglich bei der

Führung des IKEA-Konzerns stieß, weil er IKEAs Geld anwendete, um

damit zu spekulieren, als sei es sein eigenes, war berechtigt. Er hatte

nämlich für GreenTechs Kasse eine viertel Milliarde Schwedische

Kronen sowohl von Inter IKEA als auch vom IKEA-Konzern mehr

oder weniger erzwungen.

»Ich rechne die halbe Milliarde bereits als verloren«, konstatierte

der Konzernchef Anders Dahlvig mit Hinweis auf das mangelnde Ur-

teilsvermögen, von dem er fand, dass Peter und Göran es bereits un-

ter Beweis gestellt hätten.

Ein Beispiel gab es, als IKEA GreenTech seine erste Investition tä-

tigen sollte. Entgegen der Branchenpraxis und der Geschäftsethik

wählten Peter Kamprad und Göran Lindahl selbst das erste Investiti-

onsprojekt aus. Nennen wir das Unternehmen Q.7 Bedenklich ist,

dass die Leitung einer Risikokapitalgesellschaft ein Investitionspro-

jekt sowohl vorschlägt als auch genehmigt. Sie sitzen also auf zwei

Stühlen gleichzeitig, und für die Eigentümer verschwindet damit

alle Sicherheit, dass das Geschäft mit rechten Dingen zugeht.

Damit nicht genug. Göran Lindahl wählte sich selbst als Chefver-

handler und setzte sich damit über mich als Geschäftsführer hinweg.

Dass ein Vorsitzender eines Unternehmens wie dieses die Investition

sowohl verhandelt als auch genehmigt, ist äußerst ungewöhnlich –

7 Ich bin nach schwedischer Gesetzgebung und Absprache mit IKEA daran gehin-

dert, mehr als nur ein schematisches Bild dieses Geschehens wiederzugeben.

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Die Kamprad-Monarchie 257

und definitiv unethisch. Es bedeutete in der Praxis, dass Göran und

Peter alle Entscheidungen trafen, während ich als Geschäftsführer

die Verantwortung für die Geschäfte übernehmen durfte. Als Unter-

händler machte Göran großartig weiter und zeigte nur wenig Inter-

esse für die Ansichten seines Gegenübers oder des Unternehmens.

Es wurde behauptet, er sei der beste Verhandler der Welt.8 Hier bewies

er jedoch keine solchen Talente. Indes durchlitten wir ein knappes

Jahr mit endlosen Verhandlungen und galoppierenden Anwaltskos-

ten. Sowohl die Juristen als auch die Revisoren und die Patentexper-

ten stellten unserem Investitionsobjekt nach der Durchleuchtung,

der sogenannten Due Diligence, ein schlechtes Zeugnis aus. Trotz-

dem trieb Göran so lange wie möglich das Geschäft voran. Zuletzt

brach alles zusammen. Die Experten fanden ein bedeutsames tech-

nisches Detail, hinter dem sich eine potenzielle Schadensersatzfor-

derung gegen das Investitionsobjekt von etlichen Hundert Millionen

Schwedischen Kronen verbarg.

Als entscheidende Frage war zuvor die nach einer technischen Due

Diligence aufgetaucht. Das bedeutet, dass ein oder mehrere Experten

für die aktuelle Technologie das Technikportfolio des Unternehmens

analysieren. Im Fall von Q war dies von höchstem Gewicht, weil das

ganze Geschäft mit deren wahnsinnig avancierter Technik stand

oder fiel. Es gab eine Auseinandersetzung darüber, wer den Zutritt zu

dem Unternehmen erhalten sollte, um die Analyse zu machen. Die

Leitung von Q hatte aus verständlichen Gründen Angst vor Indust-

riespionage. Als sie sich trotz Aufforderungen weigerte, einen Au-

ßenstehenden hineinzulassen, dachte Lindahl sich für GreenTechs

Führung einfach aus, dass ein Bekannter von ihm, der auf demselben

Gebiet Professor in den USA war, jetzt diese Due Diligence gemacht

hätte. Ein leicht durchschaubarer Schwindel, denn es kann unmög-

lich irgendein Professor an der amerikanischen Westküste sitzen

und die Technologie eines Unternehmens bewerten, die diesem zu-

folge einzigartig und außerdem in einem Labor auf der anderen Sei-

te des Erdballs eingeschlossen ist.

8 Siehe Livsfarlig Ledning.

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Vielleicht ist es einfacher, Lindahls Verhalten zu verstehen, wenn

man weiß, dass ihm Peter Kamprad einen Bonus für jede durchge-

führte Investition zahlte. Es hatte sich einige Jahre zuvor bei ABB

gezeigt, dass so etwas Lindahls Urteilsvermögen aufs Spiel setzen

kann. Jedem, der Lindahl eine Zeit lang beobachtet hatte, war sein

Verhalten klar, nicht jedoch IKEAs Thronfolger. Denn das ist Peter,

der Älteste des Brüder-Trios: IKEAs Thronfolger. Er wird das letzte

Wort haben, wenn die Söhne einmal übernehmen.

Ich habe nie erlebt, dass Göran in irgendeiner Angelegenheit be-

sonders viel Mehrwert erbracht hätte. Er ist ein sehr fähiger Ver-

sammlungsleiter und Taktiker, wenn er die Tagesordnung aufstellt

und das Wort erteilt. Meine Auffassung und gewiss auch die anderer

Kollegen ist, dass er viel verspricht, aber selten liefert. Ihm fehlt der

Durchblick, den IKEA-Konzernchefs besitzen – von Ingvar ganz zu

schweigen. Das hinderte ihn nicht daran, den Konzernchef Dahlvig

(der nicht anwesend war) oft damit anzugreifen, dass diesem die Bo-

denhaftung fehle und er schnell gefeuert werden würde.

Wenn es um die Macht zwischen den Brüdern geht, ist es anders

als bei der Verteilung des Vermögens. Ingvar hat mehrere Male in den

Medien mitgeteilt, dass Peter eine ausschlaggebende Stimme erhal-

ten wird, weil er der Älteste ist. Für jeden, der in einer Unternehmens-

oder Verbandsführung gesessen hat, ist dadurch offensichtlich, dass

er Mathias und Jonas übergeordnet werden wird. In der Realität

macht das Peter Kamprad zu IKEAs Kronprinzen und nach Ingvar

zum Oberhaupt der gesamten Kamprad-Sphäre. Er wird also die Rol-

le seines Vaters als Alleinherrscher erben.

Erwerben, erben, verderben

Ingvar Kamprad hat einen großen Teil seines Lebens der Aufgabe

gewidmet, IKEA unsterblich zu machen. »Solange es Menschen auf

der Erde gibt, gibt es ein Bedürfnis nach IKEA.« Hinter dieser Devise

versteckt sich die Befürchtung, dass IKEA, sein Lebenswerk, ver-

schwinden könnte.

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Ingvars Misstrauen, das alles eingefärbt hat, was er in den letzten

70 Jahren getan und gesagt hat, beinhaltet natürlich auch, wie die

Kontrolle über das Unternehmen bei der Familie Kamprad verblei-

ben kann. Wir haben gesehen, wie sein Misstrauen dazu führte, dass

überproportional viele Machtpositionen mit Leuten aus Älmhult

besetzt werden, einer Stadt mit 8 500 Einwohnern, von denen 2 500

bei IKEA arbeiten. Wenn es um die Kontrolle über IKEA geht, ist es für

Ingvar selbstverständlich, dass die Gene regieren sollen und nichts

anderes, weil er eigentlich keinem Außenstehenden vertraut. Auch

seinen Söhnen vertraut er kaum, aber sie sind Blutsverwandte und

ihm so nah, wie es nur möglich ist.

»Erwerben, erben, verderben« ist eine Redewendung, die andeu-

tet, dass es drei Generationen braucht, ein gutes Unternehmen auf-

zubauen und wieder zugrunde zu richten. Ungeachtet der Tatsache,

dass es zwei, drei oder vier Generationen dauert, ein Familienunter-

nehmen zu zerstören, ist es jedes Mal eine große Herausforderung

für ein Unternehmen, wenn eine neue Generation hereinkommen

soll. Wie hat die Thronfolge bei anderen schwedischen Familienun-

ternehmen funktioniert? Jacob Wallenberg stieg zusammen mit sei-

nem Cousin Markus in das internationale Imperium der Wallenbergs

ein, und sie haben allmählich etwas aufgebaut, was ihre Handschrift

trägt und funktioniert. Cristina Stenbeck betrat die Bühne sowohl

von Kinnevik, einer der größten schwedischen Investmentgesell-

schaften, als auch der Medien, als ihr Vater unerwartet früh verstarb.

Sie umgab sich früh mit Wirtschaftsführern von Gewicht und setzte

die Kontinuität an erste Stelle. Die Ernennung der Geschäftsführerin

Mia Brunell Livfors war für das Machtunternehmen Kinnevik viel-

leicht etwas überraschend, zumal in der bislang männlich dominier-

ten Welt der Stenbecks. Aber die Zweifler mussten Abbitte leisten, als

sich die Geschäfte in den letzten Jahren gut entwickelten. Karl-Johan

Persson hat schließlich, erst 33-jährig, im Juli 2009 den Thron von

H&M bestiegen. Kollegen zufolge, die ihn beurteilen können, ist er

dieser Aufgabe gut gewachsen. Außerdem fing sein Vater Stefan Pers-

son im gleichen Alter an, und seine Bedeutung für das Unternehmen

war monumental.

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Es ist ganz offensichtlich, welche Eigenschaften diese Personen

gemein haben. Zuallererst einen scharfen Verstand. Er erlaubt es ih-

nen, sich in die oft komplexen Fragestellungen, die in Unternehmen

dieser Größe vorherrschen, hineinzudenken. Ferner ermöglicht er es

ihnen, strategisch zu denken, das Ganze zu sehen und die unter-

schiedlichen Optionen auf einer aggregierten Ebene zu verstehen.

Außerdem scheinen sie ein außergewöhnliches Urteilsvermögen zu

haben. Es ist ihr innerer Kompass, wenn sie zwischen unsichtbaren

Klippen navigieren. Schließlich, und vielleicht am wichtigsten, ha-

ben sie alle ein ausgeprägtes soziales Vermögen. Es führt dazu, dass

sie das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen. Sie haben also Füh-

rungseigenschaften.

Auch die Konzernchefs Anders Dahlvig und Anders Moberg besa-

ßen genau diese Eigenschaften, wenn auch in unterschiedlicher

Form. Moberg nimmt mit seinem Charisma und Führungsvermögen

in einer Versammlung auf natürliche Weise Raum ein. Er wird gese-

hen und gehört. Außerdem hat er ein Gedächtnis wie ein Elefant und

ein seltenes Vermögen, die komplexesten Fragen zu verstehen. »Ur-

teilsvermögen ist eigentlich das Einzige, was zählt«, sagte er oft.

Dahlvig ist reservierter, aber in einem Konferenzraum bilden sein

messerscharfer Intellekt und seine gewinnende Art immer einen

Mittelpunkt. Er verfügt über eine Mischung aus rationalem Denkver-

mögen und gesunder Bauernschläue. Stets scheint er zu wissen,

wann er das Ruder ergreifen und wann er schweigen und den richti-

gen Augenblick abwarten soll. Anders’ Führungsvermögen war vor-

trefflich für uns, die wir unter ihm in England arbeiteten.

Ingvar begann seine Söhne vor einigen Jahren hineinzubringen,

indem er sie in allen strategischen Führungsgruppen platzierte. Pa-

rallel zu ihrer Einarbeitung ins Unternehmen und zu ihrem Erschei-

nen in unterschiedlichen Foren begann sich bei den obersten Mana-

gern von IKEA Unruhe auszubreiten. Viele begreifen mittlerweile,

dass es nicht nur äußerst schwer sein wird, mit dem Brüdertrio zu

arbeiten, eine ganze Menge von ihnen verstehen auch, dass sie ver-

mutlich in wenigen Jahren ihre Arbeit verlieren werden. Die meisten

dieser Manager haben viele Jahre bei IKEA gearbeitet und verfügen

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Die Kamprad-Monarchie 261

oft über eine große und absolut notwendige Kompetenz innerhalb

des Unternehmens. Nicht zuletzt nach dem Ausscheiden Ingvars ist

das für die Kontinuität bei IKEA lebenswichtig.

Das Problem ist, dass die Brüder nur einen Bruchteil des Geschäfts

kennen. Außerdem sehen sie ihre Unkenntnis meist nicht ein, son-

dern verlegen sich entweder auf einen bloßen Glauben oder darauf,

von der Wirklichkeit abzusehen und das Unternehmen nur mit

Kennzahlen zu führen. Deshalb haben sie nur eine vage Auffassung

davon, was getan werden kann, wenn der Konzern von größeren oder

kleineren Problemen betroffen wird. Sowohl Mathias als auch Peter

haben trotzdem schnell zu jeder Frage eine Meinung.

Die IKEA-Manager, die nun zur Aufgabe bekommen, Probleme

nach Mathias’ und Peters’ Maßstab zu lösen, und das bis ins kleinste

Detail, haben zwei Alternativen: den Direktiven auf Punkt und Kom-

ma zu folgen und am Platz zu bleiben oder zu gehen. Ich selbst habe

direkt mit Peter gearbeitet und diese bedrohlichen Situationen viele

Male erlebt. Hochrangige Manager wie die IOS-Chefin Josephine

Rydberg-Dumont und der Vorsitzende von INGKA, Hans-Göran Sten-

nert, wurden auf Anweisung von Mathias beziehungsweise Peter

gefeuert. Nicht direkt natürlich, sondern Josephine wurde von An-

ders Dahlvig und Hans-Göran von seinem Schwager Ingvar zum

Rücktritt aufgefordert. Solche Verdienste, bevor die Brüder über-

haupt formell Ingvars Nachfolge angetreten sind, sind bereits ein

Fingerzeig für das, was kommen wird. Wenn die höchsten Manager

eines Unternehmens ohne mit der Wimper zu zucken verabschiedet

werden können, dann wird die Situation für einen Manager mit we-

niger Macht deutlich gefährlicher.

Die Brüder Kamprad

Wer sind denn die drei Brüder? Bevor ich die Frage beantworte, muss

ich sagen, dass diesen Abschnitt zu schreiben das absolut Schwerste

für mich war. Nicht weil mir der Stoff fehlte, denn ich kenne Jonas als

Kollegen gut, und Peter kenne ich sehr gut.

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Genau wie alle anderen, die im Buch vorkommen, sind es IKEA-

Mitarbeiter, die ich hier beschreibe, und keine Privatpersonen. Im

Falle der Söhne verwende ich aber ausnahmsweise ein Beispiel aus

dem Privatleben. Ich möchte betonen, dass es nicht meine Absicht

ist, einen Narren aus den IKEA-Erben zu machen. Aber leider ist die

Wirklichkeit so bizarr, wie ich sie schildern werde.

Jonas, der Mittlere, ist Jahrgang 1966 und lebt mit seiner irani-

schen Frau und seinen Kindern in London. Er hat einen deutlichen

Hang zum Design, durch seine Ausbildung und sein Interesse auf

diesem Gebiet. Früher hat er eine Handvoll Möbel bei IKEA entwor-

fen, doch ohne Verkaufserfolg – im Gegenteil, wenn man ehrlich sein

soll. Jonas ist introvertiert. Das kann mit seinem Stottern zusam-

menhängen. Selten antwortet er mit mehr als zwei Sätzen. Wie ich

gehört habe, nimmt er bei manchen Sortimentskontrollen bei IOS

etwas mehr Raum ein. Er ist eine sehr sympathische Person, weil er

nicht das ausgeprägte Bedürfnis der beiden anderen hat, sich selbst

zu behaupten. Im Gegenteil scheint es so, als sei er zufrieden damit,

sich der Führungsrolle seines Bruders Peter unterzuordnen. Ich habe

von ihm nie etwas von größerem Wert in einer Diskussion gehört.

Mein Eindruck ist, dass er von seinem Vater gezwungen wird, in un-

terschiedlichen Foren, in denen über IKEAs Zukunft entschieden

wird, zu sitzen. Er selbst wirkt passiv und desinteressiert an allem

außer Design- und Sortimentsfragen.

Während Jonas ein großer und stattlicher Mann ist, ist sein jünge-

rer Bruder Mathias klein und relativ unansehnlich. Er hat ein jungen-

haftes Äußeres mit einem starren Blick und einem schiefen Lächeln,

das ein schwaches Selbstbewusstsein verrät. Mathias wurde 1969 ge-

boren. Er hat Kinder aus einer geschiedenen Ehe. Die Beziehung zu

seiner Ex-Frau begann, als beide in den 90er Jahren bei IKEA Kinder-

welt arbeiteten. Das wurde schnell zum Skandal in der småländi-

schen Kleinstadt Älmhult, weil sie einige Jahre älter als Mathias war.

Wenn ich mich recht erinnere, hatte sie sogar bereits Kinder aus einer

früheren Beziehung. Keine große Sache, könnte man meinen, aber

im kleinen Älmhult eben doch eine. Mathias’ Eltern waren mäßig

begeistert.

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Aber den Konventionen und seinen Eltern zu trotzen ist in meh-

rerlei Hinsicht bezeichnend für Mathias. Er ist beispielsweise der

Einzige in der Familie, der dabei erwischt wurde, den Lebensstil eines

reichen Mannes zu zeigen, und das gleich zwei Mal. Zum einen wohn-

te er in einem Haus in London, das er für umgerechnet 25 Millionen

Schwedische Kronen verkaufen wollte. Einige Jahre später erfuhren

die Medien, dass Mathias über eine IKEA-Gesellschaft ein Haus in

Falsterbo für über 20 Millionen Schwedische Kronen gekauft hatte.

Es ist das Haus, in dem er noch heute wohnt. Er lebt ein Junggesel-

lenleben, bei dem Alkohol, lange Nächte und galante Damen zum

Alltag gehören. Vor nicht allzu langer Zeit, erzählte ein gut informier-

ter und hochrangiger Kollege, zerschlug er eigenhändig eine ganze

Kneipe in Kopenhagen, bei einem seiner vielen nächtlichen Raubzü-

ge dort. IKEA kümmerte sich unmittelbar darum und bezahlte die

Instandsetzung sowie eine ordentliches Sümmchen Schweigegeld.

Die Episode zeugt wohl kaum von dem Urteilsvermögen, das benö-

tigt wird, um in Zukunft ein Unternehmen mit 150 000 Angestellten

zu führen. Spielen Sie einmal mit dem Gedanken, dass sich irgendein

anderer IKEA-Chef, unabhängig von der Hierarchieebene, etwas Ver-

gleichbarem schuldig gemacht hätte (das ist, soweit ich weiß, nie-

mals geschehen). Dann wäre er ohne Weiteres und mit der größten

Geschwindigkeit hinausgeworfen worden.

Mathias bekam am Ende den Geschäftsführer-Job für IKEA Däne-

mark, also das, was den damaligen Europachef Bengt Larsson den Job

kostete, nachdem er sich geweigert hatte, Ingvars Wunsch entgegen-

zukommen. Die offizielle Version lautet, dass es Mathias gelang, die

negative Entwicklung des Unternehmens abzuwenden. Die richtige

Version von Mathias’ Vorgehen dort ist, dass alle strategischen Ent-

scheidungen, die für eine Wende erforderlich waren, bereits getrof-

fen worden waren. Er musste also nur herumsitzen und auf den Er-

folg warten. Allerdings gelang es ihm während der zwei Jahre dort,

sich unter den Mitarbeitern unmöglich zu machen. Er ist reizbar und

diktatorisch, sobald jemand etwas ablehnt. Ich habe ihn unter ande-

rem bei den Sortimentswochen in Älmhult erlebt, wenn alle IKEA-

Chefs der Welt vor Ort sind. Sobald etwas während der Präsentation

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in einem Raum mit vielleicht 30 bis 40 Leuten nicht nach seinem

Geschmack ist, schlägt er lautstark zu. Er stopft seine Argumente, die

seine Wahrheiten sind, in den Rachen des Armen, der vorne steht.

Das ist jedes Mal peinlich in einem Unternehmen, das die Diskussion

zu einem seiner wichtigsten Instrumente gemacht hat. Mathias war

zu jener Zeit (und ist es vermutlich noch immer) völlig überzeugt

davon, dass sein Sortimentsrahmen von 3 000 Artikeln das einzig

Richtige war. Dass kein anderer, weder dort im Raum noch irgendwo

anders, seine Ansicht teilte, schien er überhaupt nicht zu reflektie-

ren. Ich habe mit Mathias nicht eng genug zusammengearbeitet, um

mich genauer über seine Fähigkeiten äußern zu können. Aber es ist

klar, dass sein Urteilsvermögen bedenklich schwankt. Kraft seines

Nachnamens scheint er sich jedenfalls entschieden zu haben, IKEA

in Zukunft mit eiserner Hand zu führen.

Peter, Jahrgang 1964, ist der älteste der Geschwisterschar und der,

den ich am besten kenne. Er wohnt mit seiner dänischen Frau und

zwei Kindern in Brüssel. Peter ist ein Diplomkaufmann, aber mit ei-

nem ausgeprägt technischen Interesse. Seine Lieblingslektüre ist das

Magazin Photon, das alle aus der Solarenergiebranche lesen. Das Ma-

gazin ist knochentrocken und hat den Umfang eines dünneren Tele-

fonbuchs. Das Abonnement ist schwindelerregend teuer, aber Peter

sah zu, dass IKEA GreenTech AB die Rechnung bezahlte. Ein wenig

merkwürdig, könnte man meinen, da er selbst doch Milliardär ist.

Die Last, IKEA von seinem Vater zu übernehmen, scheint ihn lei-

der zu verwirren. Es ist so weit gekommen, dass die Leute hinter sei-

nem Rücken lachen. In seinem Eifer hat er alles getan, um seinem

Vater nachzueifern. Die Mimik, den Gang, das Lachen, die Art zu re-

den, die »Legasthenie«, wenn er auch »Artickel« schreibt wie sein

Vater, den Dialekt, den Blick, ja sogar die Stimme. Zudem scheint er

die schlimmsten Seiten seines Vaters im Überfluss geerbt zu haben.

Er hat ein hitziges und unberechenbares Temperament, wenn er von

einer auf die nächste Sekunde gewaltige Tiraden abfeuert. Ein Tem-

perament, das ausbricht, wenn er seinen Willen nicht zu 100 Prozent

bekommt. Er ist lächerlich detailorientiert und kann ein Führungs-

gremium oder einen Wirtschaftsrat dazu zwingen, sich stundenlang

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Die Kamprad-Monarchie 265

mit albernen Details aufzuhalten, während er gleichzeitig ein totales

Desinteresse für strategische Fragen zeigt. Ihm fehlt die Fähigkeit

seines Vaters, sich von den kleinsten Dingen ausgehend auf ein stra-

tegisches Niveau zu begeben und die großen Zusammenhänge, das

Ganze zu erkennen. Wie ich gesehen und gehört habe, lassen alle drei

Söhne gerade diese lebenswichtige Fähigkeit vermissen, Kausalitä-

ten zu verstehen, die Gesamtheit zu sehen und strategisch zu den-

ken.

Peter fehlt zudem die Fähigkeit zu führen. Er soll ja trotz allem

irgendwann Chef eines riesigen Imperiums werden. Das funktio-

niert vielleicht, solange alles nach ihm geht, sonst wird er wütend

werden und sein Veto bei jeder Frage einlegen, wie unwesentlich sie

auch sei. Das haben Göran Lindahl und ich mehrmals zur Sprache

gebracht, aber er änderte sein Verhalten nicht. Zwar kann Peter char-

mant und sympathisch sein. Leider hilft das nicht, wenn der Charme

blitzschnell und ohne Vorwarnung in einen Wutausbruch überge-

hen kann. Die Folge seiner Unberechenbarkeit ist, dass alle um ihn

herum wie auf Nadeln gehen. Das kreative Klima, das sein Vater so

geschickt hervorrufen kann, entsteht deshalb nie. Stattdessen wer-

den die Leute in seiner Nähe zu Hilfsmitteln reduziert, die das aus-

führen sollen, was er beschließt. Peter ist außerdem kaum mehr als

durchschnittlich begabt, außer auf einem Gebiet, dem der Sonnen-

energie und LED-Lampen. Da hat er das unheimliche Gedächtnis

mancher Menschen mit Asperger-Syndrom, hinein bis ins kleinste

Detail. Er ist jedoch bei den meisten Fragen von seiner eigenen Vor-

trefflichkeit außerordentlich überzeugt. Sicher fragt er auch manch-

mal Spezialisten um Rat, aber es wirkt zumeist so, als habe sich Peter

schon im Vorfeld entschieden und als suche er nur noch nach Bestä-

tigung für sein Anliegen.

Während meiner Zeit mit Peter und Jonas habe ich oft darüber

nachgedacht, warum sie von den Menschen um sie herum so vehe-

ment vor den Medien geschützt werden. Sicher kann es reine Sicher-

heitsgründe geben, aber die Drohkulisse gegen ihren Vater muss

deutlich größer sein, und er taucht dennoch hier und da im Fernse-

hen oder Radio auf. Mein Fazit war, dass man die Brüder vor sich

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266 Die Wahrheit über IKEA

selbst schützte, davor, dass ihre Unfähigkeit im Wettstreit der Zeitun-

gen und auf dem Fernsehschirm bloßgelegt werden würde.

Eine Sache steht fest: Den Geschäftssinn des Vaters hat keiner der

drei geerbt. Ingvar kann Wasser aus Steinen pressen, wie die Schwe-

den sagen. Ein Kollege erzählte, wie er an einem Meeting mit Ingvar

und seinen Söhnen teilgenommen habe und wie Ingvar den Brüdern

dort die Leviten gelesen habe, weil sie bei Aktiengeschäften und pri-

vat so ungeschickt seien und wegen ihrer Inkompetenz enorme Sum-

men verloren hätten.

Will man Erklärungen dafür suchen, warum ein Sohn so sehr stot-

tert, ein anderer trinkt und feiert wie ein unreifer 18-Jähriger und ein

dritter versucht, sich mit Mitte 40 wie sein Vater zu verkleiden, dann

müssen die Blicke wohl auf den Vater gerichtet werden. Genauso lus-

tig, charmant und herzlich, wie er es sein kann, genauso herablas-

send und demütigend kann er auch sein. Kein anderer Mensch, den

ich getroffen habe, hat Kamprads eiskalte Autorität, wenn er diese

Seite aufsetzt. Er hat eine unvergleichliche Fähigkeit, jedem Men-

schen, den er trifft, Furcht einzuflößen. Ich glaube, dass die Arroganz

und die zur Schau gestellte Macht, die Peter und Mathias kennzeich-

nen, ja sogar Jonas Introvertiertheit direktes Resultat und Spiegelbild

einer teilweise brutalen und immer autoritären Erziehung sind.

Ingvars Vater Feodor erzog ihn mit dem Riemen in der Hand, hat

Ingvar im Fernsehen erzählt. Als der Reporter erstaunt fragte, ob das

nicht schlimm gewesen sei, war er zuerst vollkommen verblüfft, als

ob Kindesmisshandlung das Natürlichste auf der Welt wäre.

Wie es zu Hause bei der Familie Kamprad in den 60er Jahren aus-

sah, weiß ich natürlich nicht, aber wie kann man sonst verstehen,

dass keiner der drei Brüder, denen offenbar allen sowohl das Interes-

se als auch die Leidenschaft fehlt, große Unternehmensführer zu

werden, Widerstand geleistet und eine andere Laufbahn als IKEA ein-

geschlagen hat? Oder dass sie so diktatorisch sind? Und dass sie noch

immer, im Alter von 40 Jahren, ihrem Vater gegenüber solchen Re-

spekt oder eher solche Untertänigkeit zeigen, dass sie es kaum wa-

gen, sich in seiner Nähe zu äußern?

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Die Kamprad-Monarchie 267

Todesangst

Mit zunehmendem Alter wurde Ingvar dann und wann von einer

immer schlimmeren Todesangst befallen. In dem Eifer, seine Furcht

davor zu mildern, dass IKEA nach seinem Tod aufgrund von Inkom-

petenz zusammenbrechen würde, wandte er sich an seine Vertrau-

ten in der Organisation. Es waren alte Sonderlinge oder in jedem Fall

Mitarbeiter höheren Alters. Ein enger Kollege berichtete von Ingvars

Unruhe im Sommer 2008: »Meine drei Söhne sind Taugenichtse.

Versprich mir, lieber Bosse, dass IKEA trotz ihrer überlebt ...«

Nachdem er zu einer Reihe von IKEAs Alten getrottet war, verbrei-

tete sich das Gerücht über die Todesangst des Gründers so rasch wie

ein Magen-Darm-Infekt in einer Kindertagesstätte. Und natürlich

erreichte es früher oder später auch die Söhne Kamprad. War man

nun während des Heranwachsens einer so autoritären Erziehung

ausgesetzt wie sie, dann ist es die einzige Lebensaufgabe, den Vater

zu besänftigen. Alles andere ist zweitrangig. Selbstverständlich war

das Gerücht, dass der Vater finde, man wäre ein Dummkopf, ein kräf-

tiger Schlag ins Gesicht, der die kleinste Unze an Selbstwertgefühl,

die einem vielleicht in der Zwischenzeit zugewachsen war, ausradie-

ren musste.

Ich erlebte das selbst Anfang August 2008 aus der Nähe.

Wir hatten die IKEA GreenTech AB in den Medien lanciert, und das Re-

sultat war nach jedem Maßstab ein Erfolg. In über fünfzig Ländern wur-

de über uns berichtet, und Zeitungen von nah und fern ließen von sich

hören. Nicht einmal in unserer wildesten Fantasie hätten wir diese Auf-

merksamkeit erwartet. Nach der Vorstandssitzung saß Peter in einem

Stuhl und las einen Artikel aus Svenska Dagbladet. Er enthielt ein Inter-

view mit mir als Geschäftsführer. Plötzlich fuhr er hoch und sah mich

scharf an: »Warum hast du gesagt, dass wir acht bis zehn Angestellte

haben werden?«

»Weil wir wohl noch ein paar Mitarbeiter brauchen werden, um die

halbe Milliarde, die wir in der Kasse haben, klug zu investieren. Es gibt

kaum eine Risikokapitalgesellschaft auf der Welt, die mit weniger Mit-

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arbeitern arbeitet, um so viel Geld auf vernünftige Weise zu investie-

ren.«

»Ich habe kein Vertrauen mehr in dich, Johan«, antwortete er und las

weiter.

In der IKEA-Sprache bedeutet das, dass du an Ort und Stelle gefeuert

bist. Für Peter Kamprad war es eine spontane Reaktion, was viel über

seine Machtbesessenheit und sein mangelndes Urteilsvermögen sagt.

Von einem gut unterrichteten Kollegen erfuhr ich wenig später, dass

die Todesangst des Vaters Peter und seinen Brüdern den Boden unter

den Füßen weggezogen habe.

Ich wurde nicht gefeuert, aber meine und Peters Trennung nahm

wohl an diesem Vormittag ihren Anfang. Sobald er sich beruhigt hat-

te, bat er um Entschuldigung, aber da war die Sache bereits gesche-

hen und das Vertrauen, mein Vertrauen jedenfalls, zerstört. Zum

ersten Mal in zwanzig Jahren kam mir der Gedanke, dass es Zeit für

mich sei, IKEA zu verlassen.

Der größte Fehler seines Lebens

Bei einem Familienrat vor ein paar Jahren geschah der vielleicht

größte Fehler Ingvars im Hinblick auf die Thronfolge bei IKEA. Zu

jener Zeit war Ingvars Schwager Hans-Göran Stennert Vorsitzender

bei der INGKA Holding B.V. Hans-Görans IKEA-Karriere war lang und

erfolgreich gewesen. Die Badezimmer-Serie PERISKOP war einer sei-

ner Schützlinge, und obwohl über 20 Jahre vergangen sind, seit er sie

als Produktchef hervorbrachte, lebt sie noch immer. Das ist eine Eh-

re, die nur wenigen Produkten vergönnt ist, weil 30 Prozent des Sor-

timents jährlich ausgewechselt werden. Hans-Göran ist eine hoch

begabte Person mit einem außergewöhnlich guten Urteilsvermögen

auch in heiklen Fragen. Sowohl bei der Herstellung, dem Einkauf, der

Sortimentsentwicklung als auch im Einzelhandel und der Logistik

hat sein Wissen eine imponierende Breite und Tiefe. Deutlich mehr

als es bei irgendjemand anderem bei IKEA, auf den ich gestoßen bin,

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Die Kamprad-Monarchie 269

der Fall war – mit Ausnahme von Ingvar selbst natürlich. Außerdem

hatte er eine würdevolle und gewinnende Art im Umgang mit Kolle-

gen auf allen Ebenen bei IKEA.

Aber Hans-Göran Stennert beging einen Fehler. Verängstigt von

Peter Kamprads Schwächen und seinem schlechten Urteilsvermö-

gen, versuchte er, für Mathias als geeigneten Nachfolger Ingvars zu

werben. Peters Reaktion war brutal. Bei einem Familienrat wurde

Stennert kurz darauf als INGKA-Vorsitzender gefeuert. Die Diskussi-

on wurde dort so hitzig, dass Stennert sich zu fragen gezwungen sah,

ob er als Vorsitzender von INGKA das Vertrauen der Söhne hätte. Pe-

ter machte deutlich, dass er nicht mehr länger Vertrauen in seinen

Onkel hätte. Das kam einer Kündigung gleich. Stennert wurde durch

Göran Grosskopf ersetzt und von IKEAs absoluter Spitze mit ein paar

unwichtigen Aufgaben in das Ikeanische Sibirien (Japan und China)

verbannt. Peter blieb als Ingvars Wahl, als der Starke unter den Brü-

dern, übrig.

Für uns an der Peripherie der Familie war die Entscheidung ein

Schock, weil Stennert der Einzige mit einer Verbindung zur Familie

Kamprad war und ist, der IKEA in die Zukunft führen kann. Ich per-

sönlich glaube, dass er nicht nur die Fähigkeit dazu hat, ich glaube

auch, dass er das Unternehmen in einer Reihe von Gebieten weiter-

entwickeln kann. Viele haben über Jahre zu verstehen versucht, wa-

rum Ingvar seine in allem Wesentlichen unfähigen Söhne Stennert

bevorzugt, aber das bleibt ein Rätsel. Und Ingvars Entscheidung für

Peter als Oberhaupt wird ohne Zweifel IKEAs Zukunft bestimmen – in

welche Richtung sie geht, wird man sehen.

Hans-Görans brutaler Abschied hatte leider Konsequenzen. Es gab

eine Massenabwanderung von Schlüsselfiguren. Einige von IKEAs

fähigsten Mitarbeitern gingen oder wurden von den Brüdern entlas-

sen. Natürlich nicht direkt von ihnen, aber auf ihre Direktive hin.

Blut ist immer dicker als Wasser in Ingvars Welt. Sogar, wenn es

offenbar das ganze Fortleben IKEAs gefährden kann.

Dass die Familie Kamprad IKEA besitzt und weiterhin betreiben

wird, ist für uns alle selbstverständlich. Aber es wäre deutlich klüger

von Ingvar gewesen, wenn er jeden seiner Söhne seine Begabung dort

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270 Die Wahrheit über IKEA

hätte entwickeln lassen, wo sie es gewählt hätten. Peter wäre ohne

Zweifel ein richtig geschickter Techniker geworden. Jonas ist künst-

lerisch begabt und scheint sich im Konferenzraum fremd und unbe-

haglich zu fühlen. Gleichzeitig ist er der Einzige, der seine Plattform

im Unternehmen gefunden hat – nämlich in der Sortimentsarbeit.

Mathias kenne ich nicht gut genug, als dass ich wagen könnte zu

sagen, wohin er am besten passen würde. Wenn Ingvar den Brüdern

erlaubt hätte, die Führungspositionen von IKEA zu verlassen zu-

gunsten von kleineren Bereichen im Unternehmen wie bei Jonas,

dann hätte die neue Generation Kamprad IKEA auf ganz andere Wei-

se in die Zukunft führen können. Dann hätten sie an Schlüsselpro-

zessen im Konzern gearbeitet und nicht mit dem Ganzen. Denn die

Gesamtheit fordert eine ganz besondere Begabung. Wenn dann ihr

Onkel Hans-Göran Stennert wieder zu Ehren gekommen und in die

wichtigste Führungsgruppe des Unternehmens eingetreten wäre,

dann hätte IKEA gestärkt in die Zukunft gehen können, sogar nach

Ingvars Abschied.

Ingvars neuester Konzernchef

Im April 2009 bestimmten Ingvar und seine Söhne wie erwartet ei-

nen Nachfolger für Anders Dahlvig. Völlig überraschend wurde Mi-

kael Ohlsson zum Konzernchef ernannt.

Einen kompetenteren Kandidaten als Mikael gibt es bestimmt nir-

gendwo bei IKEA. Während seiner dreißig Jahre im Unternehmen hat

er Aktivitäten innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette in ver-

schiedenen Teilen der Welt entwickelt und geleitet. Als IOS-Chef leg-

te er eine ausgeprägte soziale Seite an den Tag, wenn er durch die

Bürolandschaft des Geschäftsbereichs wanderte, um zu hören, wie es

den Leuten ging und wie sich die Dinge entwickelten. Das klingt viel-

leicht banal, aber kein IOS-Chef vor oder nach ihm hat sich in dieser

Weise in die Wirklichkeit hinausgewagt.

Hin und wieder versammelte Micke alle 700 Angestellten von Blå-

sippan im engen Foyer, um seinen Blick auf die Lage der Dinge zu

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Die Kamprad-Monarchie 271

liefern. »Ihr bekommt oft zu hören, dass ihr Rücksicht auf die lokalen

Preisvarianten nehmen sollt. Scheißt drauf!«, konnte es in seinem

ausgeprägten Schonisch lauten.

Was für Mikael während seiner ganzen Karriere kennzeichnend

war, ist wohl sein einzigartiger Intellekt. Ich habe schon sein enormes

Wissen erwähnt, das sich beinah mit Ingvars messen kann. Wie kein

anderer konnte Micke viele Stunden bei einem Meeting schweigend

verbringen, um sich dann plötzlich zu erheben und nicht nur das

Wesentliche mit wenigen Worten am Whiteboard zusammenzufas-

sen. Ihm gelang es auch, ein Fazit der stundenlangen Diskussionen

zu ziehen, das alle im Raum glücklich machte.

Aber Ohlssons vielleicht herausragendste Fähigkeiten, die ihn so

passend für die Rolle als IKEAs Konzernchef machen, sind seine aus-

geprägten Führungseigenschaften. Die Topmanager, die ich wäh-

rend meiner Zeit bei IKEA erlebt habe, können als Führungspersön-

lichkeiten in zwei Kategorien eingeteilt werden: solche, die egofixiert

sind und jedes Meeting übernehmen und dominieren, und solche,

die nicht so viel sagen, auch nicht, wenn sie es sollten. Zur ersten

Kategorie gehören Manager wie Bengt Larsson und Josephine Ryd-

berg-Dumont, zur zweiten gehört Anders Dahlvig, der sehr selten mit

der Faust auf den Tisch schlug.

Mikael Ohlsson konnte hingegen gefühlvoll variieren. Er konnte

ruhig sein und beobachten, aber er konnte auch aktiver sein und Fra-

gen stellen, um den Prozess voranzubringen, und dabei konnte er

auch laut werden. Ich erinnere mich besonders an ein Meeting eines

Geschäftsbereichs während der Sortimentswoche, als Micke einige

Kollegen heftig kritisierte. Das war nicht verwunderlich, denn sie

hatten sich nicht um verabredete Richtlinien gekümmert und ka-

men jetzt mit halbgaren Ausreden, anstatt aufrecht ihren Fehler ein-

zugestehen. Aber ich erinnere mich vor allem daran, dass Ingvar die

Delinquenten danach leid taten und er sich vor seinem Schwager

Hans-Göran Stennert über Mickes Stimmung beklagte. Dass die Sün-

der die Gesamtverantwortung für ein Milliardengeschäft hatten,

welches durch ihre Unfähigkeit aufs Spiel gesetzt wurde, schien ganz

unerheblich zu sein.

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Dies war das erste Mal, an das ich mich erinnere, dass Ingvar Micke

kritisiert hat. Während der Jahre, die folgten, sollte seine Kritik stär-

ker werden und Ohlsson sollte zunehmend von der enormen Aufga-

be ausgezehrt werden, die er zu schultern hatte. Denn er war nicht

nur IOS-Chef, verantwortlich für alle Sortiments-, Einkaufs- und Lo-

gistikfragen bei IKEA, er hatte auch einen zersplitterten und völlig

amateurhaften Betrieb in den Wäldern Smålands übernommen, und

seine Aufgabe bestand darin, diesen in ein Weltklasseunternehmen

zu verwandeln.

Weil er dabei Erfolg hatte, ist es nicht verwunderlich, dass Micke

sich mit dem erworbenen Ansehen als logischen Nachfolger von

Konzernchef Anders Moberg sah. Dieser hatte zwölf Jahre an der Spit-

ze verbracht und sah sich nun nach anderen Aufgaben außerhalb

IKEAs um. Aber der Posten des Konzernchefs ging nicht an den als

Favoriten gehandelten Mikael Ohlsson, sondern an Anders Dahlvig.

Meine Vermutung ist, dass zwei Dinge Micke in Ingvars Augen für

diesen Posten unmöglich machten. Zuallererst besitzt Ohlsson Inte-

grität, die auf einem Selbstbewusstsein beruht, dem man – sogar

Ingvar – schwer beikommt. Ich habe das selbst erlebt, bei Kontrollen,

die Ingvar und Ohlsson machten, wo Ohlsson sich weit über das Ak-

zeptable hinaus bewegt hat. Mit »akzeptabel« meine ich, dass man

Ingvar entziffern können muss, um zu verstehen, wann man zu weit

gegangen ist. Wer Recht oder Unrecht hat, ist gewissermaßen gleich-

gültig – Ingvar entscheidet. Dies passierte einige Male, und Ingvar

war dadurch gereizt.

Die andere Eigenschaft Ohlssons, die für Ingvar schwer verdaulich

war, war dessen Befähigung. Sogar wenn er sich zurückhielt, konnte

Micke ein Meeting mit seinem Charisma vollständig dominieren,

wenn er seine kompetenten Diskussionsbeiträge lieferte. Bengt Lars-

son, bei dem es Ingvar auch schwer hatte, nicht ganz unähnlich, auch

wenn dessen Brillanz immer polternd daherkam. Ich glaube, dass

Mikael Ohlsson den Job als Konzernchef damals nicht bekam, weil

Ingvar ganz einfach keine weitere Sonne in seiner Nähe ertrug.

Als Folge davon landete Micke in einer Quarantäne, die zehn Jahre

dauern sollte. Er nahm den Job als Verantwortlicher für die Einzel-

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handelsaktivitäten in Südeuropa an. Dann geschahen zwei merk-

würdige Dinge. Eines davon passierte Dahlvig, das andere Ohlsson,

aber beide gehören zusammen, weil Micke immer noch Anders’ Job

wollte.

Es war Peter Kamprads und Göran Lindahls ewiges Mantra, dass

Dahlvig »müde« war. Dieser Ausdruck soll wohl am ehesten als dif-

fuse Unfähigkeitserklärung verstanden werden, für einen Konzern-

chef, der zehn außerordentlich erfolgreiche Jahre hinter sich hatte.

Was in ihn hineingelesen werden sollte, ist wohl eher »widerspens-

tig«, wenn es darum geht, die Entwicklungen durchzuführen, denen

die Eigentümerfamilie Kamprad entgegenstrebt. Während meiner

letzten Monate bei IKEA traf ich Anders mehrmals, und weil ich ihn

seit zwei Jahrzehnten kenne, kann ich bezeugen, dass er nicht müde

war. Allerdings stand er der Entwicklung des Unternehmens im Weg,

welche die Familie vor sich sah. »Wenn wir Dahlvig erst einmal los

sind, dann ...«, sagte Peter oft. Ungefähr als ob jemand die Schleuse

für eine fantastische Entwicklung IKEAs öffnen würde. INGKA Hol-

dings jetziger Vorsitzender, der ergraute Steuerprofessor Göran

Grosskopf, ging sogar so weit, dass er während Mikael Ohlssons Ein-

standsrede in Blåsippan in Älmhult Anders Dahlvigs angebliche Mü-

digkeit vier Mal erwähnte. Am Ende fragte der verschmähte Dahlvig

Grosskopf vor der ganzen Versammlung: »Sehe ich wirklich so müde

aus, Göran?«

Die zweite merkwürdige Sache ist, dass Mikael Ohlsson bei Ingvar

wieder zu Gnaden gekommen ist. Keiner hatte auf ihn als Nachfolger

für Dahlvig getippt, weil Ingvar äußerst selten, wenn überhaupt je-

mals, seine Meinung über Menschen ändert, die er einmal ins Exil

geschickt hat. Warum? Für mich ist die Antwort ganz offensichtlich.

Zunächst gibt es keinen echten Gegenkandidaten. Und dann sieht

Ingvar sicher, dass ein Konzernchef benötigt wird, der weiß, was er

tut, wenn die Söhne eines Tages die Führung übernehmen.

Aber gerade durch Mickes Kompetenz werden in Zukunft Proble-

me entstehen. Wenn sich die Freude über seine Krönung erst einmal

gelegt haben wird und Ohlsson und seine Konzernführung beginnen

sollen, den Koloss IKEA in die Zukunft zu steuern, dann wird er ent-

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decken, dass Peter Kamprads sympathisches und dem Vater ähnli-

ches Image eine dunkle Kehrseite hat. Denn Micke ist nicht, wie seine

Vorgänger, berufen worden, um IKEA selbst zu entwickeln. Stattdes-

sen hat man ihn ernannt, damit er auf Punkt und Komma das tut,

was die INGKA-Führung – also die Brüder Kamprad – beschlossen

hat. Wo zuvor breite Richtlinien von INGKA oder Ingvar kamen, die

mit Finesse in der Organisation durchgeführt wurden, wird es künf-

tig schematische Zeichnungen für jedes einzelne Detail geben. Für

Micke, dessen Merkmal die Integrität ist, entsteht ein Dilemma,

wenn er dagegenhält und versucht, das zu tun, was er als das Beste

für IKEA ansieht. Dann wird er schnell den Job verlieren. Und wenn

er so viel Geschmeidigkeit und Kompromisswillen aufbietet, wie er

nur kann, dann wird er seiner eigenen Persönlichkeit Gewalt an-

tun.

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Nachwort

Obwohl ich in diesem Buch einige Kritik geäußert habe, in manchen

Teilen scharfe Kritik, blicke ich mit Freude auf zwanzig spannende

Jahre bei IKEA zurück. Ingvar Kamprad ist zweifellos der fantastischs-

te und inspirierendste Mensch, mit dem ich zusammenarbeiten

durfte. Ich denke mit Wärme an Ingvar und alle Kollegen und daran,

wie viel Spaß wir zusammen hatten. Ein Teil meines Herzens wird

immer bei IKEA bleiben. Aber heute, im Rückblick, sehe ich auch, was

mir in den ganzen Jahren gefehlt hat: das Gespräch. Das ehrliche,

offene und kritische Gespräch über IKEA. Dieses Gespräch, das ei-

gentlich innerhalb und außerhalb IKEAs geführt werden müsste, das

aber leider hinter den blau-gelben Mauern völlig durch Abwesenheit

glänzt. Früher sprach man von Loyalität, heutzutage tauchen Wörter

wie das englische Alignment immer häufiger auf (es meint die Aus-

richtung in einer Reihe). Die Bedeutung ist dieselbe: Gewisse Sachen

dürfen nicht infrage gestellt, nicht diskutiert werden – abgesehen

von einem kleinen und auserwählten Kreis Vertrauter, hauptsäch-

lich der Führungsgruppe von IKEAs Mutterkonzern INGKA Holding,

Ingvar selbst und seinen Söhnen, die in immer höherem Maße den

Konzern im Detail steuern.

Ich meine, dass dieses Gespräch fundamental ist. Weil nur sehr

wenige Außenstehende etwas mehr über IKEA wissen und vermut-

lich niemand auch nur einen Bruchteil eines Gesamtbildes kennt, ist

es noch keinem Journalisten je gelungen, durch die IKEA-Mauern zu

dringen. IKEA ist eine der stärksten Marken der Welt. IKEA zählt

150 000 Mitarbeiter. Mit den Lieferanten und Zulieferern sind es

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500 000 bis 1 000 000 Menschen, deren Lebensunterhalt von IKEA

abhängig ist. Die meisten davon in Ländern ganz ohne soziales Auf-

fangnetz. Trotzdem erhält die Öffentlichkeit Informationen nur über

einige gut frisierte Pressemitteilungen, vereinzelte Interviews mit

einem Konzernchef und einige scheinbar vertrauliche Gespräche

mit Ingvar auf einem småländischen Spätsommerhügel. Warum?

Die Medien und die Öffentlichkeit wissen recht gut, was Volvo

macht und was H&M erfindet, denn beide Unternehmen sind bör-

sennotiert. Aber IKEA bleibt ein Rätsel. Wessen Interessen dient diese

Verschlossenheit? Dass IKEA als nicht an der Börse notiertes, famili-

engeführtes Unternehmen das juristische Recht hat, die Lippen zu-

sammenzukneifen und im Verborgenen zu agieren, bedeutet keines-

falls, dass es das moralische Recht dazu hat. Eher umgekehrt. Mit der

Größe entsteht eine Verantwortung, die mehr Offenheit und Gesprä-

che über Wesentliches beinhaltet. Das ist IKEAs Verantwortung ge-

genüber der Gesellschaft, ohne die es nie so groß geworden wäre. Es

ist meine Hoffnung, mit diesem Buch ein offeneres Gespräch über

IKEA anzuregen. Sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unter-

nehmens.

Dasselbe gilt für Ingvar Kamprad, der buchstäblich eine lebende

Legende ist. Aber um ihm gerecht zu werden, muss man auch seine

Mängel sehen. Damit meine ich, dass man hinter die Alkokoliker-

und Legastheniker-Fassade schauen muss, hinter der er sich so ge-

schickt verbirgt. Es wird niemals gelingen, den Unternehmensgrün-

der und sein Werk zu verstehen, wenn man nicht gleichzeitig aufzu-

decken vermag, wie facettenreich der Mensch Ingvar Kamprad ist.

Ich schließe dieses Buch ab, wie ich es eingeleitet habe: Dies sind

meine Betrachtungen über Ingvar und sein Lebenswerk IKEA – es

sind meine Wahrheiten.

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Anhang

Das Testament eines Möbelhändlers

1. Das Sortiment ist unsere

Produkte in jeder Artikelgruppe

Identität.

konzentrieren.

Wir wollen ein breites Sortiment Profil

formschöner und funktionstüch- Der Schwerpunkt unseres Sorti-

tiger Einrichtungsartikel zu so ments soll immer auf unserem

niedrigen Preisen anbieten, dass Basissortiment liegen – jenem

möglichst viele Menschen sie sich Teil, der »typisch IKEA« ist. Unser

leisten können.

Basissortiment soll ein eigenes

Profil haben. Es muss unsere Ge-

Umfang

danken widerspiegeln, einfach

Unser Ziel muss es sein, den ge- und aufrichtig sein, wie wir selbst.

samten Wohnbereich, das heißt Es muss strapazierfähig und leicht

alle Räume sowohl außen wie in- zu handhaben sein. Es soll Aus-

nen, mit losen und festen Einrich- druck einer leichteren, natürliche-

tungsgegenständen abzudecken. ren und freieren Lebensart sein. Es

Das Sortiment kann auch Haus- soll Form, Farbe und Freude aus-

haltsgegenstände und Dekoarti- drücken und einen jugendlichen

kel sowie Do-it-yourself-Zubehör Ausdruck haben, für junge Ge-

enthalten. Zudem kann es eine ge- schmäcker jeglichen Alters.

ringere Zahl von Artikeln für öf-

Das Basissortiment soll in

fentliche Räume umfassen. Es Skandinavien als typisch für IKEA

muss immer in einem gewissen wahrgenommen werden und au-

Rahmen bleiben, damit das Preis- ßerhalb als typisch schwedisch.

bild nicht aufs Spiel gesetzt wird.

Neben unserem Basissorti-

Wir müssen uns auf wesentliche ment kann es ein kleineres Sorti-

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278 Die Wahrheit über IKEA

ment traditionelleren Zuschnitts Grundvoraussetzung hierfür ist

geben, das bei vielen Menschen eine extrem niedrige Preisgestal-

Anklang findet und mit unserem tung. Aber es müssen sinnvolle

Basissortiment kombiniert wer- Niedrigpreise sein. Wir dürfen we-

den kann. Dieser Teil des Sorti- der bei der Funktion noch bei der

ments muss außerhalb Skandina- technischen Qualität Abstriche

viens stark begrenzt werden.

machen. Um niedrige Preise zu er-

zielen, dürfen keine Mühen ge-

Funktion/technische Qualität

scheut werden. Es muss immer

Ex-und-hopp-Artikel passen nicht spürbare Preisunterschiede zu un-

zu IKEA. Der Kunde soll echte Freu- seren Konkurrenten geben. Wir

de an seinem Einkauf haben. Des- müssen in allen Bereichen immer

halb müssen die Funktion und die die Günstigsten sein. In jeder Arti-

technische Qualität gut sein. Aber kelgruppe muss es ein atembe-

Qualität darf kein Selbstzweck raubendes Angebot geben, und

sein. Sie muss den Bedürfnissen unser Sortiment darf nicht so

des Kunden angepasst werden. wachsen, dass das Preisbild aufs

Eine Arbeitsplatte muss eine stra- Spiel gesetzt wird. Sinnvolle Nied-

pazierfähigere Oberfläche haben rigpreise stellen hohe Anforde-

als ein Bücherregal. Das kostet rungen an alle Mitarbeiter. An die

mehr, macht den Kunden aber Produktentwickler, die Konstruk-

richtig zufrieden. Eine teure Ober- teure, die Einkäufer, die Verwal-

flächenbehandlung bei einem Bü- tungsmitarbeiter, die Lagerarbei-

cherregal schadet ihm, weil sie ter, die Verkäufer, ja, an alle Kost-

mehr kostet. Die Qualität muss enträger, die unsere Einkaufsprei-

immer dem Kundeninteresse an- se und alle anderen Kosten beein-

gepasst werden. Unsere Richt- flussen können. Und das sind

schnur sind die Grundforderun- wirklich alle, ohne Ausnahme. Oh-

gen von Möbelfakta oder andere ne niedrige Kosten bewältigen wir

vernünftige Normen.

unsere Aufgabe nie!

Sinnvolle Niedrigpreise

Veränderungen unserer

Die meisten Menschen haben nur Sortimentsrichtlinien

begrenzte Mittel. Diese Menschen Unser Hauptgrundsatz, den meis-

sollen unsere Kunden sein. Die ten Menschen zu dienen, muss

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Anhang 279

unverändert bleiben. Veränderun- durch dick und dünn ging. Aber

gen der hier mitgeteilten Richtli- sowohl die Gesellschaft als auch

nien unserer Sortimentszusam- IKEA haben sich seither verän-

mensetzung können nur durch dert.

den gemeinsamen Beschluss der

Dennoch gibt es ihn sicher noch

Führungen von INGKA Holding an dem einen oder anderen Ar-

B.V. und Inter IKEA Systems B.V. er- beitsplatz. Bei alten und neuen

folgen.

Mitarbeitern. Sie leisten weiter-

hin entschlossene Einsätze – täg-

lich – und viele, viele fühlen noch

2. Der IKEA-Geist: eine starke

immer in derselben Weise. In ei-

und lebendige Wirklichkeit.

ner so großen Gruppe wie unserer

können nicht alle dieselbe Verant-

Gewiss hast du ihn erlebt. Du hast wortung, denselben Enthusias-

ihm vielleicht sogar deine eigene mus verspüren. Ein Teil nutzt den

Deutung gegeben. Natürlich war Job sicher nur zum Broterwerb –

es früher leichter, ihn lebendig zu wie irgendeinen anderen Job.

halten, als wir weniger Leute wa- Manchmal ist es unser Fehler, dass

ren, als wir alle einander erreichen wir unsere Begeisterung nicht

und miteinander reden konnten. miteinander geteilt haben, dass

Bestimmt ist es heute schwerer, wir vielleicht sogar einmal resig-

wenn das Individuum im grauen niert haben, dass wir es ganz ein-

Alltag der Anordnungen und in fach nicht geschafft haben, einer

den Verzeichnissen der Personal- scheinbar monotonen Aufgabe

abteilung allmählich verschwin- Leben und Wärme einzuhauchen.

det.

Der wahre IKEA-Geist beruht nach

Damals waren sie deutlicher zu wie vor auf unserem Enthusias-

verspüren: die gegenseitige Hilfs- mus, unserer ständigen Bereit-

bereitschaft, die Kunst, mit gerin- schaft zur Erneuerung, unserem

gen Mitteln auszukommen, das Kostenbewusstsein, unserem Wil-

Kostenbewusstsein bis hin zum len, Verantwortung zu überneh-

übertriebenen Geiz, die Beschei- men und mitzuhelfen, unserer

denheit, der unbezwingbare En- Demut vor der Aufgabe und unse-

thusiasmus und die wunderbare rer unkomplizierten Art. Wir müs-

Gemeinschaft, die zusammen sen uns umeinander kümmern,

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280 Die Wahrheit über IKEA

einander inspirieren. Es ist schade sie für jedes System wichtig sind.

um den, der nicht dabei sein kann Es gibt so viele von ihnen gerade

oder will.

bei uns. Es gibt sie überall in unse-

Ein Job darf nie nur Broterwerb ren Lagern, in unseren Büros, un-

sein. Ohne Freude an der Arbeit ter dem Verkaufspersonal... Sie

wird ein Drittel des Lebens ver- machen den IKEA-Geist im Inners-

geudet, das niemals durch eine ten aus.

Illustrierte in der Schreibtisch-

Ohne Zweifel gibt es ihn noch,

schublade ersetzt werden kann.

den IKEA-Geist, aber auch er muss

Wenn du Führungsverantwor- gepflegt und im Einklang mit der

tung hast, ist es ausgesprochen Zeit weiterentwickelt werden. Die

wichtig, deine Mitarbeiter zu mo- Entwicklung hält nicht immer mit

tivieren und zu entwickeln. Team- dem Fortschritt mit. Oft liegt es an geist ist etwas Gutes, aber dann dir als Vorgesetztem und Verant-müssen alle im Team Verantwor- wortlichem, ob der Einklang er-

tung für ihre Aufgabe empfinden. reicht werden kann.

Wie der Kapitän einer Fußball-

mannschaft entscheidest du nach

einer Beratung mit dem Team. Da- 3. Gewinn gibt uns Mittel.

nach ist keine Zeit mehr für Dis-

kussionen.

Einen besseren Alltag für die meis-

Kümmere dich um die Träger ten Menschen! Um dieses Ziel zu

unserer Gesellschaft! Die unkom- erreichen, müssen wir Mittel ha-

plizierten, besonnenen und unge- ben. Nicht zuletzt wirtschaftliche

zwungenen Menschen, die immer Mittel. Wir glauben nicht an ge-

hilfsbereit sind. Sie erfüllen ihre bratene Tauben, die uns in den

Pflicht und übernehmen Verant- Mund fliegen. Wir glauben an har-

wortung, ohne aufzufallen. Der te und fleißige Arbeit, die Ergeb-

Begriff »Verantwortungsbereich« nisse bringt.

ist für sie ein hässliches, aber not-

Gewinn ist ein wunderbares

wendiges Wort. Für sie ist das gro- Wort! Lasst uns das Wort Gewinn

ße Ganze genauso von Bedeu- schnell entdramatisieren. Politi-

tung, wie die Bereitschaft, stets zu ker gebrauchen und missbrau-

helfen und zu teilen. Ich nenne sie chen es oft. Gewinn gibt uns Mit-

die Träger der Gesellschaft, weil tel. Mittel kann man nur auf zwei

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Arten bekommen, durch Gewinne mit geringen Mitteln und knap-

oder Subventionen. Jede staatli- pen Ressourcen gute Ergebnisse

che Subvention beruht auf dem erzielen kann. Die Verschwendung

Gewinn des Staates durch irgend- von Mitteln ist für uns eine Tod-

eine Aktivität oder durch Steuern, sünde. Ziele aufzustellen, ohne

die du und ich bezahlen müssen. die Kosten zu berücksichtigen, ist

Wenn es darum geht, wirtschaft- keine Kunst. Jeder Architekt kann

liche Mittel zu schaffen, wollen einen Schreibtisch gestalten, der

wir auf uns selbst vertrauen.

5.000 Kronen kostet. Aber einen

Das Ziel unserer ökonomischen guten und funktionalen Schreib-

Ressourcenbildung lautet: Auf tisch zu gestalten, der 100 Kronen

lange Sicht ein gutes Ergebnis er- kostet, das können nur die Besten.

reichen. Die Voraussetzungen sind Um welches Problem es sich auch

bekannt. Wir müssen die niedrigs- handeln mag, teure Lösungen sind

ten Preise haben und diese mit ein Zeichen mittelmäßiger Bega-

guter Qualität verknüpfen. Strei- bung.

chen wir zu viel Geld ein, können

Wir respektieren keine Lösung,

wir die niedrigsten Preise nicht ehe wir nicht wissen, was sie kos-

halten. Bekommen wir aber zu ten wird. Ein IKEA-Produkt ohne

wenig, haben wir keine Mittel. Ein Preisschild ist daher immer ein

herrliches Problem! Es zwingt uns Versäumnis! Genauso ein Ver-

zu wirtschaftlicherem Vorgehen säumnis, wie wenn der Staat den

bei der Produktentwicklung, bes- Steuerzahlern nicht sagt, was bei-

serem Einkauf und unverdrosse- spielsweise ein freies Schulessen

nen Sparmaßnahmen bei allen kostet.

Kosten. Das ist unser Geheimnis.

Bevor du dich für eine Lösung

Darauf beruht unser Erfolg.

entscheidest, berücksichtige die

Kosten. Erst dann kannst du ein

Urteil treffen.

4. Mit wenigen Mitteln gute

Die Verschwendung von Res-

Ergebnisse erzielen.

sourcen ist eines der größten

menschlichen Übel. Viele moder-

Dies ist eine alte IKEA-Idee, die im- ne Bauwerke sind eher Monu-

mer aktueller wird. Wir haben im- mente menschlicher Dummheit

mer wieder bewiesen, dass man als rationelle Lösungen für ein Be-

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dürfnis. Aber noch schlimmer ist entschlossenheit führt zu mehr

die alltägliche Verschwendung, Statistik, mehr Untersuchungen,

zum Beispiel wenn es darum geht, mehr Meetings, mehr Bürokratie.

Unterlagen zu sortieren, die du Die Bürokratie verkompliziert und

nie mehr benötigst. Oder Zeit zu lähmt!

investieren, um unbedingt zu be-

Planung ist oft ein Synonym für

weisen, dass du in einer Sache Bürokratie. Natürlich ist Planung

Recht hattest. Oder eine Frage bis notwendig, um Richtlinien für die

zum nächsten Meeting aufzuhe- Arbeit zu schaffen und dafür, dass

ben, weil du im Augenblick die das Unternehmen langfristig

Verantwortung nicht überneh- funktioniert. Aber vergiss nicht,

men möchtest. Oder zu telefonie- dass übertriebene Planung die

ren, wenn du genauso gut einen häufigste Todesursache von Unter-

Zettel schreiben oder ein Telex nehmen ist. Sie schränkt deine

schicken könntest. Die Liste kann Handlungsfreiheit ein und ver-

man endlos fortführen.

mindert deine Zeit für die Durch-

Nutze deine Mittel bei IKEA mit führung. Eine komplizierte Pla-

Bedacht. Dann erzielst du ein gu- nung lähmt. Lass deine Planung

tes Ergebnis mit geringem Ein- von Einfachheit und Vernunft be-

satz.

stimmt sein.

Bei uns hat die Vereinfachung

Tradition. Einfache Routinen be-

5. Einfachheit ist eine Tugend.

deuten größere Schlagkraft. Ein-

fachheit beim Auftreten verleiht

Damit Menschen in einer Gesell- Stärke. Einfachheit und Beschei-

schaft oder einem Unternehmen denheit prägen unseren Umgang

gemeinsam wirken können, muss miteinander und mit unseren Lie-

es Regeln geben. Je komplizierter feranten und Kunden. Luxusho-

diese Regeln sind, desto schwerer tels meiden wir nicht nur aus Kos-

ist es, sie zu befolgen. Komplizier- tengründen. Wir brauchen keine

te Regeln lähmen!

protzigen Autos, feinen Titel,

Belastende Traditionen, Angst maßgeschneiderte Kleidung oder

und mangelnder Wille, Verant- andere Statussymbole. Wir ver-

wortung zu übernehmen, sind die trauen auf unsere eigene Kraft

Brutstätten der Bürokratie. Un- und unseren eigenen Willen.

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6. Die »Linie anders«.

ten Aufgaben, die Dynamik unse-

rer Arbeit zu bewahren und zu

Wenn wir zu Beginn Experten um entwickeln. Deshalb hoffe ich zum

Rat gefragt hätten, ob man in ei- Beispiel, dass wir nie zwei gleiche

ner so kleinen Gemeinde wie Älm- Einrichtungshäuser haben wer-

hult ein Unternehmen wie IKEA den. Wir wissen, dass auch das

aufbauen könne, hätten sie uns letzte Haus noch einige Fehler ha-

bestimmt abgeraten. Dennoch ben wird, aber dennoch wird es

befindet sich heute eine der größ- insgesamt betrachtet das beste

ten Anlagen unserer Branche in sein. Dynamik und Experimentier-

Älmhult.

freude sollen uns immer leiten.

Indem wir ständig fragen, war- »Warum« bleibt ein wichtiges

um man etwas so oder anders Schlüsselwort.

macht, finden wir neue Wege. In-

dem wir uns weigern, ein Muster

für gut zu befinden, nur weil es 7. Das Sammeln von Kräften ist

etabliert ist, kommen wir weiter. wichtig für unseren Erfolg.

Wir wagen das Andere! Nicht nur,

wenn es um große Fragen geht. Der Feldherr, der seine Kräfte ver-

Sondern auch, wenn kleine und geudet, wird zwangsläufig unter-

alltägliche Probleme zu lösen liegen. Auch Zehnkämpfer haben

sind.

dieses Problem.

Dass sich unsere Einkäufer we-

Für uns gilt ebenfalls, dass wir

gen eines Tischgestells an eine uns konzentrieren und unsere

Fensterfabrik wenden oder we- Kräfte sammeln müssen. Wir kön-

gen Sitzkissen an eine Hemdenfa- nen sowieso nie alles überall

brik, ist kein Zufall, sondern ganz gleichzeitig machen.

einfach die Antwort auf die Frage

Unsere Kollektion darf nicht

nach dem Warum.

ausufern. Wir können ohnehin

Unser Protest gegen das Übli- nicht alle Geschmäcker befriedi-

che ist kein Selbstzweck. Dahinter gen. Wir müssen uns auf unser

steht der zielstrebige Wille, sich eigenes Profil konzentrieren. Es ist

ständig zu entwickeln und zu ver- nicht möglich, dass wir jederzeit

bessern.

unsere gesamte Kollektion akti-

Es gehört zu unseren wichtigs- vieren. Wir müssen Kräfte sam-

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meln. Wir können nicht alle Märk- tung zu übernehmen. Je weniger

te gleichzeitig erobern. Wir müs- Verantwortungsbereitschaft ein

sen Kräfte sammeln, um den Unternehmen oder eine Gesell-

größten Effekt mit knappen Mit- schaft hat, desto stärker wird die

teln zu erreichen.

Bürokratie. Meeting-Wahn und

Während wir in wichtigen Be- Gruppendiskussionen sind oft ei-

reichen Kräfte sammeln, müssen ne Folge des Unwillens oder Un-

wir uns in anderen beschränken.

vermögens der Verantwortlichen,

Wenn wir einen neuen Markt Entscheidungen

zu

treffen.

aufbauen, konzentrieren wir un- Manchmal täuscht man vor, es sei

sere Kräfte auf das Marketing. ein Gebot der Demokratie oder

Kräfte zu sammeln bedeutet, dass der Versammlungspflicht. Verant-

wir während wichtiger Phasen da- wortung zu übernehmen hat

zu gezwungen sind, bedeutsame nichts mit der Ausbildung, der fi-

Dinge wie zum Beispiel das Si- nanziellen Lage oder Stellung zu

cherheitssystem zu vernachlässi- tun. Verantwortungsbereite gibt

gen. Deshalb müssen wir beson- es im Lager, bei den Einkäufern,

ders hohe Anforderungen an die den Verkäufern, dem Büroperso-

Ehrlichkeit und Loyalität jedes nal. Es gibt sie überall. Und sie

Mitarbeiters stellen.

werden in jedem Bereich ge-

Kräfte sammeln – schon diese braucht. Sie sind für den gesam-

Worte bedeuten Stärke. Beherzi- ten Fortschritt wichtig. Sie küm-

ge sie in deiner täglichen Arbeit. mern sich darum, dass der Motor

Das bringt Erfolg.

läuft.

In unserer IKEA Familie soll der

Mensch im Mittelpunkt stehen,

8. Verantwortung zu überneh-

wir wollen einander unterstützen.

men ist ein Privileg.

Wir alle haben Rechte, aber auch

Pflichten. Freiheit mit Verantwor-

In jeder Art von Unternehmen und tung. Deine und meine Initiative

Gesellschaft und auf allen Ebenen sind entscheidend. Unsere Fähig-

gibt es Menschen, die lieber eige- keit, Verantwortung zu überneh-

ne Entscheidungen treffen, als an- men und Beschlüsse zu fassen.

deren hinterherzukriechen. Men-

Nur wer schläft, macht keine

schen, die es wagen, Verantwor- Fehler. Fehler zu machen ist das Stenebo.indd 284

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Anhang 285

Vorrecht des Tatkräftigen, der zu

Nutze dein Privileg – dein Recht

wiederholen und berichtigen ver- und deine Pflicht, Entscheidungen

mag.

zu treffen und Verantwortung zu

Unsere Zielsetzung verlangt, übernehmen.

dass wir ständig üben, Entschei-

dungen zu treffen und Verantwor-

tung zu übernehmen. Sie verlangt, 9. Das meiste ist noch immer

dass wir ständig gegen unsere nicht getan.

Angst vor Fehlern kämpfen. Die Wunderbare Zukunft!

Angst vor Fehlern ist die Wiege der

Bürokratie und der Feind jeglicher Das Gefühl, fertig zu sein, ist ein

Entwicklung. Keine Entscheidung wirkungsvolles Schlafmittel. Ein

darf den Anspruch erheben, die Mensch, der beim Eintritt in den

einzig richtige zu sein. Die Tatkraft Ruhestand meint, er habe alles

hinter der Entscheidung macht getan, verkümmert rasch. Ein Un-

deren Richtigkeit aus. Es ist immer ternehmen, das meint, am Ziel zu

der Mittelmäßige, der negativ ist, sein, stagniert schnell und verliert

der seine Zeit darauf verschwen- seine Lebenskraft.

det, zu beweisen, dass er nicht

Das Glück ist nicht, sein Ziel zu

falsch lag. Der Starke ist immer erreichen. Glück bedeutet, unter-

positiv und arbeitet weiter.

wegs zu sein. Unser wunderbares

Und es sind immer die positi- Schicksal ist es, ganz am Anfang

ven Menschen, die gewinnen, die zu stehen. In allen Bereichen. Nur,

ihrer Umgebung und sich selbst indem wir uns immer fragen, wie

Freude machen. Aber zu gewin- das, was wir heute machen, mor-

nen bedeutet nicht, dass ein ande- gen besser gemacht werden kann,

rer verlieren muss. Die besten Sie- kommen wir weiter. Positive Ent-

ge sind die ohne Verlierer. Wenn deckerfreude soll uns auch in Zu-

jemand ein Modell von uns ko- kunft beflügeln. Das Wort »un-

piert, vermeiden wir einen Pro- möglich« ist und bleibt aus unse-

zess, weil ein Prozess immer nega- rem Wörterbuch verbannt. Und

tiv ist. Wir lösen die Aufgabe statt- »Erfahrung« ist ein Wort, vor dem

dessen dadurch, dass wir ein neu- wir uns in Acht nehmen müssen.

es, noch besseres Modell entwi- Erfahrung ist der Hemmschuh je-

ckeln.

der Entwicklung. Erfahrung ist die

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Ausrede vieler Menschen, die wicklung als Individuum und

nichts Neues ausprobieren.

Mensch.

Dennoch ist es manchmal klug, Denk daran, dass Zeit deine wich-

sich auf Erfahrungen zu verlassen. tigste Ressource ist. Du erreichst so

In diesem Fall ist es besser, sich auf viel in zehn Minuten. Vergangene

seine eigenen Erfahrungen zu ver- zehn Minuten sind definitiv vor-

lassen. Sie sind meist wertvoller bei. Du bekommst sie nie mehr

als ausführliche Expertisen.

zurück.

Das Bestreben, uns selbst als

Zehn Minuten sind nicht nur

Menschen und Mitarbeiter zu ent- dein Stundenlohn geteilt durch

wickeln, muss stark bleiben. Das sechs. Zehn Minuten sind ein

Schlüsselwort hierfür lautet Be- Stück von dir selbst. Teile dein Le-

scheidenheit. Bescheidenheit be- ben in Zehn-Minuten-Einheiten

deutet uns viel, bei unserer Arbeit und opfere so wenig wie möglich

und in unserer Freizeit. Ja, sie ist davon der Bedeutungslosigkeit.

bestimmend für uns als Men-

Das meiste ist noch immer

schen. Sie bedeutet nicht nur nicht getan. Lasst uns ein Haufen

Rücksichtnahme und Respekt für positiver Fanatiker sein, die sich

unsere Mitmenschen, sondern mit unerschütterlicher Hartnä-

auch Freundlichkeit und Großzü- ckigkeit weigern, das Unmögliche,

gigkeit. Wille und Stärke ohne Be- das Negative zu akzeptieren. Was

scheidenheit führen oft zu Kon- wir wollen, das können wir und

flikten. Gepaart mit Bescheiden- das werden wir gemeinsam schaf-

heit sind Wille und Stärke die fen – wunderbare Zukunft.

heimlichen Waffen für deine Ent-

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Inhalt

Vorwort

Einleitung

Teil 1 Ingvar Kamprad - Der Mensch und der Mythos

1 Das Geheimnis hinter IKEA

Einfachheit ist eine Tugend

2 Der Mensch und der Mythos

Der Staatsstreich

Die Antriebskraft

Die bewusste Führung

Ingvars Bodenstrategie

Wenn er sich entschieden hat

IKEA Homeshopping

Bewusst oder manipulativ?

Der Legastheniker Ingvar Kamprad

Der Alkoholiker Ingvar Kamprad

Der Nazi Ingvar Kamprad

Der Geizhals Ingvar Kamprad

Entschuldigungen und Ausreden

Die Kremlologie

Misstrauen und Spione

Der Blick des Chamäleons

Die Hackordnung

Teil 2 Das Unternehmen

3 Die IKEA-Maschine

Die »Pipeline«

Swedwood – die Industriegruppe

4 Die Lieferanten

Der Riese im Osten

Erfolg oder Fiasko?

Das Kann-alles-Regal

Lieferantensterben

5 »Das Sortiment ist unsere Identität«

Der Weg der Macht

Ein Produkt wird geboren

Atemberaubende Produkte und umwerfende Artikel

So entwickelt man einen Couchtisch

Konkurrenzvorteile

IKEA stiehlt doch nur das Design anderer

IKEAs Rückgrat

6 Die Logistik – der Weg der Ware

Die Bedeutung des Herbsts

Der Unwille zum Ausbau

Die Anzahl der Artikel im Einrichtungshaus

Der Fluch der Instant Gratification

Die Konkurrenz und das Sortiment

7 Das Einrichtungshaus –Hochburg der wirtschaftlichen Macht

Interieure und Kompakte

Öffnet eure Geldbörsen!

Mechanischer Verkauf

Heiße, heißeste und kalte Flächen

Drei Asse und ein König

Wie man verführt wird

Wie man sich entscheidet

Kommerz, zur Philosophie erhöht

Die Kernaufgaben des Einrichtungshauses

8 Die IKEA-Kultur

Der Mythos vom Moos auf der Steinmauer

Kungens Kurva

Das bedeutsame Klischee

Die alltäglichen Symbole

Wer zuletzt lacht, lacht am besten

Die eigene Verantwortung

Ingvars Spitzel

Die Konzernsprache

Umsetzungsvermögen

Unsichtbare Hierarchie

Anekdoten

Ingvar bekommt Konkurrenz

Führung nach IKEA-Art

Teil 3 Die Zukunft

9 Der Wind des Wandels

Die Beamtenherrschaft breitet sich aus

Nur wer schläft, sündigt nicht

Weibliche Chefs sind Mangelware

Die Bürokratie als Adelszeichen

Misstrauen gegen das Andere

Wenn Ängste zu regieren beginnen

10 Der reichste Mann der Welt – ein Lügner?

Was es bedeutet, die Wahrheit zu sagen

So funktioniert es

Ein Vorbild

Was feststeht

Es ist noch schlimmer

Refaat und Ingvar

11 Das gute Unternehmen?

Die Zusammenarbeit mit Greenpeace

Borneo

Die Teflonstrategie

Die Wirklichkeit unter dem Teflon

Der Wald, der nie zurückkommt

Die Klimafrage – eine interessante Frage von Desinteresse

Risse in der Fassade

12 Die Kamprad-Monarchie

Der Mentor der Söhne

Erwerben, erben, verderben

Die Brüder Kamprad

Todesangst

Der größte Fehler seines Lebens

Ingvars neuester Konzernchef

Nachwort

Anhang - Das Testament eines Möbelhändlers

Unbenannt